員工協助方案的實施策略

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第三節 員工協助方案的實施策略

壹、員工協助方案之實施步驟

把企業主體視為當事人的概念（Bull，1992），說明了員工的問題不再是個別化 的現象，員工的問題與企業的成長息息相關，朱承平（民 85）即指出，員工問題若無 法適當處理，必會造成缺勤、遲到、保險與醫療等成本的上升，並影響生產力的維持 與成本的提升，甚至進一步衍生各種訴願（法律）事件，不但加深勞資對立，企業形 象也會蒙受損失與破壞。因此，員工協助方案的實施，並非被動的協助員工針對壓力 源作自我調適，而是由公司主動的訂立方案與策略，由公司行政部門與全體員工一同 面對共同的問題，直接訴求解決（陳愛娟，民 88）。所謂共同的問題，Cunningham

（1994）指出，每個人在工作與生活中都會遭遇許多類似的問題，諸如個人健康、家 庭與婚姻、工作情境等因素，這些因素會使個人喪失對工作的熱忱；因此，維持員工 工作的穩定性，便成為維持企業成長與發展的首要工作。然而員工協助方案的實施應 有一定的步驟。Carroll 和 Walton（1997）提供五個重點可供參考：

第一階段：準備階段

任何企業在打算實施員工協助方案之始，一定要先組織ㄧ個委員會，討論本方案 的需求性、進行方式、成本與效益評估。

第二階段：問題評估

在問題評估的過程中，必須去瞭解本公司目前的生態環境如何、員工目前對本方 案的需求性如何、本公司為什麼現在（now）需求推動員工協助方案、對本公司的影 響為何、本公司成員目前對員工協助方案的瞭解程度有多少、本公司高層主管對本方 案的認知與支持度如何、本公司目前擁有何種條件和資源足以推動本方案等。

第三階段：員工協助方案計畫的擬定

在計畫擬定時需考慮下列問題，包括本方案推動由公司哪一個部門負責、方案內 容應配合本公司的經營哲學與管理政策、本方案之預期目標為何、方案的執行過程與

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實施階段的首要工作在於「教育」全體員工對員工協助方案的認知與心理準備，

因此，必要的講習與文宣工作成為本階段的第一要領。其次，依據方案計畫進行各項 訓練、團體工作坊、督導流程的掌握與回饋的修正、出版刊物或相關文件報導本方案 實施的進展等。

第五階段：評估階段

依據本公司的需求和方案的目的進行評估，包括預期目標達成率多少、本公司的 生產值是否因此增加、員工的身心狀況如何，公司的成本效益比率是否健全、方案實 施以何種標準界定為成功等。在評估階段中，又可分為過程與結果評估。過程評估包 括督導的回饋與考核、流程的檢討與方案的修正等；結果評估則依據前述評估方式與 內容進行。評估結束後，公司應就本方案之實施提出員工協助方案模式之建立，並提 供上述的流程，Carroll 和 Walton 並沒有訂出一個具體推動的時程，原則上似以各公 司的現況做為考量實施的參考。具體的施行流程詳圖 3-1。

圖 2-1：員工協助方案的流程

資料來源：行政院勞工委員會(1998)，員工協助方案工作手冊，台北：行政院勞委會

貳、員工協助方案之運作模式

員工協助方案的運作模式會因事業單位經濟狀況、規模與目標的不同，會使方案 運作模式有所差別，而可將模式分為「企業內模式」、「企業外模式」、「聯合模 式」、「工會模式」與「共同委外模式」等五種(陳思潔， 2000)。不過1987年BNA Employee Assistance Programs研究另有提出「企業內、外模式共併制」。

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企業內置模式指事業單位自行設置員工協助方案專責部門，聘用具社會工作、心 理、諮商、輔導等專業訓練人員來進行本專案。企業內部專責部門，除可直接協助解 決員工問題，亦可為事業單位建立外部資源系統，作為外部推介的協助管道(勞委 會，1998)。內置式的員工協助方案是設置於企業內，其專業人員瞭解組織狀況並可 隨時提供適切的服務，其協助內容多以短期諮詢，若有遇需長期輔導的案例大都以轉 介外部機構，有些大型公司亦有處理長期輔導的案例(The Bureau of National Affairs， 1987)。此模式瞭解企業內部組織文化，且能配合其他部門的業，並可以 為組織彈性量身訂做企業內部所需方案，且可隨時協助即時性之問題

企業外置模式指事業單位付費委由外部具有社會工作、心理、諮商、輔導等專業 訓練人員或機構，提供員工協助方案專業服務(勞委會，1998)。組織員工若少於2，

000人採用委外協助方案是較具經濟效益( Phillips， 1987)。外置式的員工協助機 構會提供員工與經理人完整相關訓練，特別教授經理人如何判斷轉介有需要的員工到 機構接受服務，與協助經理人不要成為員工的困擾源，除此之外亦有協助家庭成員參 與之機制與相關活動(The Bureau of National Affairs，1987)。此模式具較完整的 專業性服務，易獲得最新專業訊息與技術服務，並且保密性較高，較獲員工信任。

企業內、外模式共併制指事業單位已有內置式員工協助方案，因企業結構之需要 與資源的協助，則另外在分公司如跨國公司、多國公司當地另與事業單位相似之外部 專業訓練人員或機構合作，共同提供當地員工之員工協助方案專業服務(The Bureau of National Affairs， 1987)。此模式可緩衝內部業務變動與分擔企業內部人員的 負擔。並由於方案內容因地制宜，故較符合組織需要。其方式因內外專家合作與非核 心方案委外，故能截長補短。

聯合模式指數個單位聯合成立一個專門提供各企業員工協助方案的聯合服務中 心，並設有具有社會工作、心理、諮商、輔導等專業服務人員提供企業員工請求協助 的事項(勞委會，1998)。此模式聯合所有資源，具經濟與專家效益。由於其具完整與 深入的專業性服務，故易獲最新專業訊息與服務，同時員工有較多的選擇機會。

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Bureau of National Affairs， 1987)。此模式瞭解企業內部組織文化，並站在工會 角度提供勞工保障性協助與服務，能彈性量身訂做企業內部所需方案，提供員工協助 即時性問題的協助。

共同委外模式指數個事業單位共同委辦具有專業能力的專業服務人員與機構，提 供員工協助的服務(勞委會，1998)。共同委辦與資源分享，是降低成本的最好方式，

在美國有區域式諮詢服務、全國性諮詢服務與800員工免付費諮詢系統，不同規模的 企業可以選擇合適的共同委外員工協助方案(The Bureau of National Affairs，

1987)。此模式同樣聯合所有資源，具經濟與專家效益，同時整合企業意見，截長補

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