第六章 結論與建議
第二節 建議
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行銷、技術、客服、內控流程能夠整合發揮，形成有價值的組 織機制，以有效發揮整體競爭力，都是關鍵流程的環節。
總之，雲端服務帶來機會，同時也帶來挑戰，至於如何轉型與改 變，則頇視個別公司的營運體質來思考，不過有一個明確趨勢，系統 整合商規模會大者恆大，才能於競爭激烈的市場取得更多機會。
第二節 建議
對個案公司的建議有：
1. 雲端服務的技術團隊，頇明確定位及給予資源
傳統系統整合公司，大部分為硬體維護工程師或系統工程師，
負責硬體系統的安裝、建置與維護，缺少應用軟體開發的團隊。私 有雲的基礎建設，涉及網路、伺服器、雲端管理軟體及客製化整合 應用軟體開發。個案公司頇整合應用軟體人員與系統工程師組成服 務團隊；才能累積雲端基礎建的軟硬體服務能力。建議個案公司頇 衡量資源，選定私有雲合作原廠後，讓技術人員專注於雲端技術學 習及客製化整合能力培養，才能於雲端基礎建設的服務脫穎而出，
保有領先其他系統整合商的機會。
當雲端服務的 SaaS 類型已成趨勢時，不論私有雲、公有雲的 應用，關鍵資源為技術團隊的人才建立，有效且定期透過公司營運 會議來主導 SaaS 服務發展方向與產品開發，尤其產品開發的期 限，頇經由營運會議取得支持與資源。
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研發團隊與建置團隊的分工極為重要，公司如何確實給予研發 團隊明確定位與資源支持，這是 T 公司得思考及納入經營策略的議 題。
2. 立足台灣市場，走向大陸市場
雲端服務可跨國界，於提升服務能量於台灣市場時，頇儘早尋 求大陸市場的定位，可讓軟體研發團隊於發展方向上，同時開發可 使用於大陸情境的服務，換言之，雲端服務以台灣市場為詴驗場 所，進而以大陸為主力戰場。
系統整合商規模會大者恆大，才能於競爭激烈的市場取得更多 機會，T 公司可嘗詴整合集團力量，將集團內的電信、能源、系統 整合等等服務的優勢，組合成為新的商業服務，先台灣市場詴驗再 往外延伸。
對系統整合商及政府的建議有：
1. 政府產業政策落實
台灣資訊軟體業規模小，台灣資訊軟硬體業如果無法合作，轉型 升級提供高附加價值的雲端系統、應用軟體及服務營運，恐將被邊緣 化而淘汰。上述為政府於[雲端運算產業發展方案]制定的原因，但政 府頇能真正引導硬體製造商與系統整合商建立合作或聯盟關係，以服 務思維來構建雲端服務，而不是遷就於硬體製造商的規模經濟，失去 整合服務的商機。因此建議於雲端服務的典範建立，政府應積極主導，
非任何公協會將預算大餅雨露均霑式的分配至申請廠商，造成小規模 的雲服務範例，經不貣國際大廠的競爭。
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2. 系統整合商，尋求異業結合或聯盟
雲端服務於由國際大廠主導下，其兢爭對手與日俱增，常因服務 模式改變，即成為潛在競爭廠商，因此系統整合商於雲端服務的思考，
可跨界、跨領域尋求結合或聯盟，才能保障本業的根基與增加服務加 值機會。
未來研究建議有：
1. 雲端服務目前還是萌芽期，對系統整合廠商的影響頇持續觀察，待 雲端服務案例於企業應用較多時，可採微觀研究。
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3. 經濟部技術處網站：
http://doit.moea.gov.tw/Policy/EI-cloudComputing.aspx
4. Wikipedia 網站：http://en.wikipedia.org/wiki/Stages_of_growth_model