工作績效

一般而言，績效（performance）乃指與組織目標相關的所有活動，而此活動將以 其對組織目標的貢獻度予以評量。Campbell（1977）於美軍的 Project A 中，將績效分 為八個向面：（一）主要任務的熟練程度（二）非主要任務的熟練程度（三）寫作與溝 通狀況（四）額外的投入狀況（五）個人法紀的維持（六）團隊合作的發展（七）督導 與領導（八）工作管理與事務行政

另外，Borman & Motowidlo（1993）把績效分為任務性績效（task performance）

與協助性績效(contextual performance）。而任務性績效乃指主要工作任務的熟練程度；

協助性績效乃指協助組織運作的工作表現，分為五個部分：（一）主動完成規定工作之 外的活動（二）於工作中額外的投入（三）主動協助與團隊合作（四）完全依據工作守 則活動（五）全力達成組織目標（鄭志凱，2002）。

Motowidlo & Van Scotter (1994) 將工作績效區分為任務績效及脈絡績效。任務績效 為工作者在份內工作範圍內的活動所表現的熟練度；脈絡績效則為任務活動以外，對組 織效能有貢獻的其他活動所表現的熟練度。許雅隸（2001）指出績效一詞在字面上的意 義是指「表現的程度」，但在管理學上的激勵 理論中則將之解釋為「一個員工完成一 個工作」，而在組織行為上，績效是指「效率、效能與 效力三方面的整體表現」。其

又將工作績效定義為「與組織目標有關的行為，且此行為可依個 體對組織目標貢獻程 度的高低予以測量」。段柔麗(2003)績效乃指與組織目標相關的所有活動，而且此活動 將以其對組織目標的貢獻度予以評量。

二、工作績效的評估意義

（一）績效評估的定義

績效評估又稱為績效考核，國外學者Langsner(1961)提出績效評估可稱為人事評估 的理論，也就是對企業內員工的能力、表現、資質與工作態度等，以客觀且全面有系統 的方式作評量。而國內學者也有對績效評估的意義提出個別不同的見解，黃英忠(2007) 指企業對員工在過去某一段時間內之工作表現，作貢獻度之評核，及其潛能開發之判 斷，以瞭解其未來執行業務之適應性與前瞻性，據此作為調整薪資及考慮升遷、獎懲的 參考。透過表2-5 各學者分別對績效評估所下的定義中，可以發現績效評估對於員工績 效表現，設定適當的標準做正式有系統的評估，並針對實際績效和期望績效間之差異找 出原因並加以改善的過程。也不難發現績效評估與考核同義，績效評估是積極的的發掘 問題、解決問題並進一步確保計畫目標可以如期完成。

表 2-5 各學者之績效評估定義

年代 學 者 定 義

1975 邢祖援 也認為考核示對一件工作考察其經過始末，評論其正誤與優 劣，並評估其具體的績效。計畫一旦開始進行後，考核行動 即需跟隨在後。

1979 黃俊英 績效評估及績效衡量，傳統上多用「考核」來替代，即對一 件事物加以有計畫的給予評價，為減少純屬 個人偏見所造成 的誤差，他應包括一連串科學方法 與精神的運用，使所得的 結果可以真正代表一種合 理價值判斷的最終產物。

1991 吳秉恩 在調查台灣一般企業實施績效評估的主要目的時，發現調 薪、升遷、留才與解聘、獎金四項為績效評估之主要原因。

1993 張火燦，徐克成 是正式的一系列評估過程，整合、建立一套制度，用以評估、

溝通員工在某一評估期間內的工作績效，進而提供改善計劃。

2007 黃英忠 指企業對員工在過去某一段時間內之工作表現，作貢獻度之 評核，及其潛能開發之判斷，以瞭解其未來執行業務之適應 性與前瞻性，據此作為調整薪資及考慮升遷、獎懲的參考。

資料來源：參考黃英忠(2007)及李月卿(2004)

雖然，各學者對於績效評量的看法不完全相同，但是，我們卻可以發現績效評量是 企業永續發展、單位組織持續成長、個人潛能開發的重要工具，因此正確而有效的績效

評量之定期執行，已是企業、組織、個人提高競爭力的利器（鄭志凱，2002）。 1989 Cleveland，

Murphy and Willians

1.員工間之用途（between individuas－包括薪資管理、升遷、解雇、了 解員工個人績效、判別能力欠佳員工。

2.員工自我之用途（within individuals）－確認個人需求與績效、回饋、

職務調整、個人優劣勢。

3.組織制度維持之用途（documentation）－包含人力資源規劃、訓練需 求、目標達成評估、目標確認、人事制度評估、權力結構強化、組織發 展需求等。

4.書面記錄之用途（documentation ）－人事決策之書面記錄、符合法 令規範要求等。

資料來源：參考黃英忠(2007)及洪淑葵(2002)整理。

Cameron (1978)認為績效的衡量，組織及工作績效的衡量，一直是企業經營者 所關注的重點，但是應該以何種標準來衡量，仍沒有一定的標準，Campell (1977) 以單一標準之績效評估方式歸納 19 個為人所常用的指標，發現最常用的是「整體 績效」、「生產力」、「員工滿足」、「利潤」與「離職率」。

陳明璋（1979）指出組織績效之研究有以下現象：

1.績效的定義爭論較多，其具體涵義迄今未定，概念也常隨研究者之興趣任意加以 界定。

2.績效的主題討論最多，卻最不為人所了解，主要係很少人有系統地以它為分析之 主題。

3.績效的範圍涉及多種學科：如心理學、社會學、組織理論、管理學及行為科學皆 以此為研究對象。

4.績效的衡量標準：效率、生產力、獲利率、適應力、彈性、穩定性、成長、工作 滿足 及士氣等都是績效衡量標準。

Hitt (1979)認為良好的績效評估標準，必須符合下列條件：

1.必須與組織的目的和目標為基準。

2.應能允許組織具有在不同環境下執行不同功能和營運的比較研究。

3.除了包括生產性的範圍外，也應包括其他相關範圍。

4.應涵蓋正面和負面。

5.決定的方法必須是用不同的分析層次。

6.決定的方法必須包括決定正確權數的步驟，以及他們對組織效率的關係。

7.所求出的準據必須符合組織的獨特性。

（三）績效評估的方式

黃英忠(2007)績效評估又稱績效考核，其評估的型態，傳統上都是由直接上司來評 定其下屬的績效，但是由下屬來評估上司的績效，較少見。目前常用的考核方式有員工 自我考核、員工相互考核、主管考核、部屬對上司考核、全方位考核及考評委員會的考 核。各方式均有其優缺點與適用時機。

績效考核的方法，就考核的技術面而言，目前一般企業採用過去導向評核(past oriented appraisal system)及未來導向評核(future oriented appraisal system)兩類，前者著重 過去績效的衡量，後者則希望瞭解員工未來潛力的發展情況，內容上雖然不同，但使用 上卻是相輔相成。

過去導向評核所使用的方法包括 1.評核尺度法 2.查表法 3.強迫選擇法 4.重要事件法 5.實地調查法 6.人員比較法；未為來導向評核所使用方法包括 1.自我考核法 2.心理評估 法3.目標管理法 4.評價中心。