晉升

國內相關研究文獻，多集中在公務人員或軍事體系中的陞遷制度，其所使用字彙 多用「陞遷」而非「晉升」。張金鑑(1973)所謂晉升(升職)意指職責事實的加重，從而 在薪給、權限與地位上亦有增多之變化。王德馨(1978) 升遷乃指工作人員任用滿ㄧ定 年限，考核成績及品行係屬優異者，予以提高其職位及待遇或較高之地位與聲譽。傅

肅良(1987)認為「陞」為陞任，「遷」則為遷調，意指各機關首為因應業務、管理及個 人需要，對現職人員之職務或職位，作有計劃的陞任、平調或降調，以加強人力運用，

增進工作效率。謝安田(1999)提出在企業組織內的升遷(advancement)狹義上常叫做擢升 (promotion)，升遷制度能夠使員工在公司內產生一種成就感，而員工更會對未來的前 途抱有極大的希望，更能激發出工作的意願與工作的熱忱。黃英忠(2007)提出升遷是 指員工在服務一定的年限後，經過考核成績優異者，提高其職務，使取得較高之待遇、

地位、權力、以激勵員工固守崗位、負責盡職，無怨無悔地付出。

蔡秀涓(1998)就學理來說，提出升遷代表著組織內部人力流動的一種方式，包含 有員工在組織內向上層級與平行層級的流動。換言之，「晉升」與「調動」均含括其中，

而升遷，實為組織流動型態的一種。趙其文(2002)指出所謂升職，即工作人員服務一 定期間，依其成績表現，遷調比目前較高或較重要之職位而言。張潤書 (2003)則認為 陞遷係指公務人員因表現優異，機關給予地位之提高及薪水之增加，所謂「陞任」係 指由原職調至職等、地位、職責程度或俸給較高之職務或職位。蔡良文(2003)則將陞 遷謂為現職人員在本機關或至他機關，因職務調整，職責加重,從而職等提高、或俸給 提高、加給增加或地位上陞等而言.包括陞遷(Promotion)與調派(Transfer)兩者，均為人 事管理、人力資源運用與工作士氣提昇上的重要方法。而依公務人員陞遷法第四條規 定：本法所稱公務人員之陞遷，係指下列情形之一： (一)陞任較高之職務。 (二)非主 管陞任或遷調主管職務。 (三)遷調相當之職務。

國外學者Anderson, Milkovich, and Tsui(1981)將「晉升機會」定義為員工在組織裡 從一個職位流動到另一個職位，晉升機會越多，晉升率越高。Baker(1987)則視升遷為 員工頭銜的永久改變，其導致較高的薪資、地位等，這些為員工在贏得產出競賽時的 獎賞，競賽結果會贏得員工在公司的排位和責任，公司也會給予其較多的資產和較多 的部屬。

晉升代表個人在組織裡的流動路徑(Mobility)，組織利用晉升制度辨識及掌控個人在 組織裡的職涯路徑 (Ferris, Buckley and Allen,1992)，員工在組織裡的流動路徑都是激勵 理論研究的焦點，機會一旦減少，即會降低員工對組織的認同程度及對本身工作的投 入及工作滿意度，因而晉升制度是否建全，是否能為員工認知公平，越發顯得重要。

本研究認為陞遷與晉升在詞義上是相通，仍延用一般組織熟悉的詞彙「晉升」。其 代表個人在組織裡的流動路徑，指員工在服務一定的年限後，經過考核成績優異者，因

職務調整，職責加重，從而職等或俸給提高、加給增加，以激勵員工固守崗位、負責盡 職，無怨無悔地付出。

二、晉升制度

在晉升制度上，文獻研究對象多集中在高階晉升或接班人計劃，其它階級晉升相 對較少。毛曉鷁(2008)曾歸納以下四類：

（一）晉升制度的認知

大多數的文獻探討員工對「晉升制度的認知」闗注的焦點，主要為晉升的 衡量標準及在組織裡如何得到其它的工作，員工認知的晉升機會及影響員工認 知的因素，及晉升過程的公平認知，這類文獻著重探討員工認知到個人晉升機 會的多寡、員工所認知的晉升標準為何及晉升系統的程序公平和分配公平。

（二）關於晉升決策

此類文獻集中探討員工對晉升決策者決策過程的認知及晉升候選人衡量 準則明確程度，例如 : 績效、未來潛力，其它衡量的標準還包括年資、能力 及人口統計變數如：教育程度、年齡、性別。但 Allen(1997)卻認為過度強調 晉升候選人的人格、在職年資及與主管有共同利益等因素反而會降低員工對晉 升制度的公平認知進而帶來反效果。

（三）晉升制度的特色

這類文獻探討晉升制度的形成因素、晉升制度的特色及其如何運作。探 討形成因素的文獻認為環境因素(包括：經濟因素、法律因素及社會因素)和組 織因素(包括：組織大小、結構及技術等 (Ferris, Buckley, Allen, 1992))都會影 響組織的晉升系統。Markham et al.(1987)認為晉升機會是組織裡的的少數資 源，透過晉升制度分配到員工身上。而晉升制度由一連串規則和行政程序結合 而成。因此，如何辨識出最佳的候選人，評鑑的標準為何？及晉升的決策程序 都會影響員工對其晉升制度的認知。

（四）晉升制度中的政治運作

晉升在缺乏建立標準化的規則及衡量標準、整個過程充滿不確定性下常 被認為是組織裡最政治意味的活動。Ferris and Buckley(1990)發現政治權術與 晉升過程確有相關，Ruderman(1991)調查結果顯示晉升候選人的能見度亦是影 響主管在做晉升決策時的重要因素， Kanter(1997)則提出主管憑主管印象打分

數會找到與自己有相似度的候選人。這類的組織，尤其當晉升決策者多為男性 時，對女性晉升到高階職位尤為不利。

Ferris, Buckley and Allen (1992)針對製造業中的食品處理公司 92 家、製藥 業97 家及服務業的健康管理公司 63 家、保險業 95 家公司，問卷發放給 347 公司的人力資源主管或營運長作調查。(後續 Allen, 1997 年利用相同模式於 9 個產業284 家公司重覆驗證)。研究結果提出一完整晉升制度，包括：晉升制 度形成的前因，晉升制度的特色及其對工作成果的影響。

該研究認為有三大類的因素會影響一個組織的晉升制度形成。一是總體 環境因素 (包括產業、經濟、法律和勞動市場 )，二是組織內部因素 (包括集 權化程度、正式化程度、組織大小、組織結構、策略及工會運作 )，三是工作 職務因素 (包括工作特色、職責及績效指標)。受這三類因素影響，每個組織 的晉升制度擁有不同的特色，展現在以下幾點：

1.用人決策(包括是否有內部優先政策、組織是否提供管理者明確的職涯 規劃等)

2.舉辦晉升制度的方法及程序 (包括是否會在組織內有正式的公告、是否 有提名制度等)

3.晉升決策人數多寡(包括是由一人獨裁或由多人參與討論、共同審議) 4.晉升候選人衡量準則明確程度(包括年資、績效、能力、人格特質等等) 5.晉升候選人與組織發展的適切度

6.組織內部政治力所扮演的角色。而晉升制度會影響員工的抱怨程度、員 工的職能、員工的態度、行為及組織離職率，進而影響組織績效。

三、晉升機會與晉升型態及途徑 (一)晉升機會的意義

1.Kerr(1954)認為在組織內部會有一套規範人員晉升的規則程序，而工作進行與職位 升遷均依此制度所規範，由下而上循序漸進地發展，除了對外開放基層的工作以 外，大致而言，外人進入組織是不容易的，因此組織形成一個內部勞動市場。

2.Pergamit and Veum(1999)意指個人於組織中，能獲得晉升的可能性。

3.陳心田 (2002)認為受晉升的員工象徵薪酬的增加，對內與對外社會地位的提高，

被賦予更大的職權、更有利事業發展的機會等意涵。

(二)晉升的型態

黃英忠(2007)認為晉升的種類依職務的性質與功能區分以下四種：

1.職位晉升制-依目前職位可晉升至直屬/非直屬上司職位，以職務的職位作基礎。

2.職等晉升制-依年資、績效之差距設定不同的職等，逐步升至最高職等。

3.雙軌晉升制-可依直線/幕僚系統或行政/專業系統交流。

4.資職分離制(雙梯制度)，一邊是資位的晉升管道，另方面是針對主管職位的派任。

(三)晉升的途徑：

黃英忠(2007)將晉升途徑可分為直線晉升與多路晉升制：

1.直線晉升-可晉升至直屬上司職位，職位及職等晉升制採此方式。

2.多路晉升-多種選擇機會，適用功能/混合式組織，雙軌及資職分離晉升制屬之。

第三節 工作績效