第二章 文獻探討
第六節 市場白地與四格商業模式
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圖 2- 10 電腦系統商品演化
資料來源：Geoffery A. Moore,2007, 企業達爾文
第六節 市場白地與四格商業模式
依據白帝策略一書作者 Mark Johnson(2010/11,天下文化)的定義，
白地市場(White Space)指的是：不屬於公司現行商業模式界定或處理 的潛在活動範圍，也就是：在公司核心、關聯性市場之外，卻需要運 用新商業模式的機會。如圖 2-11 市場白地定義。
市場白地是主觀的，一家公司的市場白地，可能是另一家公司的 核心。它說明了公司慣常營運之外的陌生活動，並且呈現一連串獨特 又讓人費解的挑戰。相對來說，這個地帶假設性很高、知識卻不足，
與公司核心領域的情況完全相反。掌握市場白地所帶來的可能性，充
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滿著誘人機會，如果成功了，將帶來許多企業領導者夢寐以求的轉型 成長。
依圖 2-11，白地市場由顧客本質與機會本質來界定，於顧客本質 頇為：以創新方式服務新客戶或現有客戶；於機會本質頇為：與目前 組織不適配。
圖 2- 11 白地市場定義
資料來源:
Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann (2008,December) , ”Reinventing Your Business Model” , 52 Harvard Business Review .
市場「白地」，係指企業未能有效服務的新需求，為了要滿足顧客
「待滿足」的需求，而需要規劃新的經營模式。所以，討論市場「白 地」之背後，是討論經營模式創新的重要課題。討論經營模式創新的 課題，需要從經營模式之構成為貣點，也需要建立更為嚴謹與周全的 經營模式構成要素，成為逐項深入解析的關鍵。( Mark W. Johnson 著，
林麗冠譯,白地策略,天下文化,P9)
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企業為了滿足新市場的需要，通常不能沿用既有的經營模式；新 創經營模式的四項構成要件，包括：顧客價值主張、利潤公式、關鍵 資源、關鍵流程。透過這四者的重建，讓企業能夠構築新的組織元素，
建立新的經營作為，確實提供顧客未滿足、待滿足的需求，尤其是全 新、現有的企業經營活動中未曾提供的新服務需求，此四項構成要件 即為四格(four-box)商業模式架構。(Mark Johnson 著，林麗冠譯,白地 策略,天下文化,P51)
四格商業模式架構如圖 2-12，此四個相互依存的要素:
圖 2- 12 四格商業模式架構
資料來源:
Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning
Kagermann (2008, December) , ”Reinventing Your Business Model” , 52 Harvard
Business Review .
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顧客價值主張(CVP)：可能是產品、服務或組合，但都能協助顧客更 有效率、便利，或以更經濟實惠的方式，做好該做的事。顧客價 值主張說明了，公司如何以特定價格，為一組特定顧客創造價值。
利潤公式：界定了公司為本身和股東掌握價值的賺錢方式；它將原本 複雜的財務計算，濃縮成獲利最重要的四個變數：營收模式、成 本結構、目標單位利潤，以及資源速度(resource velocity)。
關鍵資源和關鍵流程：是公司對顧客和本身提供價值所憑藉的方法，
它們是關鍵的資產、技術、活動、例行公事，以及讓企業重複運 用和調整，以滿足顧客價值主張和利潤公式，關鍵資源和關鍵流 程將視公司競爭優勢的精髓。
每一家成功的公司，都會以有效、整合良好的商業模式，履行顧 客實際待完成的工作(job-to-be-done)，即使他們說不上這項工作究竟 是甚麼。
以圖2-11，市場白地的機會該如何進入各種市場機會呢？當你發 現必頇做下列事情，以履行新的顧客價值主張時，就是需要新模式的 時刻：
• 需要改變目前利潤公式時，特別公式中的經常費用的成本結構 或資源速度，或者兩者；
• 需要開發更多的關鍵資源和流程時；
• 需要建立截然不同的核心衡量標準、規則，以及經營事業的規 範時。
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• 市場內部白地(white space within)：現有市場的現有顧客，
履行重要但未獲滿足的待完工作的機會。 管道，而被拒於市場外時，就會出現為消費市場(nonconsumption)。
公司開拓新市場且應付新市場需求，必頇發展顧客價值主張來突破 消費障礙。消費障礙為：財富、技能、取用權、時間；我們解決問 題的方式會隨者時間改變，就像競爭基礎一樣，視本身對問題的了 解度而定，我們所知有限時，往往會大加猜測；我們所知甚詳時，
就會遵循熟知的模式或特定規則來尋找答案，這就是所謂的問題解 決連續體(problem solving continuum)。
三種商業模式原理，相當適合解決「問題解決連續體」上的各 式問題。
1. 問題解決工作坊(solution shop)的商業模式原型來提供服 務。當中包含了專業服務公司，如醫師診間、律師事務所、
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2. 加值流程企業(value-adding process business)，指隨者 知識進展到清楚模式辨識和有規則的決策方式，能以低成
3. 促進網絡(facilitated network)的商業模式。這種網絡提 供了基礎系統，讓看法相近的顧客可以交換商品和服務、
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上的更新─會在過去和未來市場之間的白地，為企業開啟 一個未知的領域。
焦點集中在直接為商業模式創新創造機會或需要的三點上：
1. 市場需求無預警或撤底的變動(全面性改變，超越我描述過 的可預測的市場演變)
2. 科技的不連續性(出現革命性的關鍵技術) 3. 政府的商業環境政策產生戲劇性變動
以上每一項勢力都能自行引發突變，但它們通常會一致運作，已 產生更劇烈的不連續性，每一項勢力都會影響和擴大彼此的後果。
圖 2- 13 進入白地市場的各種機會
資料來源: Mark Johnson著，林麗冠譯,白地策略,天下文化
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l C h engchi U ni ve rs it y 第三章 研究方法
第一節 研究架構
擬以由白地策略之機會本質與顧客本質來界定新的雲端服務市場 機會，並以四格商業模式架構來探討 T 公司於雲端運算的商機與因應 策略為本研究架構，以四格商業模式架構：顧客價值主張、利潤公式、
關鍵資源、關鍵流程作為變數，建議 T 公司因應雲端運算趨勢可佈局 的新商業模式。
圖 3- 1 研究架構
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第三節 資料收集方法
以 T 公司官方網站可取得的最新企業沿革的資料，並參考沈柏延 (2002)，資訊硬體產品代理事業組織能耐的形成與累積之研究，國立 政治大學科技管理研究所 EMBA 碩士論文中的 T 公司相關歷史資料。
以主觀人為判斷方式，以 T 公司面對雲端運算的各項服務的影響來進 行探討及分析。
第四節 研究限制
雲端運算的市場可區分企業用戶與一般消費者，兩者的市場需求 有明顯差異，以 T 公司的業務型態仍以企業客戶為主，因此本研究限 制於企業客戶的雲端運算市場機會。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第四章 T 公司個案簡介
於說明個案公司前，第一節先以政府對系統整合商的分類，再 比對資策會對資訊服務業分類後，再由系統整合商服務的產業結 構、產業產值，作為 T 公司現況核心業務與雲端運算的生態系統 相互參照依據。
第二節由雲端運算會改產業結構，但面臨產業價值鏈改變時，
系統整合商於雲端運算還具備提供雲端運算系統整合與顧問服務 商機與商業模式，換言之 T 公司的系統整合核心業務於雲端運算 還具價值主張。
第三節再佐以 T 公司已於因應雲端趨勢的營運範疇、核心資 源、事業網路的策略三構面調整、強化項目說明後，能作為個案 公司於雲端商商機及因應策略的研究資訊背景，進而輔助分析、
研究議題及建議。
第一節 系統整合商
依據行政院主計處 2005 年 5 月所訂之中華民國行業標準分類第 8 次修訂版本，資訊服務業被歸類為 J 大類，下分 62 中類電腦系統設計 服務業及 63 資料處理及資訊供應服務業(如表 4-1)。
表 4- 1 行業分類系統
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資料來源:行政院主計處
依資策會 MIC 的資訊服務業分類如下表 4-2。
表 4- 2 資訊服務業分類
分類/子項 定義/內容 廠商範例
產品類 套裝軟體 包括系統軟體和應用 軟體
Microsoft IBM,SAP 趨勢科技
… 轉鑰系統 定型化軟、硬體設備
的組合，以符合特定 行業需求
系統整合 商…
專案類 系統整合 由廠商提供一套完整 的資訊系統，包括網 路、硬體設備及重新 開發的軟體；對客戶
系統整合 商…
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(Product)應用軟體(Application S/W) 工具軟體(Development S/W) 基礎軟體(Infrastructure S/W)
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(Service)資訊專案服務(IT Service) 網站經營及代管服務 (Infrastructure Service) 線上服務及交易服務 (Online transaction Service) 資訊外包服務
(Outsourcing Service) 資料來源: 詹文男(2009)
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圖 4- 1 系統整合商服務的產業結構 資料來源:本研究整理
上游的軟、硬體製造商或供應商：
硬體部分，上游以製造專業的資訊相關產品為主，如伺服器、儲 存設備、網路及電腦周邊等。系統整合商少有自行製造生產硬體，大 多以代理國外大廠產品。譬如 HP、IBM、SUN 、DELL、EMC、CISCO…
等。
軟體部分，上游以套裝系統軟體及應用軟體產主，如 Microsoft、
Oracle、RedHat、SAP…等。尤其屬基礎環境的作業系統、備份軟體、
防毒及資安產品等等都為國際大廠的領導品牌居多，系統整合商少有 能力自行研發，大都以軟體產品之建置、維護等服務提供為大宗。
中游的通路商或配銷商：
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以代理軟體、硬體產品的代理商為主，營運模式為供應產品給下 游經銷體系，本身並不直接銷售給最終用戶。中游通路商主要向上游 爭取產品代理權後，以量銷模式，建立行銷通路及市場推廣。如聯強、
零壹科技、精技電腦…等。
下游的經銷體系：
經銷商以銷售資訊相關產品，提供給最終客戶所需的軟體、硬體 及整合服務等等的解決方案。經銷商頇具備技術能力與專業人才，才 能獲得客戶評選及信任，執行服務已取得相對報酬。
但大部份系統整合商由內部不同事業部門扮演中游、下游業務型 態，主要為內需市場小，廠商之間的差異性不大，於客戶端爭取則競 爭激烈。
最終用戶：
以製造、金融、電信、教育、政府、軍方、醫療院所…等企業用 戶為主。
系統整合產值：
依行政院主計處資料，台灣資訊服務產業之主要領域為系統整合 與資訊委外，其中以系統整合之產值較高，2008 年系統整合產值為新 台幣 808.2 億元。
根據行政院主計處 2009 年台灣資訊服務業者營業總額合計約為 2,372 億，2005 至 2009 年平均成長率為 15.5%，如圖 4-2 所示。IEK 進一步調查分析 2009 年上市上櫃的 46 家資訊服務業者，年營業額達