第四章 T 公司個案簡介
第三節 T 公司簡介
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第三節 T 公司簡介
T 公司創立於 2000 年 05 月，前身為大同股份有限公司(以下簡 稱大同公司)之營業利潤中心─資訊通信業務處，代理銷售知名電腦通 信產品逾二十年，為了提升管理效率、留才生根、擴大組織及鼓勵各 部門發展等因素(沈柏延，2002)，乃將其獨立分為資訊、網路、通信、
軟體服務的系統整合服務公司。
至 2010 年實收資本額為新台幣陸億柒仟貳佰萬元，於 2004 年 3 月 29 日上櫃，企業董事長為林郭文艷，沈柏延於 2010 年 12 月 15 日 接任總經理。
歷史沿革：
1. 前身大同公司資訊通信業務處
1981年 大同公司資訊代理中心代理銷售Data General 迷你電 腦系統。
1985年 改組成立大同公司資訊通信業務處。
1995年 代理銷售Digital Alpha 電腦系列，並發展醫療院所整 合軟體系統。
1996年 參與研發中華衛星一號FDF 子系統。
1997年 參與研發中華衛星一號地面控制系統。
1998年 成為Digital 電腦全系列產品配銷商，參與研發中華衛 星一號通信實驗酬載(ECP)系統，並代理銷售Avaya CALL CENTER 整合系統。
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2003年獲天下雜誌及Accenture公司所頒之【卓越服務獎】肯 定。
2004年3月29日正式上櫃。
2005年榮獲台灣產業科技推動協會舉辦之「金根獎」，肯定本 公司深根台灣產業經營與貢獻。
2006年通過CMMI-SW Maturity Level 2 評鑑。
2006年國立台灣科學教育館之營運榮獲第四屆金擘獎之優等 獎。
2008年成立子公司『群輝康健科技股份有限公司』。
2009年名列數位時代雜誌「第10屆─2009台灣科技100強」
第 54 強，並為資訊服務業第一強。
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2010年12月15日調整公司願景為[提供雲端技術及整合通信專 業服務，成為台灣最具競爭力的資通信服務公司]。如圖4-5
圖 4- 3 使命、核心價值及願景 資料來源:個案公司提供
營運範疇、核心資源、事業網路現況說明：
T 公司的營運範疇、核心資源、事業網路(三構面)現況彙整如表 4-5，並逐一說明各項經營狀況。
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表 4- 5 T 公司三構面現況彙整
資料來源：本研究整理
1. 營運範疇
T 公司重點產品佔營業收入比重如表 4-6 所示：
表 4- 6 T 公司重點產品佔營業收入比重
電腦設備 通信設備 應用軟體 專業服務
(含維護) 其他 佔營業額%
(年平均) 70% 15% 5% 12% 3%
資料來源：本研究整理
(1) 產品，代理的產品集中於電腦、通信、應用軟體
電腦產品：代理銷售 HP 伺服器及週邊設備，EMC 儲存設備
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譬如語音應用( Voice Portal, Contact Center…)套件、
虛擬化管理的套件、協同合作應用之套件等。
經銷業務：以軟體加值商(Software VAR)及對電腦、通信有綜 效的經銷商為主要經銷合作夥伴。
(3) 組織活動
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2000 年至 2008 年組織以產品別事業處運作，各事業處的組織以 重點產品(電腦、通信、軟體)各自設有業務、產品行銷、客戶服務、
技術整合部門，換言之類似由 3 家小公司各自運作，僅共用行政部門。
2009 年調整為功能型組織(如圖 4-6)，分業務、售後服務及軟體服 務的功能型組織，調整因素有因應代理產品的市場變化，譬如 Cisco 併購 Tandberg，AVAYA 併購 Notel，HP 併購 3Com…等，通信部門的交 換機也朝 IP 化靠攏，電腦公司往多媒體通信(IM)整合，界線已重疊，
內部人員的技術交流更為急迫，於業務端更要加速內部交叉銷售的可 行性，使面對客戶需求及服務，能提供客戶一次購足的服務效率及整 合服務加值。
圖 4- 4 組織圖
資料來源:本研究整理
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將產品型態組織變更成功能型態組織如圖 4-6 組織圖，業務 部份專則於電腦、通信產品，因應 IP 化即網際網路化的趨勢，電 腦、通信的交叉銷售的綜效較易發揮。
因為通信部門主要代理品牌 Avaya 的交換機設備，原廠已因 應通信 IP 化的趨勢，併購 Nortel 網路設備商，強化 IP 交換機的 未來及穩固市場。一般業界銷售交換機的公司，大部份缺電腦應 用的人才，就 T 公司而言 IP 化即為電腦(IT)化，原銷售電腦的部 門可以協助通信部門於 IP 技術或知識傳承，尤其售後服務的技術 工程的交流更為重要，所以調整成功能型組織，完全因應代理產 品的市場變化外，加速內部交叉銷售的可行性及系統技術服務交 流一致化，使內部人才效率可以提昇。
售後服務也統一於客戶服務處提供電腦、通信的相關服務，
讓原來對 IP 關念較弱的通信工程師，可與電腦工程師交流學習，
強化服務品質及效率。
(4) 專業顧問與整合服務
T 公司多年來一直致力於提供專業顧問與整合服務，因此所代 理銷售之國際品牌技術相當完整，並透過業務及協銷部門推廣給各 領域之客戶，以求業績及利潤穩定成長。近年來資訊技術不斷整合 更新，因此資訊應用及管理的議題變得更多元化，T 公司累積多年 的產品代理及技術養成，於 2010 年聚焦於提供完整的八大解決方 案，如下圖 4-7 所示，其中已納入雲端運算的解決方案，原因為 HP 推出雲端產品及技轉 Microsoft 私有雲產品 MCloud。
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圖 4- 5 T 公司八大解決方案 資料來源:個案公司提供
(5) 營業規模
T 公司 2001~2009 期間的營收、淨利、人均營收整理如下表 4-7。
2009 年營收下滑幅度較大，導因於 2008 年將系統服務處及系統研處 的完全獨立成子公司所影響，若與子公司合併計算營收時，2009 年合 併營收約 32.1 億。各趨勢分析圖如圖 4-8~圖 4-10。
表 4- 7 2001~2009 期間的營收、淨利、人均營收
單位:仟元
90(2001) 91(2002) 92(2003) 93(2004) 94(2005) 95(2006) 96(2007) 97(2008) 98(2009) 年均成長 收入合計 1,813,615 2,251,949 2,654,413 2,842,546 3,305,847 3,178,141 3,375,130 3,558,547 2,813,069
營收成長率 0.00% 24.17% 17.87% 7.09% 16.30% -3.86% 6.20% 5.43% -20.95% 6.53%
淨利合計 148,379 178,407 157,865 115,030 187,815 178,006 145,645 175,500 147,935 淨利成長率 0.00% 20.24% -11.51% -27.13% 63.27% -5.22% -18.18% 20.50% -15.71% 3.28%
員工人數 289 313 368 434 436 463 497 365 295 人均營收 6,275 7,195 7,213 6,550 7,582 6,864 6,791 9,749 9,536
資料來源:本研究整理
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圖 4- 6 T 公司收入趨勢圖(單位仟元) 資料來源:本研究整理
圖 4- 7 T 公司淨利趨勢圖(單位仟元) 資料來源:本研究整理
圖 4- 8 T 公司淨利趨勢圖(單位仟元) 資料來源:本研究整理
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近 10 年的年營業額平均於新臺幣 29 至 31 億元範圍，以 2008 年因將一個事業處獨立成子公司且面臨全球金融風暴影響，使 2009 年之營業額降為 28 億元；但若合併子公司營收仍逾臺幣 31 億。營業穩定但成長未明顯提高，董事會已要求經營團隊思考整 體發展策略，如何佈局及架構營運計畫，於 2015 年前營收挑戰超 越新臺幣 50 億元，為營團隊的努力目標與期許有創新運作模式的 執行。
(6) 地理構形
T 公司在台北、新竹、台中、台南、高雄等均設有行銷及服務據 點，於各據點設有業務人員及專業工程師，以便就近提供完工服務予 客戶。
2. 核心資源 (1) 資產:
自 2001 年的資本額 NT$4.1 億元，至 2010 年為 NT$6.72 億元。於 2008 年成立百分百投資的子公司專責醫療應用業務。
(2) 能力：
人才一直是 T 公司持續成長的動能，更為資訊服務最有效 的資產。經營團隊自 2001 年至目前歷經二次總經理(CEO)交 接，現任總經理沈柏延於 2002 的論文，探討 T 公司組織能耐，
著重於電腦經銷代理的組織發展，對照目前的外在環境變化，
整合各事業部門的人才相互交流與學習成長，為公司持續成長 的動能。
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內部流程已因應 IFRS 的實施，與大同公司同時將於 2011 年 ERP 改導入 SAP ERP 的規劃，強化業務運作流程。
T 公司內部最重視的價值能力是行銷(業務銷售、產品行 銷、客戶關係)、技術(產品技術、整合技術、顧問能力)、客 服(維修能力、服務範圍、態度能力)、內部流程(財務、採購、
驗收、出貨、跨部門合作、業務管理、備貨、銷貨)。公司為 使這四個價值鏈能夠整合發揮，形成有價值的組織機制，定期 於主管會議檢視，以有效發揮整體競爭力。
3. 事業網路
目前我國資訊服務業之產業鏈型態為:上游廠商(國外知名大廠及 國內領導廠商)扮演 技術提供者的角色，提供開發平台及引進先進資 訊應用技術；中下游廠商扮演技術應用者，根據自身對於客戶所處產 業專業領域的經驗及瞭解，將上游廠商所提供的先進技術發展出符合 客戶需求的系統或服務。
T 公司所營業務係提供客戶電腦、通信、網路、軟體等產品與整 合服務，其經營方式係直接向上游資訊硬體及軟體供應商購買產品並 代理銷售，再將產品與本身技術能力結合成一企業資訊整體解決方 案，附加諮詢與教育訓練等售後服務，滿足下游客戶資訊系統建置的 需求，其產業上、中、下游之關聯性如下圖 4-11:
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圖 4- 9 T 公司上下游關係 資料來源:本研究整理
依圖 4-7 T 公司上下游關係所示，T 公司所代理產品的網路位 置為中、下游，具有價格、技術的優勢與存貨的風險。
其中因 2009 年原廠併購頻繁，例如，AVAYA 併購 Nortel，HP 併購 3Com…，其目的都在整合相關產品優勢及資源，擴大市占率。
也使得 T 公司的網路關係也因與原廠間當時的合作關係變成現在 及未來的競爭關係。如 Avaya 及 HP 皆併購網路廠商時，對 T 公司 的部份關係形同競爭，此時如何以公司的利益優先，又能持續保持 與各原廠合作與競爭角色，其關鍵因素為 T 公司擁有緊密客戶關係 與紮實的技術服務能力。
T 公司最大的電腦及通信產品銷售營收來自銷售 HP 及 AVAYA 兩大品牌，其持續為客戶打造符合需求的系統，向上游通路進貨軟 硬體產品，為客戶進行電腦、軟體、網路、通信的整合系統。由於
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硬體銷售利潤不高，T 公司也持續投入人員技術能力提昇及證照認 證，致力提供優質專業服務給客戶，提高維修收入、專業服務、軟 體服務等營收比重。客戶服務於維護收入的業務，也積極提供人力 駐點服務與客戶相關周邊設備統籌提供維修服務，於軟體服務部分 主要合作為 Microsoft，軟體部門專注軟體授權銷售外，同時提供 客製及整體解決方案的服務。
上游廠商如 HP、Microsoft 於公司經營策略，皆已因應雲端運 算趨勢公開主張未來營運會從產品提供轉型成服務提供者，當上游 逐步構建服務能量直接面對終端用戶時，T 公司未來也頇面對上游 事業網路的關係變革，形成競爭與合作的複雜關係網路。