教育訓練、工作績效與晉升之分析-以T公司為例
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(2) 誌謝 本論文在撰寫過程中，感謝指導教授黃英忠校長、杜佩蘭博士不厭其煩、細心指導 與建議，在此致上最誠摯的敬意及感激。同時，感謝口試委員翁銘章博士與莊寶雕博士 給予寶貴的意見及修改方向，讓論文內容更臻完善。 論文會議時，榮豐及龍生學長熱心給予協助與建議，讓我獲益良多。在學二年期間 能和同學文進、淑惠、居山及瑞榮一起學習成長，使我在學習及視野上精進不少，論文 撰寫修改過程遭遇瓶頸時，亦能互相共勉。 本論文針對個案公司教育訓練、工作績效及晉升等作研究，期間有關次級資料搜集 及統計分析，承同事炳賢的鼎力協助，使本研究得以勉力完成，最後，更感謝太太素珍 一路支持與協助照料家務，使我無後顧之憂專心的學習。 最後衷心感恩您們的支持與鼓勵，讓我完成碩士學位的夢想得以實現。. 吳瑞寅 謹誌於 國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班 中華民國九十九年七月 . I . .
(3) 摘要 本研究旨在探討 T 公司人員對「教育訓練」、「工作績效」、「晉升」之間的差異 性，研究內容包括：1.分析不同的個人特徵在教育訓練、工作績效與晉升之間的差異。 2.分析教育訓練對工作績效、晉升之差異。針對公司服務十年以上之技術/管理員以上員 工為研究對象，並透過內部訓練、考核、晉升及人事系統等次級資料予以分析。 研究結果發現如下：性別、年齡、年資、現職年資、職務對職能別訓練有顯著差異， 年資、現職年資對階層別訓練有顯著差異；年齡、年資、現職年資、職務、學歷對員工 工作績效與晉升主管職及幕僚職有顯著差異；職能別訓練對工作績效無顯著差異，階層 別訓練對工作績效有顯著差異；職能別訓練對員工晉升主管職與階層別訓練對員工晉升 幕僚職有顯著差異；工作績效對員工晉升主管職有顯著性差異，對幕僚職則無。 本研究以教育訓練對晉升、工作績效作差異比較，並未進行問卷調查，建議未來研 究者採用問卷加上部份深度訪談方式蒐集更多的資料，由組織之多構面角度深入探討研 究，或嘗試調整其他變項，研究各變數相互關係，或以教育訓練對晉升之關聯性研究以工作績效作中介效果探討。. 關鍵字：教育訓練、工作績效、晉升. II . .
(4) ABSTRACT This research purpose probe into personnel of T Company it is for ' education and training ', ' Job performances ', ' promote ' during difference, the research contents include: 1 It is analyzed that different personal characteristics are in the education and training, Job performance and difference while promoting. 2. Analyze education and training to the Job performance, difference promoted. To the technology which the company serves for more than ten years / the administrator the above staff are research objects, train, examine, promote through inside and personnel systematic grade magnitudes of materials analyze. The result of study is found as follows: Sex, age, length of employee and service seniority, length of employee and service seniority of present post, post do not train difference of showing to the function, the age and length of employee and service seniority, length of employee and service seniority of present post do not train difference of showing to the stratum; Age, length of employee and service seniority, length of employee and service seniority of present post, post, education are in charge of the duty of duty and aides and staff with promoting to staff's Job performance there is difference of showing; It has no difference of showing to the Job performance that the function is not trained, it has difference of showing to the Job performance that the stratum does not train; Function train, promote, in charge of to staff duty and stratum train, promote to staff duties of aides and staff have difference of showing; Promoting and in charge of the duty to the staff in Job performance has dominant differences, does not have the duties of aides and staff. This research takes to promoting, Job performances of education and training as the difference to compare, have not carried on questionnaire investigation, Proposing future, the researcher adopts the questionnaire to add some deep interview ways and collect more materials, construct more angles of surface and probe into and study thoroughly from what has been organized,Try, adjust, become item while being other, study every parameter interreaction, or until education and training getting related to study to promote - take working performance as intermediary's result discussion.. Key word: Education and training, Job performance, promoting III . .
(5) 目錄 第一章 緒論 ............................................................................................................................. 1 第一節 研究背景動機 .....................................................................................................1 第二節 研究目的 .............................................................................................................2 第二章 文獻探討 ..................................................................................................................... 3 第一節 教育訓練 .............................................................................................................3 第二節 晉升 .....................................................................................................................9 第三節 工作績效 ...........................................................................................................13 第四節 變項間相關性研究 ...........................................................................................17 第五節 T公司背景、業務概況及所面臨人力資源的難題 .........................................21 第三章 研究方法 ................................................................................................................... 31 第一節 研究架構 ...........................................................................................................31 第二節 研究變數 ...........................................................................................................32 第三節 研究假設 ...........................................................................................................32 第四節 資料搜集 ...........................................................................................................34 第五節 資料分析 ...........................................................................................................34 第四章 研究結果分析 ........................................................................................................... 36 第一節 樣本特性分析 ...................................................................................................36 第二節 個人特徵對員工訓練之影響 ...........................................................................39 第三節 個人特徵對工作績效之影響 ...........................................................................44 第四節 個人特徵對晉升的影響 ...................................................................................46 第五節 教育訓練對工作績效的影響 ...........................................................................49 第六節 教育訓練對晉升的影響 ...................................................................................49 第七節 工作績效對晉升的影響 ...................................................................................50 第八節 假設驗證結果 ...................................................................................................51 第五章 結論與建議 ............................................................................................................... 54 第一節 研究結論 ...........................................................................................................54 第二節 研究限制 ...........................................................................................................57 第三節 研究建議 ...........................................................................................................58 參考文獻 ................................................................................................................................. 60 一、中文參考文獻 .........................................................................................................60 二、英文參考文獻 .........................................................................................................63. IV . .
(6) 表目錄 表 2-1 教育訓練的定義 ........................................................................................................... 3 表 2-2 教育、訓練、發展三者之比較.................................................................................... 5 表 2-3 教育訓練的目標............................................................................................................ 7 表 2-4 階層別教育訓練的重點................................................................................................ 9 表 2-5 各學者之績效評估定義.............................................................................................. 14 表 2-6 績效評估目的.............................................................................................................. 15 表 2-7 人力資源管理中教育訓練對組織績效之實證研究整理.......................................... 20 表 2-8 考核標準表.................................................................................................................. 27 表 4-1 個人特徵樣本之描述性分析...................................................................................... 36 表 4-2 職能別/階層別訓練、工作績效、晉升之描述性分析............................................ 38 表 4-3 性別＊職能時數交叉表.............................................................................................. 39 表 4-4 性別＊職能及階層時數卡方檢定.............................................................................. 39 表 4-5 年齡＊職能時數交叉表.............................................................................................. 40 表 4-6 年齡＊職能及階層時數卡方檢定.............................................................................. 40 表 4-7 年資＊職能時數交叉表.............................................................................................. 41 表 4-8 年資＊階層時數交叉表.............................................................................................. 41 表 4-9 年資＊職能及階層時數卡方檢定.............................................................................. 41 表 4-10 現職年資＊職能時數交叉表.................................................................................... 42 表 4-11 現職年資＊階層時數交叉表.................................................................................... 42 表 4-12 現職年資＊職能及階層時數卡方檢定.................................................................... 43 表 4-13 職務＊職能時數交叉表............................................................................................ 43 表 4-14 職務＊職能及階層時數卡方檢定............................................................................ 43 表 4-15 學歷＊職能時數交叉表............................................................................................ 44 表 4-16 學歷＊職能及階層時數卡方檢定............................................................................ 44 表 4-17 性別對工作績效之差異分析.................................................................................... 45 表 4-18 個人特徵各構面對員工績效構面之差異分析........................................................ 45 表 4-19 性別對員工晉升之差異分析.................................................................................... 46 表 4-20 個人特徵各構面對員工晉升主管職構面之差異分析............................................ 47 表 4-21 個人特徵各構面對員工晉升幕僚職構面之差異分析............................................ 48 表 4-22 教育訓練各構面對工作績效構面之差異分析........................................................ 49 表 4-23 教育訓練各構面對員工晉升主管職構面之差異分析............................................ 49 表 4-24 教育訓練各構面對員工幕僚職構面之差異分析.................................................... 50 表 4-25 工作績效對員工晉升主管職構面之差異分析........................................................ 50 表 4-26 工作績效對員工晉升幕僚職構面之差異分析........................................................ 51 表 4-27 個人特徵對教育訓練影響之驗證結果.................................................................... 51 表 4-28 個人特徵對工作績效影響之驗證結果.................................................................... 52 表 4-29 個人特徵對晉升驗證結果........................................................................................ 52 表 4-30 教育訓練對工作績效驗證結果................................................................................ 52 表 4-31 教育訓練對晉升驗證結果........................................................................................ 53 表 4-32 工作績效對晉升驗證結果........................................................................................ 53. V . .
(7) 圖目錄 圖 2-1 擬定行為目標之架構圖 ............................................................................................... 8 圖 2-2 專業技能訓練體系圖(OFF-JT).................................................................................. 22 圖 2-3 公司訓練體系圖(OJT)............................................................................................... 23 圖 2-4 T公司技術士暨督導晉升路徑圖............................................................................... 29 圖 3-1 研究架構圖.................................................................................................................. 31. VI . .
(8) 第一章 緒論 企業強調考訓用合一，制度上認為「教育訓練」、「晉升」、「工作績效」應具顯 著的正向關係，惟目前學術上仍缺三項整合研究，希本研究能有較明確結論，T 公司因 民營化後組織變革，經營階層及人資部門主管更動頻繁，訓練、晉升及績效考核仍存在 問題，本研究盼能提供 T 公司作為其遴選及培育公司未來發展所需的人才，並解決技術 傳承問題，使企業免於人才斷層，而得以永續經營，亦希望爾後作為企業界有興趣研究 人員之參考。. 第一節 研究背景動機 國內文獻中有關針對企業「教育訓練」 、 「晉升制度」 、 「員工績效」個別的研究不在 少數，教育訓練與晉升制度相關研究（鐘葶恩，2008；林佐錫，2008；徐月玲，2008； 李蘊真，2006），教育訓練與員工績效相關性之研究（蔡怡純，2008；李昭誼，2007； 林勇志，2006；段柔麗，2003） ，員工績效與晉升之關係研究（劉俊良，2008；李亞純， 2008；柯邦儒，2007；鄭正任，2006）但涉及三者關係的研究並不多見，本研究就其關 係作探討。 本研究研究個案-T 公司為原屬國營傳統製造事業，為配合政府政策，持續辦理各 項改革的措施，如組織精簡與變革、精簡人力以節省人事費用支出，以提升競爭力，T 公司為因應業務發展的需要並培訓員工，亦成立「員工訓練中心」。公司為配合政府政 策，經釋放公股改為民營，在劇烈的市場競爭環境中要能存活，公司員工必須要有旺盛 的學習精神，才能跟得上時代的腳步與社會的脈動，公司才具有競爭力。 為使組織在人力精簡後仍然能夠正常運作，人力素質的提升就很重要，惟因公司於 國營期間約 10 年的人力凍結政策，也造成目前人力斷層現象，加以現有員工過半數已 符退休要件，退休潮的來臨雖因退休年齡延至 65 歲，暫緩人才接續的迫切性，如何開 發人力資源，提升組織的競爭力及人力的素質、促進員工持續成長，以提高生產力實為 公司當務之急。 訓練的本質在於提升員工的知能，訓練的目標在於組織成效的提高，為了能夠瞭解 訓練是否能夠讓學員學習到與工作有關的知識技能、改善工作態度，並將所學習到的知 識技能運用到工作職務上，使訓練評估工作不僅止於反應層次，而能作更深、更進一步 的評估升遷制度對員工個人而言，除有助於滿足其安全、歸屬與個人成長的需求外，更 1 . .
(9) 可以增加訓練 與技能的發展、可以激發內在的工作熱忱、與提供在職場中公平與正義 的認知。它在人力資源管理（HRM）的功能中扮演著相當重要的角色，與 HRM 的其 他活動如：甄選、績效評估與教育訓練等均息息相關，並交互影響到員工工作態度及勞 資關係等，進而對組織的最終績效（如投資報酬率、企業形象）的達成有著密切的關連。 依過去資料顯示，T 公司因民營化後組織變革，經營階層及人資部門主管更動頻 繁，訓練、晉升及績效考核仍存在以下問題： 一、民營化後組織扁平壓縮晉升空間，尤以基層幕僚職位更為欠缺。 二、人員精實造成人力斷層，影響經驗傳承，員工由 2000 人減為 950 人。 三、人資主管更替導致政策前後不一，如績效評估:目標管理改為績效責任。 四、訓練偏重工場操作或法令職務別訓練，管理等階層別訓練相對不足。 此為本研究以 T 公司做為研究的考量原因。. 第二節 研究目的 根據研究背景與動機，本研究採取搜集個案公司內部訓練、考核及晉升等次級 資料方式，針對 T 公司服務十年以上之技術/管理員以上員工為研究對象，進行教育 訓練及晉升與工作績效的差異研究，茲將本研究的目的，說明如下： 一、分析個人特徵對「教育訓練」、「工作績效」、「晉升」之差異。 二、分析「教育訓練」對「工作績效」之差異。 三、分析「教育訓練」對「晉升」之差異。 四、分析「工作績效」對「晉升」之差異。 五、針對 T 公司教育訓練、工作績效與晉升之差異研究結果提出建議，以供其 制定人力資源相關政策之參考。. 2 . .
(10) 第二章 文獻探討 本研究以T公司的訓練制度與晉升及工作績效關係做為研究主題，內容包括教育訓 練體系、重要性與目的、訓練種類與方法及升遷之相關理論等，並了解T公司目前的訓 練與晉升制度及工作績效其關聯性，透過此制度的結合，提升員工的知識、技能與態 度，解決員工未來發展及技術傳承問題，使企業免於人才斷層，而得以永續經營。. 第一節 教育訓練 一、教育訓練的定義 Robbins（1982）指出教育訓練是一種學習經驗，試圖使個人在能力上有相對持久 的改變以增進工作績效。Nadler（1984）則從人力資源發展的角度，將教育訓練定義 為雇主所提供有組織的學習經驗，而員工需在一特定的時間內完成，以求對組織整體 績效的提升。國內學者郭芳煜（1987）認為教育訓練是經由連續而有系統的發展計畫， 以增進員工的知識與技術、改善工作態度，進而提高工作效率與生產力。張波鋒（1988） 教育訓練從廣義的角度著眼，凡有計畫、有組織，目標在協助個人增進其能力的措施。 據上所述，本研究將教育訓練定義為雇主提供的一種具有計畫、目標及組織的學習 經驗，以增進員工知識與技能及改善工作態度，提升其工作績效，進而促進組織整體的 績效提昇。 茲將各學者所提出的定義整理如表2-1： 表 2-1 教育訓練的定義 年 代. 學 者. 1982. Robbins. 1984. Nadler. 1988. 張波鋒. 教 育 訓 練 的 定 義 教育訓練是一種學習經驗，試圖使個人在能力上有相對 持久的改變，以增進工作績效。 從人力資源發展的角度，教育訓練是指雇主所提供有 組織的學習經驗，而員工需在一特定的時間 內學習完 成，以求對組織整體績效的提升。. 教育訓練從廣義的角度著眼，指凡有計畫、有組織目標 在協助個人增進其能力的措施。 1989 郭芳煜 教育訓練是經由連續而有系統的發展計畫，以增進員 工的知識與技術、改善工作態度，進而提高工作效率 與生產力。 2007 黃英忠 則認為教育在於幫助個人奠定其日後發展自我的基 礎，並充實其本身發展的潛能；訓練則是基於工作上 或業務上的需要而培養個人技能或知識;兩者同為增加 企業生產力之員工能力發展。 資料來源：參考黃英忠(2007)及黃誌瑩(2001). 3 . .
(11) 在探討教育訓練的意義時，一般會先將教育(education)、訓練(training)與發展 (develop) 加以分析。這三個概念，雖然在其目標和功能上有所不同，但是這三者仍 然是有相當程度的關聯性，並非相互獨立可以清楚劃分的。 訓練與發展主要在改進員工個人的知識、技術、能力或態度，許宏明（1993） 認為訓練是求「技術」的改變；教育是求「知識」的改變；發展是求「態度」的改變。 張添洲（1999）指稱訓練是提昇某項工作的能力，適應工作的改變、調整；教育則是 培養個人的實力以發掘其潛能，發展則是由組織的每個成員發揮其潛能、生產力而達 成，三者皆在提 昇組織的人力素質。李嵩賢（2001）指出訓練與發展同屬人力資源 發展的一環。 吳瓊治（2002）提出其他學者針對教育、訓練與發展也有下列主張： 1. DeSimone & Harris(1998)：訓練包括特定的作業或工作提供特定的 KSAs 過程；發 展則是一方面在增加員工執行現在工作的能力，一方面為未來的職責準備的過 程；前者始於初進組織之際，後者則始於員工熟練工作之後。 2. Go’mez-Mejia et al.(1998)：訓練是提供員工特定的技能，或是幫助員工糾正工作缺 失的過程；而發展則是提供員工關於組織將來需要的能力。 3. Megginson et al.(1999)：教育是一種高度結構性的有計畫學習，學習的目標則是心 靈的訓練(to train the mind)。 4. Walton(1999)：發展是員工潛能的實現，透過相關活動與輔助的過程，使員工對中 期及長期的機會，更能掌握；教育則有較廣大的理念，教育的解釋與前述 Megginson 等人的理念相近。 5.Kleiman(2000):訓練是為了有效執行目前工作的需要，發展主要為未來工作做預 備，訓練與發展同樣是對員工的知識、態度與技巧進行徹底的 改變，以提昇品質 與效率。 6. Dessler(2000):訓練是指提供現職或新進員工執行其工作所需的技能；因此，訓練可 能告訴作業員如何操作新機器，告知業務人員如何銷售公司產品；而發展則是較 長期導向，其目的在於訓練現在的管理者，或培養未來的管理者，培養解決問題 的知識與技巧。 7. Martin & Jackson(2000)：訓練是幫助員工個人去學習技能或技術的過程，因此訓練 有其終了之時；而發展則是強調個人的成長，它是透過有計畫的活動與體驗，得 4 . .
(12) 到相當廣泛柔性技能(soft skill)的過程，因此發展是無止境的。 8. DeCenzo & Robbins(2001)：訓練是促使員工個人做長期持續的改變，以提升員工執 行工作能力學習經驗；而發展則是以未來為取向的訓練 (future-oriented training)， 重點放在員工個人的成長。 9. Ulrich (2001):訓練與發展是人力資源投資於系統化的課程，促進員工在不同階段的生 涯發展並建構一套啟發性經驗，讓員工從學習中獲得主要的技能，在訓練和學習中 培養專業能力，由團隊的合作機制與性質來增加專業能力，人力資源必須結合以上 訓練發展方法，以確保員工具備因應工作需求的能力。 表 2-2 教育、訓練、發展三者之比較 教育. 項目. 訓練 引起個人行為改變的 歷 程。一般是為了獲得目前 工作上所需的知識和技 能。. 發展. 定義. 針對未來工作及前程發展 的需求，學習並獲得系統性 的知識與觀 念，以處理未 來將面對的職務和情境。. 結合個人需求與組織成長，透 過有計畫的教育訓練，使員工 的事業前程規劃能與組織目 標相結合。. 目的. 提供知識、觀念與技術，以 提供特定知識和技能，以 確保組織擁有充分運用的人 因應環境的變遷。 有效執行某一特定的工 力，以順利達到組織目標。 作任務。. 導向. 將目前所學運用於未來，以 將所學運用於解決目前 將目前所學運用於未來，配合 中、長期目標為導向。 實際需，以短期目標為導 組織及個人發展需要，以長期 向。 目標為導向。. 範圍. 處理有關認知、技能與價值 處理個人工作及成長目 的整合。 標下的任務。. 整合組織和各部門的目標與 任務。. 投資報酬. 性質上屬於短期投 資，若 教育後無適當職位可安 置，或轉到其他公司，對原 公司將形成 投資的損失。. 訓練對工作的影響是可 立竿見影，由於訓 練後 可立即使用，投 資上所 冒的風險較低。. 發展重視的是組織長期的目 標和個人生活品質的提昇，結 果不明 顯也不易掌握，屬於 長 期投資，所擔負的風險自 然較大。. 時間. 中、長期. 短期. 企業長期的永續經營。. 功能. 培養組織所需人才. 配合員工的職務與工作所 促進個人和組織的成 長 需. 出發點. 以個人為主. 以工作為主. 個人和組織並重. 人力規劃. 中、長期人力規劃. 短期人力規劃. 長期人力規劃. 資料來源: 吳瓊治（2002）. Chiesa & Barbeschi(1994)認為企業可以透過職內訓練(on job training,OJT)、職外訓 練(off job training, Off JT)等方式持續學習，使企業更具競爭力的核心知能；而藉由教育 訓練以培養組織成員的能力，也是強化組織的重要競爭優勢之一(Schuler & Jackson,1997;. 5 . .
(13) Dessler, 2000; Noe et al.,2000; Ulrich, 2001;李嵩賢,2001；李漢雄,2001)。 黃英忠（2007）則認為教育在幫助個人奠定其日後發展自我的基礎，並充實其本身 發展的潛能；訓練則是基於工作/業務上的需要而培養個人技能或知識。二者均為增加 企業生產力之員工能力發展。一般企業常將其併用，稱為「教育訓練」或簡稱「訓練」。 綜合上述各學者專家所提出教育訓練的定義，本研究將「教育」、「訓 練」合併 為「教育訓練」。並將其定義為:「在於培養員工的知識、技能、態度、習慣與解決問 題的能力，激發員工最大的潛能，以因應目前或未來公司、職位的需要等有計畫的訓練 活動」。. 二、教育訓練實施的目的 教育訓練的目的依據 Swanson(1987)的研究可以分為二方面來說 : （一）就個人而言：教育訓練對個人的目的主要是提昇個人的能力、態度和自信等。 而個人的能力、態度一旦提昇後，不僅在績效、薪資將隨之提昇、日後在其他工作選擇 上，亦較有足夠的籌碼。 （二）就組織而言：教育訓練對組織的目標包括提昇員工素質、增加獲利率、提昇 組織凝聚力、組織中人際關係的改善及增加員工適應力與專業知識等。有效的教育訓練 可以增加生產效率，若再配合其他之人力資源措施，可以增加員工之安全感、減少組織 之流動率，然若組織的教育訓練未能配合個人興趣與工作內容時，則可能發生資源之利 用未能達成有效用的後果。 Nadler（1979）也曾對教育、訓練及發展三項活動在目的及功能上加以說明：「教 育」是欲培養員工在某一特定方向、或提昇目前工作能力，以期配合未來工作能力提昇 的規劃、或擔任新工作時對組織能有較多的貢獻。教育活動的功能是提昇員工基本的、 廣泛的能力。「訓練」是為了改善員工目前的工作能力及對新工作能夠立即的投入，相 對的可以馬上有所產出。「發展」的目的是擴大個人及企業視野，提昇整體企業的營運 目標總體績效發展通常包含組織發展 與個人發展，兩者有密切的關係。Watson（1979） 認為教育訓練固然有差異，但相互關聯性卻不可忽視，因為兩者在傳授知識、技能的態 度都是一致的。 Noe(1998)認為員工在充份瞭解訓練目的時，他們的學習效果將會是最大。洪榮昭 (1996)的看法就有一些的不同，他認為訓練的目的就是要造成員工行為的改變，其中又 6 . .
(14) 可以分成三個領域：(一)認知領域(cognitive domain)：主要乃指智力而言，包含：認識、 理解、應用、分析、綜合、評鑑能力。(二)情感領域(affective domain)：乃態度、感情、 人生觀、興趣、欣賞、順應、適應能力。(三)技能領域(psychomotor domain)：表現於相 關生理活動的能力與技術。 上列三種領域，乃是教育訓練活動的三個面向，因此，依據教育訓練需求分析之後， 將訓練分為如上三種領域，並擬定各項之訓練目標與計劃。而學者洪榮昭（1996）與張 添洲（1999）提到教育訓練的目標如表 2-3 所示： 表 2-3 教育訓練的目標 洪榮昭（1996）. 張添洲（1999）. 1.一般知識的提高。. 1.配合組織的發展需要，培植組織所需要的人力 資源。. 2.對周圍情勢判斷力的提高。. 2.配合政府要求，造就所需人才。. 3.理解經營，理性的原理與理論。. 3.發展工作人員應有的技術與技能，使工作效率 提高。. 4.該行業及公司實際知識的提高。. 4.解決操作上的困難或品質上的瑕疵。. 5.經營及管理能力的提高。. 5.改善工作品質、減少材料浪費、進行工作評估。. 6.領導力及指導力的提高。. 6.配合經營才能的發展，提高主管人才的潛能及 領導才能。. 7.個人缺點改正（包括技能與態度的觀念）。. 7.進行工作分析，改善工作流程。. 8.人際關係及溝通技巧的培養。. 8.工作標準化。. 9.專門管理技術的學習。. 9.儲備人才，透過訓練以發覺優秀人才，於適當 時機當以訓練優異者為晉升考慮對象。. 10.業務處理能力的提高。 11.新的技術與能力的培養。 資料來源：李月卿（2004）. 黃英忠(1993)表示行為目標將是讓受訓者在受訓時有所依循的指標，並於訓練中充 份的瞭解，進而在工作中實際的運用與體悟，如圖 2-1 所示：. 7 . .
(15) (中程目標) 受訓者. (最終目標). 知曉某事. 能作某事. (學習目標). (行為目標). (訓練過程). 圖 2-1 擬定行為目標之架構圖 資料來源：黃英忠(1993)《產業訓練學》 。台北：三民書局，頁167. 本研究認為教育訓練可.提供員工學習工作所需之知識、技術及能力，協助員工 發揮潛能，面對新工作挑戰，並提昇產品品質。提昇員工之工作適應力，使員工能勝 任工作，增進成長及升遷機會。及養成員工正確的工作習慣與良好的工作態度，提昇 其工作滿足感，降低流動率。. 三、教育訓練的實施 1.依訓練階段區分: (1) 職前訓練 「職前訓練」指員工擔任某項職務之前，給予該職所需的知識、技能方面的訓練， 以減少員工自行摸索的時間，讓他們能更容易進入狀況。 （2）在職訓練 「在職訓練」又稱工作崗位上的訓練，主要在工作中由主管教導員工所缺乏的 知識、技術或能力等。這種方式通常在工作時間內舉行，節省時間，讓員工可以 邊做邊學而馬上運用於工作中。 （3）晉升訓練 「晉升訓練」是指：員工晉升到某一職務前所接受的一連串訓練，一方面可以 幫助個人更容易勝任該職位 ,另一方面也可從訓練中發現該員工是否真正具備某 一職位的能力，減少錯誤的晉升決策。 2.依訓練場所區分. 8 . .
(16) （1）工作中訓練 「工作中訓練」（On the Job Training , O.J.T）是指：以實際執行工作的方式讓受訓者學 習其工作，通常會指定一名有經驗的人員或主管來指導。其優點在於節省費用，且受訓 者可以藉由實際工作所獲得的回饋。 （2）工作外訓練 「工作外訓練」（Off the Job Training , Off J.T）是指：離開工作崗位，接受專門人員教 育訓練的活動。也就是在某一期間內，集中員工在工作崗位外的訓練場所，聘請適當的 講師，針對員工不足的部分進行訓練。 3.依訓練對象特性區分 李在昊(1979)認為一般以能力開發為主的員工教育訓練可區分如下： （1）階層別訓練 「階層別訓練」是指 :係以組織之職位階層秩序為中心，可分為基本階層及管理階層； 基本階層又分為一般職員階層及作業階層(含新進職員)，管理階層則分為最高經營層； 中級管理層；現場監督層。其訓練重點如表2-4所示： 表 2-4 階層別教育訓練的重點 階層區分 最高經營層 管理 中級管理層 階層 現場監督層 基層 (職員、作業員). 能力開發的重點 戰略決策能力 企劃能力 管理決策能力 協調能力 業務決策能力 分配能力 技術能力 執行能力. 資料來源：黃英忠（2007）人力資源管理. (2)職能別訓練 「職能別訓練」指：以直接生產和營業，以及配合生產與營業之管理部門(人力資 源、財務)為對象。其以各部門之所有階層參與為原則，如業務訓練時，上自負責業務 部門經理、副理專員及一般職員都參與。本研究採階層別與職能別作為研究課題。. 第二節 晉升 ㄧ、晉升的定義 國內相關研究文獻，多集中在公務人員或軍事體系中的陞遷制度，其所使用字彙 多用「陞遷」而非「晉升」。張金鑑(1973)所謂晉升(升職)意指職責事實的加重，從而 在薪給、權限與地位上亦有增多之變化。王德馨(1978) 升遷乃指工作人員任用滿ㄧ定 年限，考核成績及品行係屬優異者，予以提高其職位及待遇或較高之地位與聲譽。傅 9 . .
(17) 肅良(1987)認為「陞」為陞任， 「遷」則為遷調，意指各機關首為因應業務、管理及個 人需要，對現職人員之職務或職位，作有計劃的陞任、平調或降調，以加強人力運用， 增進工作效率。謝安田(1999)提出在企業組織內的升遷(advancement)狹義上常叫做擢升 (promotion)，升遷制度能夠使員工在公司內產生一種成就感，而員工更會對未來的前 途抱有極大的希望，更能激發出工作的意願與工作的熱忱。黃英忠(2007)提出升遷是 指員工在服務一定的年限後，經過考核成績優異者，提高其職務，使取得較高之待遇、 地位、權力、以激勵員工固守崗位、負責盡職，無怨無悔地付出。 蔡秀涓(1998)就學理來說，提出升遷代表著組織內部人力流動的一種方式，包含 有員工在組織內向上層級與平行層級的流動。換言之， 「晉升」與「調動」均含括其中， 而升遷，實為組織流動型態的一種。趙其文(2002)指出所謂升職，即工作人員服務一 定期間，依其成績表現，遷調比目前較高或較重要之職位而言。張潤書 (2003)則認為 陞遷係指公務人員因表現優異，機關給予地位之提高及薪水之增加，所謂「陞任」係 指由原職調至職等、地位、職責程度或俸給較高之職務或職位。蔡良文(2003)則將陞 遷謂為現職人員在本機關或至他機關，因職務調整，職責加重,從而職等提高、或俸給 提高、加給增加或地位上陞等而言.包括陞遷(Promotion)與調派(Transfer)兩者，均為人 事管理、人力資源運用與工作士氣提昇上的重要方法。而依公務人員陞遷法第四條規 定：本法所稱公務人員之陞遷，係指下列情形之一： (一)陞任較高之職務。 (二)非主 管陞任或遷調主管職務。 (三)遷調相當之職務。 國外學者 Anderson, Milkovich, and Tsui(1981)將「晉升機會」定義為員工在組織裡 從一個職位流動到另一個職位，晉升機會越多，晉升率越高。Baker(1987)則視升遷為 員工頭銜的永久改變，其導致較高的薪資、地位等，這些為員工在贏得產出競賽時的 獎賞，競賽結果會贏得員工在公司的排位和責任，公司也會給予其較多的資產和較多 的部屬。 晉升代表個人在組織裡的流動路徑(Mobility)，組織利用晉升制度辨識及掌控個人在 組織裡的職涯路徑 (Ferris, Buckley and Allen,1992)，員工在組織裡的流動路徑都是激勵 理論研究的焦點，機會一旦減少，即會降低員工對組織的認同程度及對本身工作的投 入及工作滿意度，因而晉升制度是否建全，是否能為員工認知公平，越發顯得重要。 本研究認為陞遷與晉升在詞義上是相通，仍延用一般組織熟悉的詞彙「晉升」 。其 代表個人在組織裡的流動路徑，指員工在服務一定的年限後，經過考核成績優異者，因 10 . .
(18) 職務調整，職責加重，從而職等或俸給提高、加給增加，以激勵員工固守崗位、負責盡 職，無怨無悔地付出。 二、晉升制度 在晉升制度上，文獻研究對象多集中在高階晉升或接班人計劃，其它階級晉升相 對較少。毛曉鷁(2008)曾歸納以下四類： （一）晉升制度的認知 大多數的文獻探討員工對「晉升制度的認知」闗注的焦點，主要為晉升的 衡量標準及在組織裡如何得到其它的工作，員工認知的晉升機會及影響員工認 知的因素，及晉升過程的公平認知，這類文獻著重探討員工認知到個人晉升機 會的多寡、員工所認知的晉升標準為何及晉升系統的程序公平和分配公平。 （二）關於晉升決策 此類文獻集中探討員工對晉升決策者決策過程的認知及晉升候選人衡量 準則明確程度，例如 : 績效、未來潛力，其它衡量的標準還包括年資、能力 及人口統計變數如：教育程度、年齡、性別。但 Allen(1997)卻認為過度強調 晉升候選人的人格、在職年資及與主管有共同利益等因素反而會降低員工對晉 升制度的公平認知進而帶來反效果。 （三）晉升制度的特色 這類文獻探討晉升制度的形成因素、晉升制度的特色及其如何運作。探 討形成因素的文獻認為環境因素(包括：經濟因素、法律因素及社會因素)和組 織因素(包括：組織大小、結構及技術等 (Ferris, Buckley, Allen, 1992))都會影 響組織的晉升系統。Markham et al.(1987)認為晉升機會是組織裡的的少數資 源，透過晉升制度分配到員工身上。而晉升制度由一連串規則和行政程序結合 而成。因此，如何辨識出最佳的候選人，評鑑的標準為何？及晉升的決策程序 都會影響員工對其晉升制度的認知。 （四）晉升制度中的政治運作 晉升在缺乏建立標準化的規則及衡量標準、整個過程充滿不確定性下常 被認為是組織裡最政治意味的活動。Ferris and Buckley(1990)發現政治權術與 晉升過程確有相關，Ruderman(1991)調查結果顯示晉升候選人的能見度亦是影 響主管在做晉升決策時的重要因素， Kanter(1997)則提出主管憑主管印象打分 11 . .
(19) 數會找到與自己有相似度的候選人。這類的組織，尤其當晉升決策者多為男性 時，對女性晉升到高階職位尤為不利。 Ferris, Buckley and Allen (1992)針對製造業中的食品處理公司 92 家、製藥 業 97 家及服務業的健康管理公司 63 家、保險業 95 家公司，問卷發放給 347 公司的人力資源主管或營運長作調查。(後續 Allen, 1997 年利用相同模式於 9 個產業 284 家公司重覆驗證)。研究結果提出一完整晉升制度，包括：晉升制 度形成的前因，晉升制度的特色及其對工作成果的影響。 該研究認為有三大類的因素會影響一個組織的晉升制度形成。一是總體 環境因素 (包括產業、經濟、法律和勞動市場 )，二是組織內部因素 (包括集 權化程度、正式化程度、組織大小、組織結構、策略及工會運作 )，三是工作 職務因素 (包括工作特色、職責及績效指標)。受這三類因素影響，每個組織 的晉升制度擁有不同的特色，展現在以下幾點： 1.用人決策(包括是否有內部優先政策、組織是否提供管理者明確的職涯 規劃等) 2.舉辦晉升制度的方法及程序 (包括是否會在組織內有正式的公告、是否 有提名制度等) 3.晉升決策人數多寡(包括是由一人獨裁或由多人參與討論、共同審議) 4.晉升候選人衡量準則明確程度(包括年資、績效、能力、人格特質等等) 5.晉升候選人與組織發展的適切度 6.組織內部政治力所扮演的角色。而晉升制度會影響員工的抱怨程度、員 工的職能、員工的態度、行為及組織離職率，進而影響組織績效。. 三、晉升機會與晉升型態及途徑 (一)晉升機會的意義 1.Kerr(1954)認為在組織內部會有一套規範人員晉升的規則程序，而工作進行與職位 升遷均依此制度所規範，由下而上循序漸進地發展，除了對外開放基層的工作以 外，大致而言，外人進入組織是不容易的，因此組織形成一個內部勞動市場。 2.Pergamit and Veum(1999)意指個人於組織中，能獲得晉升的可能性。 3.陳心田 (2002)認為受晉升的員工象徵薪酬的增加，對內與對外社會地位的提高， 12 . .
(20) 被賦予更大的職權、更有利事業發展的機會等意涵。 (二)晉升的型態 黃英忠(2007)認為晉升的種類依職務的性質與功能區分以下四種： 1.職位晉升制-依目前職位可晉升至直屬/非直屬上司職位，以職務的職位作基礎。 2.職等晉升制-依年資、績效之差距設定不同的職等，逐步升至最高職等。 3.雙軌晉升制-可依直線/幕僚系統或行政/專業系統交流。 4.資職分離制(雙梯制度)，一邊是資位的晉升管道，另方面是針對主管職位的派任。 (三)晉升的途徑： 黃英忠(2007)將晉升途徑可分為直線晉升與多路晉升制： 1.直線晉升-可晉升至直屬上司職位，職位及職等晉升制採此方式。 2.多路晉升-多種選擇機會，適用功能/混合式組織，雙軌及資職分離晉升制屬之。. 第三節 工作績效 一、績效的意義 一般而言，績效（performance）乃指與組織目標相關的所有活動，而此活動將以 其對組織目標的貢獻度予以評量。Campbell（1977）於美軍的 Project A 中，將績效分 為八個向面：（一）主要任務的熟練程度（二）非主要任務的熟練程度（三）寫作與溝 通狀況（四）額外的投入狀況（五）個人法紀的維持（六）團隊合作的發展（七）督導 與領導（八）工作管理與事務行政 另外，Borman & Motowidlo（1993）把績效分為任務性績效（task performance） 與協助性績效(contextual. performance）。而任務性績效乃指主要工作任務的熟練程度；. 協助性績效乃指協助組織運作的工作表現，分為五個部分：（一）主動完成規定工作之 外的活動（二）於工作中額外的投入（三）主動協助與團隊合作（四）完全依據工作守 則活動（五）全力達成組織目標（鄭志凱，2002）。 Motowidlo & Van Scotter (1994) 將工作績效區分為任務績效及脈絡績效。任務績效 為工作者在份內工作範圍內的活動所表現的熟練度；脈絡績效則為任務活動以外，對組 織效能有貢獻的其他活動所表現的熟練度。許雅隸（2001）指出績效一詞在字面上的意 義是指「表現的程度」，但在管理學上的激勵 理論中則將之解釋為「一個員工完成一 個工作」，而在組織行為上，績效是指「效率、效能與 效力三方面的整體表現」。其 13 . .
(21) 又將工作績效定義為「與組織目標有關的行為，且此行為可依個 體對組織目標貢獻程 度的高低予以測量」。段柔麗(2003)績效乃指與組織目標相關的所有活動，而且此活動 將以其對組織目標的貢獻度予以評量。. 二、工作績效的評估意義 （一）績效評估的定義 績效評估又稱為績效考核，國外學者 Langsner(1961)提出績效評估可稱為人事評估 的理論，也就是對企業內員工的能力、表現、資質與工作態度等，以客觀且全面有系統 的方式作評量。而國內學者也有對績效評估的意義提出個別不同的見解，黃英忠(2007) 指企業對員工在過去某一段時間內之工作表現，作貢獻度之評核，及其潛能開發之判 斷，以瞭解其未來執行業務之適應性與前瞻性，據此作為調整薪資及考慮升遷、獎懲的 參考。透過表 2-5 各學者分別對績效評估所下的定義中，可以發現績效評估對於員工績 效表現，設定適當的標準做正式有系統的評估，並針對實際績效和期望績效間之差異找 出原因並加以改善的過程。也不難發現績效評估與考核同義，績效評估是積極的的發掘 問題、解決問題並進一步確保計畫目標可以如期完成。 表 2-5 各學者之績效評估定義 年代. 學. 者. 定. 義. 1975. 邢祖援. 也認為考核示對一件工作考察其經過始末，評論其正誤與優 劣，並評估其具體的績效。計畫一旦開始進行後，考核行動 即需跟隨在後。. 1979. 黃俊英. 績效評估及績效衡量，傳統上多用「考核」來替代，即對一 件事物加以有計畫的給予評價，為減少純屬 個人偏見所造成 的誤差，他應包括一連串科學方法 與精神的運用，使所得的 結果可以真正代表一種合 理價值判斷的最終產物。. 1991. 吳秉恩. 在調查台灣一般企業實施績效評估的主要目的時，發現調 薪、升遷、留才與解聘、獎金四項為績效評估之主要原因。. 1993. 張火燦，徐克成. 是正式的一系列評估過程，整合、建立一套制度，用以評估、 溝通員工在某一評估期間內的工作績效，進而提供改善計劃。. 2007. 黃英忠. 指企業對員工在過去某一段時間內之工作表現，作貢獻度之 評核，及其潛能開發之判斷，以瞭解其未來執行業務之適應 性與前瞻性，據此作為調整薪資及考慮升遷、獎懲的參考。. 資料來源：參考黃英忠(2007)及李月卿(2004). 雖然，各學者對於績效評量的看法不完全相同，但是，我們卻可以發現績效評量是 企業永續發展、單位組織持續成長、個人潛能開發的重要工具，因此正確而有效的績效. 14 . .
(22) 評量之定期執行，已是企業、組織、個人提高競爭力的利器（鄭志凱，2002）。 （二）績效評估的目的 績效評估在人力資源管理作業中乃是重要的一環，一方面扮演支援性角色，提供企 業現存人力資源的基本訊息。另一方面扮演功能性角色，具有改善員工工作態度和能力 的效用，藉由考核的訊息回饋，使員工更可了解其優點及缺點，以利改善本身的態度、 行為及績效。將各學者提出之績效評估目的列如下表 2-6： 表 2-6 績效評估目的 年 代. 學. 者. 績 效 評 估 目 的. 1993. Robbins. 首先管理當局按照考績來做成人事決策，例如：升遷、調職及革職，同 時並可以指出員工有無加以訓練的必要，以改善他們目前能力以及作為 評鑑訓練計畫的成效。此外，績效考核還能提供回饋給員工，使他們了 解組織對他們的評價，並且也是分配酬償的依據。. 1986. Duerr. 1.改進個人績效 2.薪資管理 3.升遷晉用之依據 4.確認訓練及發展需求. 1989. Cleveland， Murphy and Willians. 1.員工間之用途（between individuas－包括薪資管理、升遷、解雇、了 解員工個人績效、判別能力欠佳員工。 2.員工自我之用途（within individuals）－確認個人需求與績效、回饋、 職務調整、個人優劣勢。 3.組織制度維持之用途（documentation）－包含人力資源規劃、訓練需 求、目標達成評估、目標確認、人事制度評估、權力結構強化、組織發 展需求等。 4.書面記錄之用途（documentation ）－人事決策之書面記錄、符合法 令規範要求等。. 2007. 黃英忠. 1.行政目的：在行政上可提供管理階層最客觀而正確的資料，以作為員 工升遷調任的依據，並達到人適其職的理想，同時可作為選用與留用 的參考，更可用來淘汰不適任的冗員。績效考核結果亦可用作釐訂或 調整薪資的標準。 2.發展目的：使企業或員工明瞭其工作的優缺點，有關工作優點能提昇 其工作滿足感與勝任感，發現缺點，能使了解自己工作缺陷而加以改 善，企業可以此作為訓練與發展的依據及指標。 3.研究目的：可作為各種人力研究的佐證，有些考核可做為維持/積極有 效改進員工工作水準，有些可協助主管用來觀察員工行為，亦有些可 供研究測驗效度，或其他遴選方法效果的工具。. 資料來源：參考黃英忠(2007)及洪淑葵(2002)整理。. Cameron (1978)認為績效的衡量，組織及工作績效的衡量，一直是企業經營者 所關注的重點，但是應該以何種標準來衡量，仍沒有一定的標準，Campell (1977) 以單一標準之績效評估方式歸納 19 個為人所常用的指標，發現最常用的是「整體 績效」、「生產力」、「員工滿足」、「利潤」與「離職率」。 陳明璋（1979）指出組織績效之研究有以下現象：. 15 . .
(23) 1.績效的定義爭論較多，其具體涵義迄今未定，概念也常隨研究者之興趣任意加以 界定。 2.績效的主題討論最多，卻最不為人所了解，主要係很少人有系統地以它為分析之 主題。 3.績效的範圍涉及多種學科：如心理學、社會學、組織理論、管理學及行為科學皆 以此為研究對象。 4.績效的衡量標準：效率、生產力、獲利率、適應力、彈性、穩定性、成長、工作 滿足 及士氣等都是績效衡量標準。 Hitt (1979)認為良好的績效評估標準，必須符合下列條件： 1.必須與組織的目的和目標為基準。 2.應能允許組織具有在不同環境下執行不同功能和營運的比較研究。 3.除了包括生產性的範圍外，也應包括其他相關範圍。 4.應涵蓋正面和負面。 5.決定的方法必須是用不同的分析層次。 6.決定的方法必須包括決定正確權數的步驟，以及他們對組織效率的關係。 7.所求出的準據必須符合組織的獨特性。 （三）績效評估的方式 黃英忠(2007)績效評估又稱績效考核，其評估的型態，傳統上都是由直接上司來評 定其下屬的績效，但是由下屬來評估上司的績效，較少見。目前常用的考核方式有員工 自我考核、員工相互考核、主管考核、部屬對上司考核、全方位考核及考評委員會的考 核。各方式均有其優缺點與適用時機。 績效考核的方法，就考核的技術面而言，目前一般企業採用過去導向評核(past oriented appraisal system)及未來導向評核(future oriented appraisal system)兩類，前者著重 過去績效的衡量，後者則希望瞭解員工未來潛力的發展情況，內容上雖然不同，但使用 上卻是相輔相成。 過去導向評核所使用的方法包括 1.評核尺度法 2.查表法 3.強迫選擇法 4.重要事件法 5.實地調查法 6.人員比較法；未為來導向評核所使用方法包括 1.自我考核法 2.心理評估 法 3.目標管理法 4.評價中心。. 16 . .
(24) 第四節 變項間相關性研究. 一、教育訓練與晉升相關研究 李蘊真(2006)曾對我國公務人員薦任晉升簡任官等訓練移轉之研實證發現：1.受測 者對未來生涯發展產生不確定感和無力感；2.訓練課程之規劃未能因人制宜；3.機關管 理者、監督者之支持和同僚互助，是增加訓練移轉成效之關鍵因素；4.對訓練移轉因素 無顯著差異情形存在。發現影響訓練移轉因素不一，除受訓者特質、訓練課程設計和工 作特質等因素外，現行人事法令、管理制度，不無影響受訓者之移轉成效。 林佐錫(2008)曾對我國委任公務人員晉升薦任官等訓練成果認知之評估，將訓練成 果認知之評估界定為四大構面包括受訓動機、反應層次、學習層次與行為層次，依據實 證研究結果一一進行研究假設的驗證，結果發現四大構面之成果認知均超過中間值，意 見偏向滿意或同意。在關聯性方面，受訓動機、反應層次、學習層次與行為層次之間均 呈低度至中度正相關。在因果關係方面，發現受訓動機與反應層次、學習層次、行為層 次均具有顯著的因果關係，受訓動機會正向影響反應層次、學習層次與行為層次，可見 受訓動機對於整個訓練成效具有極大的影響力。另外，反應層次會影響學習層次兩者有 正向的因果關係，學習層次會影響行為層次兩者亦有正向的因果關係，反應層次與行為 層次兩者之間並無因果關係存在。 鐘葶恩(2008)跨國保險公司南山人壽與安泰人壽在臺之教育訓練與晉升制度比較， 發現兩家公司均致力於訓練員工具有專業知識，以此為廣大的顧客服務；晉升皆多以業 績作為主要標準，擔任主管除了業務能力外，管理能力亦相當重要，安泰人壽對於不願 成為管理職之員工另闢有「全方位理財顧問」升遷管道，南山人壽則無。 徐月玲(2008)薦任公務人員晉升簡任官等訓練成績考核之研究，研究發現，現行薦升 簡訓練成績考核構面之生活管理成績、專題研討成績及案例書面寫作成績等3項，其中「案 例書面寫作成績」分數為直接影響受訓學員訓練成績不及格之主要原因。研究結論並針 對薦升簡訓練成績考核，分為訓練成績考核部分、課程設計部分及培訓制度部分等三部 分提出研究建議。 綜合上述，大多以公務人員晉升作研究實證，鐘葶恩以兩家保險公司作教育訓練與 晉升制度比較，發現數晉升皆多以業績作為主要標準，擔任主管除了業務能力外，管理 能力亦相當重要。 17 . .
(25) 二、教育訓練與工作績效相關性之研究 教育訓練在整體人力資源管理中扮演著極重要的一環，相對地訓練對於組織績效 的貢獻上也有著一定的影響程度。Hallier & Butts(1999)強調若忽略訓練活動將有可能 抑 制組織績效的成長。李漢雄（2000）認為訓練發展主要在幫助企業改善整體經營 效益與組織績效。Romon＆Fernando(2000)等學者強調企業所採取的訓練策略能加強員 工專業技能以提高生產力。 國內學者方面，黃英忠（1990）研究發現依據長期計畫實施訓練者，較能提昇工 作滿足、改善工作績效及降低離職率；呂碧茹（1999）發現生涯諮商活動之提供與主 管對教育訓練之支持對人力資源績效產生正向影響；張嘉麟（1999）研究發現高教育 訓練滿足的員工有較高的工作滿意度。 國外學者方面，Smith（1976）在管理才能模式訓練（Modeling Traniing）改善員 工士氣及顧客滿意度的研究中發現：1.實驗組的公司（受訓練）開會效率明顯高於控 制組。2.實驗組公司在公司評價、工作量的評價、升遷的平價及公司全體滿意度上， 均明顯高於控制組的公司；Lefferts(1992)在研究中發現透過有目的的訓練、指導、以 及增加工作責任等方式，可使幕僚人員擔任額外工作，且績效較佳；Whitfield(2000) 研究發現工作績效較佳的員工擁有較高水準的訓練。 洪千惠（1993）在研究中發現教育訓練制度與營收成長率達顯著正相關，而服務 業的教育 訓練完整性與營收成長率、利潤成長率成顯著正相關；羅啟峰（1995）在 研究中發現在職訓練階段中「演講法」、「電腦輔助教學」、「專案訓練」對於收入 成長率成顯著負相關；許駿煒（2000）在研究中亦發現員工教育訓練能提高公司生產 力與獲利率。在國外學者方面，先前所提及的Smith（1976）的研究中，也發現實驗 組的公司（受訓練）在銷售額、盈餘的評價上有著 顯著的差異。由以上探討可發現， 訓練與否對財務績效和人力資源績效皆有很大的影響；Herr (1992)在銷售訓練的研究 中發現公司可藉由一對一、工作中、職內訓練方式來使其銷售成長。 綜合以上國內外的研究可發現，整體上，教育訓練對於組織績效有著正向的助 益，然而若在方法上使用錯誤仍會發生負面的結果，因此，如何使訓練符合有效性與 需要性,一直為大家所關注的話題。 Richardson（1986）曾針對銀行員工，於實行內部行銷計畫前後進行兩階段作實 18 . .
(26) 證研究，藉顧客來評估員工服務品質，最後也發現內部行銷計畫確實會對員工所提供 的服務品質產生影響。Tansuhaj et a1.（1988）針對大型信用卡聯盟之二家分公司進個 案研究認為內部行銷概念的執行命產生較高的工作努力及較佳的工作績效。葉梅桂 （1994）曾以質性的研究方法，探討銀行業如何透過「內部行銷」建立企業策略競爭 力。 黃淑琴(1999)曾以台灣地區主要的壽險公司為研究對象，對內部行銷與經營績效 相關性進行實證研究。研究結論中發現壽險業在內部行銷14要素皆有所作為，其中顧 客服務導向、激勵與訓練三因素推行最為確實。而內部行銷與經營績效間呈正相關， 顯示當內部行銷推行程度越高，其經營績效素質也就越好。 Conduit(2001)在以三家澳洲國際企業為樣本的研究中指出，所有內部行銷過程， 包括教育訓練、管理支持、內部溝通、人事管理、與外部溝通，彼此間均有相關，因 此，從管理的觀點 來看，組織必須努力去發展、維持及同時提倡內部顧客導向與市 場導向。 王翠品(2002)在內部行銷作為、工作滿足與離職傾向的關係之研究中，根據澳洲學 者Conduit(2001) 提出的「內部顧客導向至市場導向之關鍵因素」，將內部行銷作為分 為教育訓練、管理支持、內部溝通、人力資源管理措施、外部溝通等五個構面，研究 結果顯示，內部行銷作為與工作滿足有顯著正相關，與離職傾向則呈顯著負相關，而 研究結果也指出，內部行銷與工作滿足對於員工離職傾向是具有預測力的，此也表示 內部行銷中的教育訓練部分對於員工的工作滿足有一定程度的影響。 吳啟瑜(2002)擷取個案公司1998及1999兩年的員工考績和訓練時數資料加以分 析，探討人力資源發展及教育訓練投入的多寡和員工的考績有無相關性，經由研究發 現，教育訓練對工作績效的影響程度達百分之八的顯著水準，且達顯著相關，因此教 育訓練的多寡對員工的工作績效是有正相關性及影響性的。 林勇志(2006)壽險業從業人員教育訓練對組織承諾與工作績效影響之研究經實證 結果發現：教育訓練對工作績效是顯著相關；不同年齡、性別與年資在任務績效方面 有顯著差異；不同職位在留職承諾、任務績效及脈絡績效皆有顯著差異；而教育訓練 會透過組織承諾間接影響工作績效。 茲將以教育訓練和工作績效之實證研究整理製成表2-7：. 19 . .
(27) 表2-7人力資源管理中教育訓練對組織績效之實證研究整理 年代. 研究者. 研究結果. 1993. 洪千慧. 企業教育訓練制度與營業成長率成顯著正相關，與利潤成長率未達 顯著水準，就產業別而言，服務業的教育訓練完整性與營收成長率、 利潤成長率均呈顯著相關，製造業則否。. 1994. 溫金豐. 教育訓練多寡與離職率高低無關。在訓練內容方面，高、中階管理 人員的經營理念及人際關係技巧的訓練、基層管理人員的專業技術 能力及人際關係技巧的訓練，與生產力增加率、產品品質、投資報 酬率、離職率、工作士氣等因素均有顯著的正相關。. 1996. 黃同圳 許宏明. 教育訓練需求評估與績效評估愈完整，則對組織績效的影響愈大。. 1997. 何秀珠. 員工工作年資愈久者，所感受之生涯管理程度愈低、行業別及組織型 態不同，實施生涯管理程度亦有所差異、生涯管理程度對提昇女性員 工較佳的工作態度有正面助益。. 2004. 李月卿. 技術課程對於技術性收入成長有顯著的影響，而功能性的教育訓練課 程對總業績收入成長有顯著的影響。 參加教育訓練多對業績成長也比較高，年資越高員工大多擁有較好的 業績成長。. 2006. 王玲莉. 教育訓練對組織績效具正向影響，且具時間遞延性，不論前期或當期 的人均訓練費用均對當期組織績效呈現顯著正相關，與教育訓練的長 期效益觀點一致。 勞動力教育程度越高，象徵著本身學習能力愈強，加上接受訓練的傾 向愈強，將使得教育訓練愈有效率。. 資料來源：參考呂碧茹(1999)李月卿(2004)及王玲莉(2006)整理. 綜合上述研究實證，我們可以清楚的了解，教育訓練活動與績效有相關性，教育訓 練是人力資源發展中的一環，而考績評比更是評斷人力資源發展成果所不可或缺的。由 此可知教育訓練與績效間的密切關係。. 三、工作績效與晉升之關係研究 鄭正任(2006)針對警察人員陞遷制度與警察效能關係之研究-以苗栗縣及臺中縣警 察局為例，研究結果發現 1.不同縣市警察局影響而有所差異。2.警察人員陞遷制度越受 到認同則越能提昇警察效能。3.警察人員個人背景變項對警察效能有顯著預測力。4.在 警察人員陞遷制度各層面對警察效能表現中，以「對公務人員陞遷法相關法令瞭解程度」 及「對警察人員陞遷制度的感受」最具預測力。 柯邦儒(2007)研究基金經理人特徵會影響基金績效與職涯升遷嗎?實證結果：1.各特 徵之經理人在升遷前一年的選股能力皆維持在穩定的水準，升遷前並無顯著差異，男 性、專業學歷與博碩士學歷經理人投資組合的市場風險在升遷前有顯著增加的現象 2.. 20 . .
(28) 各特徵之經理人在降等前一年的選股能力皆有下降的趨勢。 李亞純(2008)探討職能、工作績效對升遷機會之影響－以多元能力為調節變項，以 南部某家標竿企業為研究對象，結果發現：職能、多元能力對升遷機會有正向影響；工 作績效對升遷機會無正向影響；多元能力對職能與升遷機會有調節效果。 劉俊良(2008)以寶雅生活館作晉升速度影響因素之研究，由個案公司現有主任階級 的核心職能分數與工作績效這兩方面，從中找出影響晉升速度的因素。研究結果指出核 心職能與工作績效是成正向相關，核心職能與晉升速度是成正向相關；工作績效與晉升 速度亦是成正向相關；此外，核心職能會透過工作績效進而影響晉升速度。 上述警察機構陞遷與效能關係研究，以工作績效與提昇條件來獲得陞遷，仍被認 同。基金經理人升遷前一年的選股能力皆維持在穩定的水準，升遷前並無顯著差異，在 企業個案研究發現：職能、多元能力對升遷機會有正向影響；工作績效對升遷機會無正 向影響。. 第五節 T公司背景、業務概況及所面臨人力資源的難題 一、T 公司背景及願景 T 公司為台灣地區樹脂、工程塑料及尼龍 6 纖維、聚丙烯腈纖維(亞克力棉)與聚酯 纖維等三大化學纖維之上游原料製造供應商，原為國營事業，肩負我國石油化學工業開 發之任務，因配合政府政策於 1994 年 6 月移轉民營。 公司民營後，無政府保護下，唯有秉持立足台灣，放眼亞洲的經營理念，掌握與 歐、美、日等國際知名跨國企業合作契機，持續創造經營活力及提供顧客最好的產品與 服務，在快速變遷的產業環境中確保長期競爭優勢。. 二、業務概況 T 公司訂有相關訓練規定，提供員工應業務所需之專業訓練課程，並依規定派訓 員工取得執行業務所需之各項專業證照。此外，亦為員工規劃生涯發展藍圖，提供員工 第二專長及各種自我發展所需之訓練。 又為鼓勵員工自我發展，提供外語及個人自我學習進修之費用補助，協助員工自 我提昇。由於公司業務種類多元，為使員工能力持續提昇，員工在公司內可享工作輪調，. 21 . .
(29) 學習第二專長或提昇工作領域之廣度與深度，並依員工發展程度予以晉升、調動，依員 工志向與績效提供員工未來發展建議，將員工培養成為全方位精英人才。 茲就教育訓練、員工晉升及工作績效評核等制度面及執行面分述如下： (一)訓練業務簡介 1.訓練體系 按功能及實施方式區分為專業技能訓練體系(OFF-JT)及在職訓體系(OJT)兩大 體系。技能訓練體系如圖 2-2 所示，依高階主管、中階主管、基層主管及一般員工 區分，訓練項目則依新人訓練、管理才能訓練、共通與專業訓練及個別進修分類。 職 OJT 務. OFF-JT (OFF-JOB TRANING) 新人 訓練. 管理才能訓練. 個別進修 科技研發專題講座︹國立大學教授︺. 自我進修教育. 外派訓練. 外語進修訓練. 專案管理教育. 生產管理訓練. 企劃研發訓練. 工安環保衛教訓練. 供應銷售訓練. 資訊系統應用訓練. 企業管理專題講座︹國立大學教授︺. 內部講師訓練. 一級主管接班人培訓. 中階管理研討訓練 基層主管管理訓練 領班訓練 指導教官訓練. P O. 一 般 員 工. 新進人員訓練. 專 業 技 能 評 鑑 體 系. 中 階 主 管 基 層 主 管. 高階管理研討訓練. 高 階 主 管. 共通、專業訓練. 圖 2-2 專業技能訓練體系圖(OFF-JT) 資料來源：T 公司員工訓練辦法(2009)，頁 3. 在職訓練體系(OJT)如下圖 2-3 所示，本體系與內部晉升體系、年度績效評核及接 班人計劃相互配合。. 22 . .
(30) 輔導員制度 mentor. 新進人員. 環境介紹. 試用期滿考核表填寫. 內 部 晉 升 體 系. 年度績效評核. 年度工作目標設定. 工作輪調. 參與專案. 職務代理. Talent System. 接班人計劃. 圖 2-3 公司訓練體系圖(OJT) 資料來源：T 公司員工訓練辦法(2009)，頁 4. 2.訓練課程 員工訓練課程共分為自辦訓練、派外訓練、自我進修、外語進修課程，依各 申請流程及結案請款規定辦理(訓練費用包含訓練課程所衍生的一切費用，如講師 費、場地費、餐點費或其他款項等)。 (1)新進人員訓練：對新進同仁實施之訓練課程。共同課程應含公司政策說明、公 司與各廠之簡介、人事規章、福利事項等，廠新進人員增加工安與環保課程。 同時進用新進人員達五人(含)以上時，應正式開班辦理新進人員訓練，零星 進用新進人員時，先由相關人員作簡要說明，俟累計達五人以上時開班。 (2)安全衛生消防環保訓練：對廠內同仁實施之安全衛生與消防環保訓練課程。 (3)職務別訓練：依本公司各單位同仁擔任工作所需專業知識或技能實施之訓練課 程，其課程表建置於 ISO 訓練作業程序中『職務別訓練課程表』如:人力資源 經理應受人力資源管理實務、勞工相關法令研習、領導能力研習、勞資關係溝 通研習、員工諮商與輔導。異動時同仁擔任新工作所需專業知識或技能實施之 訓練課程，參考『職務別訓練課程表』辦理。 (4)自我進修鼓勵：乃在鼓勵同仁養成利用公餘時間，力求上進，提昇自我之習慣， 期能充實新知技能、力行終身學習，以共創同仁職涯及公司發展之雙贏。進修 之課程，須與目前工作或公司未來發展相關者。. 23 . .
(31) 3.訓練承辦單位 (1) 新進人員訓練：用人部門及人力資源處(管理組)。 (2) 工安環保訓練：工安環保組。 (3) 職務別訓練：各單位。 (4) 自我進修鼓勵：國內公私立大學院校或政府核准立案之進修機構。 4.辦理程序 (1) 實施前 1 鑑別及擬定年度計畫：訓練承辦單位應鑑別其訓練課程每年擬訂『年度訓練 計畫表』。 2 廠級各單位之年度計畫經各組經理擬定後送管理組編審預算，經廠長核定後 送總公司人力資源處。 3總公司各單位之年度計畫應經單位主管核定後送人力資源處。 4人力資源處依各部/處/中心及各廠所提『年度訓練計畫表』編審預算，呈總經 理核定後送請財務部編列年度預算。 (2) 實施時 1派外訓練 A.申請：由申請人填寫「派外訓練申請表」，經單位主管簽核後，送人事 單位。 B.核准： a.人事單位之承辦人員依「訓練案件核准權責表」將申請人之「派外訓 練申請表」送件陳核，核准後將正本留存備查，影本交給申請人，以 示核准。 b.由人事單位代為辦理報名，受訓人依訓練機構之通知參加訓練。 C.回饋： a.受訓人員於結訓後二週內必須繕寫「派外訓練心得報告表」，或「派外 訓練簡報分享紀要表」，送單位主管核閱後，交人事單位存查。 b.4 小時(含)以內之免費訓練，其回饋方式由申請單位自行決定。 2自辦訓練 A.申請：承辦單位於每項訓練（含年度訓練及臨時訓練）上課前﹐填寫「自 24 . .
(32) 辦訓練申請表」送人事單位。 B.核准：人事單位之承辦人員依「訓練案件核准權責表」，將承辦單位之「自 辦訓練申請表」送件陳核，核准後，將正本留存備查，影本交給承辦單 位，以示核准。 C.回饋： a.上課時設置「自辦訓練簽到表」。 b.承辦單位於課程結束後，需繕寫「自辦訓練執行報告表」，送單位主管核 閱後，交人事單位存查。 3自我進修 A.申請：個人應先填具『自我進修申請表』。 B.核准：經組（課、工場）主管同意，送廠（部）主管核可後，送總公司人 事部門備案。未事先申請或超過申請核銷日期，將不予補助。 C.回饋： a.年度累積核銷費用達新台幣三萬元者，應切結服務至少一年，同一課程 結業前跨年核銷費用超過新台幣四萬元者，應切結服務至少二年。 b.倘同仁於切結服務期間離職，則核銷費用應全數繳回。切結服務之起算 日為費用報銷日期。 (3) 實施後 1各廠應於每月終了後填具『訓練實績記錄月報表』、『訓練績效指標統計表』 送總公司人力資源處彙整。 2訓練後之有效性評估 A.外派訓練受訓人員於結訓後二週內必須繕寫「派外訓練心得報告表」， 或「派外訓練簡報分享紀要表」，送單位主管核閱後送人事單位存查， 並須提供訓練後考試成績或合格證照、結業證書。 B.自辦訓練後依訓練類別與內容，安排考試、作業、問卷或其他方式評估 成效填報於「自辦訓練執行報告表」。 (二)績效評估簡介 1.考核目的 基於公正、客觀之方式對員工之整體工作表現進行評核，激勵員工工作士 25 . .
(33) 氣，並作為獎金發放、年度調薪、升遷發展之依據，特訂定員工考核辦法。 2.適用對象及種類 除約聘及臨時人員、試用期滿考核合格後未滿半年者及尚在留職停薪之員 工外，本公司試用期滿考核合格後滿半年之正式員工均適用之。工作人員之考 核種類如下： (1).試用期滿考核：另以「新進同仁培訓考核要點」規範之。 (2).培訓期間半年考核：另以「新進同仁培訓考核要點」規範之。 (3)年度考核：每年十二月底辦理一次，但單位主管可依需要酌情辦理期中考核。 3.年度績效考核作業 (1).年度績效考核表，分為「技術員績效考核表」 、 「主管人員績效考核表」(領 班以上主管人員使用) 、 「一般人員績效考核表」(前二類以外之人員使用) 三類。 1 一般人員及主管人員績效考核作業： 人事單位(總公司人資處、廠管理組)於每年十一月發出下年度「一般 人員績效考核表」、「主管人員績效考核表」給各部門受評同仁(前述不 需考核之同仁除外)，由初核主管與受評同仁，針對考核表中之「專案 與目標」項目進行訂定作業，雙方達成共識以作為下年度個人工作目標 及年度績效考核之主要依據。 次年初，部門初核主管在接獲人事單位發給之「一般人員績效考核 表」 、 「主管人員績效考核表」後，考核項目包括「工作態度與能力項目」 (20%)、 「專案及日常理工作成果/效率」(80%)，應召集受評員工說明績 效考核之作業方式，同時要求受評同仁於期限內完成自評部份之作業。 於接獲員工之自評分數後，應針對員工當期之表現予以評分，並邀集受 評員工針對「專案與目標」 、 「態度與潛能」與「生涯規劃」方面進行績 效面談，主管需對員工「個人工作優缺點部份」 、 「個人績效改善方向」、 「個人職涯發展計劃」提出建議說明。 2技術員考核作業： 技術員績效考核表適用基層技術士/員管理員，考核因素包括工作效 率(30%)、工作品質(15%)、工作態度(15%)、勤勉性(10%)、責任感 26 . .
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