第二章 文獻探討
第一節 競爭策略
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一、 一般性策略
一般性策略為麥克‧波特（Michael Porter）所提出，可分為差異化策略、低 成本領導策略、集中策略，這三種策略為競爭策略中的基礎方針，許多企業在進 行策略規劃時，都會將這三種策略納入為考量的要點。當然，策略的運用必須要 依企業的體質判定會是比較務實的做法。例如：重視差異化策略的企業，因為必 須投入資金在產品的開發和改良，自然很難做到低成本領導。
表 2－2 一般性策略
廣泛的目標市場 狹窄的目標市場
低
成本 低成本領導 成本專注
（集中）
差異
化 差異化 差異化專注
資料來源：唐彥博、張甫任，策略管理（臺北市，一品文化出版社，2011 年）， 頁 137。
（一）差異化策略：
企業創造出一個特色產品是「人無我有」，這種特色就是俗稱的「差異化」。
1差異化的範圍很廣泛。包含了產品功能、產品設計、產品包裝等…。總而言之，
就是要創造出讓顧客感受不同的產品，且能夠讓顧客為這項商品支付比同類商品 更高的價格去購買，而企業也因為擁有相對於競爭者的產品優勢，才能夠繼續在 市場中生存。關於差異化策略的延伸，範圍很廣，唐彥博、張甫任（2011）提出 了企業執行差易化策略的九大構面，運用不同的角度來呈現差異化策略的不同構 面，如表 2－3。
1 經理人月刊編輯部，3 種基本策略：選擇最適策略，提供獨特價值，經理人，2009 年 3 月 3 日。
http://www.managertoday.com.tw/articles/view/1741
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二 、行銷策略
行銷策略是指企業將產品銷售到市場前，所擬定的一切策略規劃。行銷策 略又稱作行銷組合，可以分為四種主要元素，分別為產品（Product）、價格（Price）、 通路（Place）、促銷（Promotion），5現在，以這四種元素為主的行銷組合已經被 廣泛的運用在行銷學界當中。關於行銷策略，本論文的觀點如下：
產品（Product） 價格（Price）
通路（Place） 促銷（Promotion）
圖2－1 行銷策略四方圖
（一） 產品策略：
重視產品開發，藉由推出符合大眾喜愛的產品，增加在市場上的接受度和市 佔率。例如：2000 年，蘋果推出了隨身 iPod ，在市場上熱賣。有別於市場主流 CD 隨身聽，iPod 是一種隨身音樂播放機，體積小且攜帶方便。最初，賈伯斯認 為把音樂燒錄到 CD 太麻煩了，而且 CD 可以放入的音樂量太少。隨後，蘋果收 購了東芝 1.8 英寸 5GB 的小硬碟的專利，並且打造了以 iTunes 為中心的軟體平 臺，用來連結 iPod 硬體，將 MP3 音樂灌入，讓消費者只要攜帶 iPod 這台小台機 器，就能享受到高品質的音樂饗宴。這是產品策略的一種案例，藉由產品的創新，
吸引更多消費者的注意。產品策略和差異化策略不大相同，產品策略專注於產品 的部分，差異化略重視的是與競爭對手的差異性，層面較廣，包含品牌、產品、
售後服務、付款方式。
5 林建煌，行銷管理（臺北市：華泰文化出版社），頁 63。
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（二）訂價策略：
企業因為自家產品在市場定位的不同，在推出新產品時，首先要考量到自家 產品的價格在市場的接受度，因為合理的訂價才送夠讓更多的消費者願意購買產 品。例如：蘋果日報 2003 年 5 月剛進入到台灣時，以每份 5 元的價格吸引消讀 者的注意，國內報業《聯合報》、《中國時報》為了迎戰蘋果日報，也將價格從每 份 15 元下調至 10 元。由於，蘋果日報的頁面內容全彩，圖文排版和設計精美，
提供的資訊豐富齊全，所以在市場的銷量良好。待累積一定的讀者群以後，便將 價格調整成 10 元。2005 年，蘋果日報重新評估了訂價策略，認為自家報紙的品 質和內容相對於競爭對手具有優勢，如果將價格提高，可以在戰局混沌的報業大 戰中，獨樹一格，讀者可以輕易分別出報紙的市場定位。之後，蘋果日報將售價 由每份 10 元調整至 15 元。6
（三）通路策略：
藉由經銷商和銷售網路來販賣產品，因此，品牌廠並不會在第一線去接觸消 費者，但對品牌廠而言，產品越熱賣或著品牌價值度越高，那麼可與通路商議價 的空間就越大。當然除了傳統的經銷商與零售商外，也有其它的通路策略是不需 要借力於下游廠商，可以靠自己的力量將產品推廣出去，比如：郵購、電話購物、
多層次傳銷等等。在網路時代來臨後，通路已經不限於實體店面。網路商店和各 項軟體服務、數位內容都可以在網路虛擬平臺經營販售。總之，只要消費者願意 掏腰包，任何通路都是最佳的通路。
（四）、促銷策略：
企業運用讓利的行銷手法去刺激市場的買氣，這是一種短期的行銷策略，
常見的方式有打折、買一送一、包送到家、附贈品等等。促銷策略最主要的目 的在於吸引消費者的注意，並且希望藉由顧客的消費體驗來改善產品在市場中的 形象，藉此擴張產品的市佔率。
6 謝慧鈴，《蘋果日報》在台灣發行紀實，人民網，2004 年 2 月 2 日，
http://www.people.com.cn/BIG5/14677/21963/22063/2315059.html。
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三、成長策略
成長策略可分為垂直整合、水平分工、多角化。這三種策略會被歸納於成 長策略，主要原因在於以供應鏈或價值鏈的角度去思考企業的未來發展。因此，
成長策略是一種較為進階的策略方法，會運用成長策略的企業大都有穩定的事業 部門及收入來源作為後盾，以降低了企業擴張新業務、新服務或新產品線時所面 臨的風險。
（一）、垂直整合
企業為了擺脫對供應商或通路商的依賴，自行包辦產品部分生產過程或 銷售過程。垂直整合可分為完全整合、向前整合、向後整合：
1. 完全整合：企業掌控產業所有供應鏈階段，從原物料的生產到產品組 裝乃至於最後的銷售。例如：三星公司的產品供應鏈從上游液晶面板、半導 體和 LCD 至中游各式家電產品的組裝，到下游產品的推廣和行銷，幾乎將上、
中、下游完全包辦。7
2. 向前整合：企業為了擴增通路而收購批發商和零售商，或是設立新據點負責 產品銷售，直接將業務延伸至下游領域。例如：蘋果電腦原本是 3C 產品的品牌 廠，從 2001 年開始，蘋果公司在美國境內設立了以 Apple Store 為名的服務據點，
裡面販售了各式蘋果公司相關產品，Apple tore 讓蘋果能夠接觸到第一線的顧 客，了解顧客的實際需求。
3. 向後整合：企業為了降低原物料及生產成本，將業務延伸至上游領域，以此 確保供應鏈的穩定。例如：好市多、家樂福等量販店除了賣場銷售業務外，近年 來也開始推出自家品牌商品。現在，這些量販業者不僅是通路的提供者，也是商 品的提供者，開始在自家賣場販賣自有品牌商品。
7 蘇龍飛、羅建法，三星：從“垂直整合”走向“核心輻射”，商界評論，2007 年 12 月 13 日，
http://news.mbalib.com/story/1478。
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（二）、水平分工
企業合併相同業務、生產或服務的同業以擴大經營規模。一般而言，合併、
收購與接收的對象以相同價值創造階段的競爭者為主。當然，水平分工並不代表 能夠達到規模經濟，有時企業的規模擴大，雖然可以增加產能，但市場上的需求 有限，這時，反而只會增加企業的成本負擔。再者，每一產業的標準和門檻不同，
勞力密集型產業要達到規模經濟容易；技術密集型產業要達到規模經濟不容易。
（三）多角化
企業擴張新業務，推出新產品，希望藉此促進公司整體營運的增長。多 角化策略常被具有一定營運規模的企業運用，這些大企業擁有承擔風險的能 力，可以承受多角化經營上所需耗費的資源。多角化策略可分為集中多角化、
水平多角化與複合式多角化。如表 2－7 所示。
1. 集中多角化：指企業拓展新業務時，新產品的開發從舊有技術上去作 延伸。例如：華碩公司原本的主要業務是筆記型電腦，但在集中多角化後，
華碩的業務範圍擴張到了智慧型手機、平板電腦等等，這些產品與舊有技術 相關性高。
2. 水平多角化：指企業拓展新業務時，新產品的開發從舊有市場去作延伸。
例如：小米科技原本從事智慧型手機品牌的經營，但在水平多角化後，小米 科技推出了小米行動電源、小米耳機、小米隨身 Wi－Fi，這些都是與舊有市 場銷售類型相關性高的產品。
3. 複合式多角化：指企業拓展新業務時，選擇了與舊有市場、舊有技術 無相關的產品及服務。例如：SONY 公司最早是以收音機起家，慢慢的推出 了電視、隨身體、相機等產品，這些都是屬於消費性電子產品的範圍。2001 年後，由於受到了經濟不景氣的影響，使的原本引以為淤傲的消費性電子產 品被市場上的技術創新者取代。此後，SONY 開始轉型，以多角化的方式投
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入到許多與舊有業務毫無相關的產業，例如：唱片、電影、金融、化妝品等…。
SONY 以擴張新業務平均分散風險，將公司的資產，做最有效率的運用。
表2－7 多角化策略分析表
與舊有產業關聯性
高關聯性 低關聯性
與 舊 有 市 場 關 聯 性
高 關 聯 性
水平多角化
低 關 聯 性
集中多角化 複合式多角化
資料來源：本文自行製作。
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Alexander Osterwalder（2012）在著作《獲利世代（Business Model Generation》
中有系統的將商業模式的九個要素組合起來，這九個要素分別為第一、關鍵夥