第三章 研究方法
第四節 研究限制
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第三節 資料收集方法
以 T 公司官方網站可取得的最新企業沿革的資料，並參考沈柏延 (2002)，資訊硬體產品代理事業組織能耐的形成與累積之研究，國立 政治大學科技管理研究所 EMBA 碩士論文中的 T 公司相關歷史資料。
以主觀人為判斷方式，以 T 公司面對雲端運算的各項服務的影響來進 行探討及分析。
第四節 研究限制
雲端運算的市場可區分企業用戶與一般消費者，兩者的市場需求 有明顯差異，以 T 公司的業務型態仍以企業客戶為主，因此本研究限 制於企業客戶的雲端運算市場機會。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第四章 T 公司個案簡介
於說明個案公司前，第一節先以政府對系統整合商的分類，再 比對資策會對資訊服務業分類後，再由系統整合商服務的產業結 構、產業產值，作為 T 公司現況核心業務與雲端運算的生態系統 相互參照依據。
第二節由雲端運算會改產業結構，但面臨產業價值鏈改變時，
系統整合商於雲端運算還具備提供雲端運算系統整合與顧問服務 商機與商業模式，換言之 T 公司的系統整合核心業務於雲端運算 還具價值主張。
第三節再佐以 T 公司已於因應雲端趨勢的營運範疇、核心資 源、事業網路的策略三構面調整、強化項目說明後，能作為個案 公司於雲端商商機及因應策略的研究資訊背景，進而輔助分析、
研究議題及建議。
第一節 系統整合商
依據行政院主計處 2005 年 5 月所訂之中華民國行業標準分類第 8 次修訂版本，資訊服務業被歸類為 J 大類，下分 62 中類電腦系統設計 服務業及 63 資料處理及資訊供應服務業(如表 4-1)。
表 4- 1 行業分類系統
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資料來源:行政院主計處
依資策會 MIC 的資訊服務業分類如下表 4-2。
表 4- 2 資訊服務業分類
分類/子項 定義/內容 廠商範例
產品類 套裝軟體 包括系統軟體和應用 軟體
Microsoft IBM,SAP 趨勢科技
… 轉鑰系統 定型化軟、硬體設備
的組合，以符合特定 行業需求
系統整合 商…
專案類 系統整合 由廠商提供一套完整 的資訊系統，包括網 路、硬體設備及重新 開發的軟體；對客戶
系統整合 商…
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(Product)應用軟體(Application S/W) 工具軟體(Development S/W) 基礎軟體(Infrastructure S/W)
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(Service)資訊專案服務(IT Service) 網站經營及代管服務 (Infrastructure Service) 線上服務及交易服務 (Online transaction Service) 資訊外包服務
(Outsourcing Service) 資料來源: 詹文男(2009)
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圖 4- 1 系統整合商服務的產業結構 資料來源:本研究整理
上游的軟、硬體製造商或供應商：
硬體部分，上游以製造專業的資訊相關產品為主，如伺服器、儲 存設備、網路及電腦周邊等。系統整合商少有自行製造生產硬體，大 多以代理國外大廠產品。譬如 HP、IBM、SUN 、DELL、EMC、CISCO…
等。
軟體部分，上游以套裝系統軟體及應用軟體產主，如 Microsoft、
Oracle、RedHat、SAP…等。尤其屬基礎環境的作業系統、備份軟體、
防毒及資安產品等等都為國際大廠的領導品牌居多，系統整合商少有 能力自行研發，大都以軟體產品之建置、維護等服務提供為大宗。
中游的通路商或配銷商：
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以代理軟體、硬體產品的代理商為主，營運模式為供應產品給下 游經銷體系，本身並不直接銷售給最終用戶。中游通路商主要向上游 爭取產品代理權後，以量銷模式，建立行銷通路及市場推廣。如聯強、
零壹科技、精技電腦…等。
下游的經銷體系：
經銷商以銷售資訊相關產品，提供給最終客戶所需的軟體、硬體 及整合服務等等的解決方案。經銷商頇具備技術能力與專業人才，才 能獲得客戶評選及信任，執行服務已取得相對報酬。
但大部份系統整合商由內部不同事業部門扮演中游、下游業務型 態，主要為內需市場小，廠商之間的差異性不大，於客戶端爭取則競 爭激烈。
最終用戶：
以製造、金融、電信、教育、政府、軍方、醫療院所…等企業用 戶為主。
系統整合產值：
依行政院主計處資料，台灣資訊服務產業之主要領域為系統整合 與資訊委外，其中以系統整合之產值較高，2008 年系統整合產值為新 台幣 808.2 億元。
根據行政院主計處 2009 年台灣資訊服務業者營業總額合計約為 2,372 億，2005 至 2009 年平均成長率為 15.5%，如圖 4-2 所示。IEK 進一步調查分析 2009 年上市上櫃的 46 家資訊服務業者，年營業額達
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125 144
175 185 194
29
2005 2006 2007 2008 2009
年營收(新台幣:億元) 資料來源:行政院主計處;ITRI-IEK(2010/09)
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資料來源: 各公司上市上櫃資料(2010/07);ITRI-IEK(2010/09)
表 4- 4 營運績效統計
大世科(8099) 精誠(6214) 凌群(2453) 敦陽科(2480 三商電(2427)
資料來源:本研究整理
第二節 雲端運算系統整合與顧問服務
從雲端運算的生態系統(圖 4-4)來分析，商業雲端運算的參與者可 能包含以下幾種：(ITIS,雲端趨勢下之我國資訊產業商機,2010)
一、 消費者或企業者：雲端運算所提供服務的對象可能包含一
10-24.9億元, 9, 20%
5-9.9億元, 10, 22%
5億元以下, 13, 27%
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(Cloud-Eenable IT Provider)。
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圖 4- 4 雲端運算的生態系統
資料來源：ITIS,雲端趨勢下之我國資訊產業商機,2010
因應複雜的雲端運算軟體、硬體以及雲端端服務的實現等複 雜的程與資料中心管理，也產生系統整合與顧問服務的需求。雲 端顧問服務主要提供商業導向或 IT 導向的顧問服務。商業導向顧 問服務主要提供雲端對企業的影響、機會與挑戰的諮詢與規劃。
服務內容包含建議流程變更、法規遵循、公司治理與風險等。IT 導向顧問則是幫助企業客戶或傳統資料中心業者評估是否需要採 用雲端運算技術、選擇那一類型的計算資源頇採用虛擬化技術整 合不同以及採用何種適合的軟硬體等等顧問服務。
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雲端系統整合服務則有兩個發展方向，其一是協助企業客戶 如何將內部的資訊資源導入虛擬化軟體、新硬體的採用以及整 合、修改既有有軟體使其符合虛擬化架構。其二是協助如何將現 有軟體硬體轉移到遠端的雲端服務資料心運行。
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第三節 T 公司簡介
T 公司創立於 2000 年 05 月，前身為大同股份有限公司(以下簡 稱大同公司)之營業利潤中心─資訊通信業務處，代理銷售知名電腦通 信產品逾二十年，為了提升管理效率、留才生根、擴大組織及鼓勵各 部門發展等因素(沈柏延，2002)，乃將其獨立分為資訊、網路、通信、
軟體服務的系統整合服務公司。
至 2010 年實收資本額為新台幣陸億柒仟貳佰萬元，於 2004 年 3 月 29 日上櫃，企業董事長為林郭文艷，沈柏延於 2010 年 12 月 15 日 接任總經理。
歷史沿革：
1. 前身大同公司資訊通信業務處
1981年 大同公司資訊代理中心代理銷售Data General 迷你電 腦系統。
1985年 改組成立大同公司資訊通信業務處。
1995年 代理銷售Digital Alpha 電腦系列，並發展醫療院所整 合軟體系統。
1996年 參與研發中華衛星一號FDF 子系統。
1997年 參與研發中華衛星一號地面控制系統。
1998年 成為Digital 電腦全系列產品配銷商，參與研發中華衛 星一號通信實驗酬載(ECP)系統，並代理銷售Avaya CALL CENTER 整合系統。
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2003年獲天下雜誌及Accenture公司所頒之【卓越服務獎】肯 定。
2004年3月29日正式上櫃。
2005年榮獲台灣產業科技推動協會舉辦之「金根獎」，肯定本 公司深根台灣產業經營與貢獻。
2006年通過CMMI-SW Maturity Level 2 評鑑。
2006年國立台灣科學教育館之營運榮獲第四屆金擘獎之優等 獎。
2008年成立子公司『群輝康健科技股份有限公司』。
2009年名列數位時代雜誌「第10屆─2009台灣科技100強」
第 54 強，並為資訊服務業第一強。
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2010年12月15日調整公司願景為[提供雲端技術及整合通信專 業服務，成為台灣最具競爭力的資通信服務公司]。如圖4-5
圖 4- 3 使命、核心價值及願景 資料來源:個案公司提供
營運範疇、核心資源、事業網路現況說明：
T 公司的營運範疇、核心資源、事業網路(三構面)現況彙整如表 4-5，並逐一說明各項經營狀況。
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表 4- 5 T 公司三構面現況彙整
資料來源：本研究整理
1. 營運範疇
T 公司重點產品佔營業收入比重如表 4-6 所示：
表 4- 6 T 公司重點產品佔營業收入比重
電腦設備 通信設備 應用軟體 專業服務
(含維護) 其他 佔營業額%
(年平均) 70% 15% 5% 12% 3%
資料來源：本研究整理
(1) 產品，代理的產品集中於電腦、通信、應用軟體
電腦產品：代理銷售 HP 伺服器及週邊設備，EMC 儲存設備
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譬如語音應用( Voice Portal, Contact Center…)套件、
虛擬化管理的套件、協同合作應用之套件等。
經銷業務：以軟體加值商(Software VAR)及對電腦、通信有綜 效的經銷商為主要經銷合作夥伴。
(3) 組織活動
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2000 年至 2008 年組織以產品別事業處運作，各事業處的組織以 重點產品(電腦、通信、軟體)各自設有業務、產品行銷、客戶服務、
技術整合部門，換言之類似由 3 家小公司各自運作，僅共用行政部門。
2009 年調整為功能型組織(如圖 4-6)，分業務、售後服務及軟體服 務的功能型組織，調整因素有因應代理產品的市場變化，譬如 Cisco 併購 Tandberg，AVAYA 併購 Notel，HP 併購 3Com…等，通信部門的交 換機也朝 IP 化靠攏，電腦公司往多媒體通信(IM)整合，界線已重疊，
內部人員的技術交流更為急迫，於業務端更要加速內部交叉銷售的可 行性，使面對客戶需求及服務，能提供客戶一次購足的服務效率及整 合服務加值。
圖 4- 4 組織圖
資料來源:本研究整理
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將產品型態組織變更成功能型態組織如圖 4-6 組織圖，業務 部份專則於電腦、通信產品，因應 IP 化即網際網路化的趨勢，電 腦、通信的交叉銷售的綜效較易發揮。
因為通信部門主要代理品牌 Avaya 的交換機設備，原廠已因 應通信 IP 化的趨勢，併購 Nortel 網路設備商，強化 IP 交換機的 未來及穩固市場。一般業界銷售交換機的公司，大部份缺電腦應 用的人才，就 T 公司而言 IP 化即為電腦(IT)化，原銷售電腦的部 門可以協助通信部門於 IP 技術或知識傳承，尤其售後服務的技術 工程的交流更為重要，所以調整成功能型組織，完全因應代理產 品的市場變化外，加速內部交叉銷售的可行性及系統技術服務交 流一致化，使內部人才效率可以提昇。
因為通信部門主要代理品牌 Avaya 的交換機設備，原廠已因 應通信 IP 化的趨勢，併購 Nortel 網路設備商，強化 IP 交換機的 未來及穩固市場。一般業界銷售交換機的公司，大部份缺電腦應 用的人才，就 T 公司而言 IP 化即為電腦(IT)化，原銷售電腦的部 門可以協助通信部門於 IP 技術或知識傳承，尤其售後服務的技術 工程的交流更為重要，所以調整成功能型組織，完全因應代理產 品的市場變化外，加速內部交叉銷售的可行性及系統技術服務交 流一致化，使內部人才效率可以提昇。