第二章 文獻探討
第四節 策略構面
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場，已經很適合產生某種顛覆，不管是可以取代現有科技的新科技，
或是全新形態的商業模式。
階段8~9：斷層及壽終正寢
一項科技變得過時，就像發生大地震一樣，在公司銷售的產品及 市場新需求之間，震出一道斷層。新一代科技颳貣的旋風，將原來的 市場生態吹得七零八落；而供應過時科技的公司再也沒有前景可言，
只能爭搶既有客戶群願意掏出來的錢。在這殘存的市場商機中，融資 收購不失為一條可行的路。
第四節 策略構面
吳思華(2000)將策略構面重歸納整理為「範疇、資源、網路」三 大部分(如圖 2-8)，亦即包括「營運範疇的介定與調整」、「核心資源的 創造與累積」以及「事業網路的建構與強化」三項主要工作。
圖 2- 8 策略基本構面
資料來源：吳思華(2000),策略九說
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一、 營運範疇的界定與調整
營運範疇的界定與調整，主要為勾勒出企業外顯的表徵。企業以 經營並為客戶創造價值為目的，隨著環境的改變企業必頇調整營運範 疇，以維持企業存在的價值。營運範疇可以進一步細分為以下項目：
1. 產品市場：瞭解企業目前的業務為何？將來的業務為何？或 將來的業務應該為何？
2. 活動組合：企業經由設計、生產、製造、行銷等價值活動，將 產品或服務提供客戶，分析每一個活動的價值，以
尋求對企業最有利的活動組合。
3. 地理構形：瞭解企業所有活動的地理位置，分析是否調整未來 各種價值活動的區域。
4. 業務規模：追求成長是企業經營的目標之一，透過業務規模的 訂定，將企業目前與未來的營業狀況以會計數字表 達，為描述企業發展策略最簡單的方法。
二、 核心資源的創造與累積：
核心資源的創造與累積，是企業尋求建立與維持競爭優勢的方 法。當企業所處的經營環境變遷迅速時，若單純以界定營運範疇的方 式，並不足以描述企業的發展方向；在面對客戶需求的產品、市場區 域等環境的不確定因素增加時，如何界定企業營運範疇將產生實際上 執行的困難。因此，企業應該從本身思考所擁有的核心資源為何？並
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且透過核心資源的創造與累積，建立並維持自身的優勢，以求不被變 化迅速的外在環境淘汰。企業的核心資源可分為：
1. 有形資產：土地、廠房、設備等。
2. 無形資產：品牌、商譽、智慧財產權。
3. 個人能力：專業技術、管理能力等。
4. 組織能力：企業文化、技術創新能力、學習效果等。
三、 事業網路的建構與強化
企業在營運的過程中，頇從外在環境取得必要的資源以從事生 產，藉以維持企業的生存。這些外在環境中可能與企業產生關連的機 構包括原料供應商、下遊客戶、資金供給的銀行、人力、同業競爭者 與行銷公司等。
企業在與周遭的其他企業建立關係時，考量彼此的情況與利益，
建立不同的親疏關係。尤其，當環境改變時，單一企業更頇結合其他 體系成員，以強化本身的競爭力。在建構與強化事業網路時，必頇考 量以下二點：
1. 體系成員：界定與企業產生關連的其他組織或個人，這是 建構事業網路的第一步。體系成員應包括：
資源供應者、同業競爭者、利益相關的異業 與股東、政府、媒體等社會夥伴。
2. 網路關係與位置：界定事業網路內的體系成員後，考量彼 此的互動關係下，將產生不同的親疏 關係，這是企業在考量資源運用與利
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營架構所定義。稱之為複雜系統(complex system)與大量交易(volume operation)。複雜系統專門處理複雜的問題，並以高比率的顧問服務提出個別