第二章 文獻探討
2.3 平衡計分卡之應用
Kaplan & Norton 鍥而不捨的推廣平衡計分卡在於實務面之應用，證明平 衡計分卡的確對導入的組織有卓越的貢獻，並發現 BSC 在「如何執行新的策略」
議題上更有明顯的效果，因此，2000 年 2 月 Kaplan 與 Norton 再度推出平衡 計分卡第二本著作：策略核心組織－The Strategy Focused Organization，
書中大量引用成功個案，如 UWSENE 的平衡計分卡（表 1），讓大家更能深入觀
這套新的策略管理系統有三大重要內涵 1.策略：讓策略成為企業核心議 題 2.聚焦：企業整合一切資源和活動朝向策略的執形與實現。3.組織：動員 所有員工來執行（遠擎譯,民 92,p.60），並提出建構策略核心組織的五大基本 法則(圖 7)。
法則一：將策略轉化為執行面的語言
• 策略地圖
• 平衡計分卡
法則四:讓策略成為持續性的循環工具
• 預算與策略的連結
• 分析與資訊系統
• 策略學習
SCORECARD
法則三：將策略落實為每個人的日常工作
• 策略認知
• 個人計分卡
• 激勵性的獎金制度 法則二：以策略為核心整合組織資源
• 企業總部的角色
• 事業單位的綜效
• 功能單位的綜效
BALANCED
STRATEGY
法則五：由高階領導帶動變革
• 有效動員
• 統御的流程
• 策略管理系統
圖 7：建築策略核心組織五大基本法則
資料來源：遠擎譯,民 92,p.63
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其中法則五：由高階領導帶動變革，更是成功的關鍵所在：領導者的決心、
宣誓和行動。
Kaplan & Norton 又提出組織要發展策略必先從企業存在的理由（使命）
先做界定，並描繪出未來的藍圖和方向（遠擎譯,民 92,p.137）以使全體成員 能為何以及如何貢獻己力以支援組織願景實現（圖 8）。
士氣高昂且訓練 有素的工作團隊 有效率的流程
愉悅的顧客 滿意的股東
策略目標 個人目標 我必須做－
策略行動 我們必須做－
平衡計分卡 執行與聚焦－
策略
我們的謀略計劃－
願景 我們想成為－
核心價值 我們相信－
使命 我們為何存在－
圖 8：將使命轉化為希望的成果
資料來源：遠擎譯,民 92,p.137
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平衡計分卡初期以營利組織導入最多，但從 1996 年往後四年間，平衡計 分卡迅速應用於政府及非營利組織，且實施結果證實其有效性。
Kaplan 觀察到政府及非營利組織極不易明確的定義其策略，並引用策略 大師 Peter Drucker 的忠告：策略非僅決定組織做什麼，並且也同時決定不做 什麼（遠擎譯,民 92,p.205），其主要發生的瓶頸位於使命、願景與策略的連 結關係不明。Kaplan 認為對大多數非營利組織而言，財務績效非最主要目標，
所以他將採顧客構面移到最上層，並另外加了一項支援構面，而以使命為計分 卡之最頂端(圖 9)：
使命
我們如何對我們的市民及委 託人造成社會面的影響？
財務構面
我們應該如何管理及分配我們的資源以 獲得最大的社會影響力？
為了達到我們的願景，我們的組織必須 如何學習與改進？
學習成長構面 內部流程構面
為了造成社會面的影響並吸引資源和支 持，我們必須卓越於哪些流程？
支援構面
我們如何為我們的使命吸引 資源及授權？
顧客構面
圖 9：平衡計分卡在政府部門及非營利組織之價值創造模型
資料來源：Kaplan,Robert S.,2004,p.3
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Kaplan & Norton 引用三家已採用平衡計分卡之非營利組織：新英格蘭東
國內對於平衡計分卡應用在政府或非營利組織的研究並不多見。張錫峰等 (民 86)以問卷方式探討會計系教職員對於平衡計分卡的認知，研究結果顯 示，會計教育工作者給予各個構面重要性的評價，依序為顧客構面、內部流程 構面、學習發展構面及財務構面(楊美慧,民 91,p.13)。在一份「非營利社福 基金會績效指標之研究」報告中（林文傑,民 90,p.26-p.29）亦揭露以下作者 之研究結果（以下打＊係本研究訂定關鍵績效衡量指標時有應用參考之項目）：
1. 呂芳堯(民 74)透過系統方式，將基金會的績效評鑑指標分十六項：
(1)基金會是否成立委員會 (2)學者專家參與率
(3)工作人員平均訓練時數 (4)每年平均活動成長量
(5)每百萬基金所配置平均訓練時數 (6)每百萬基金所服務的人次
(7)專任工作人員比例 (8)年齡及學歷結構 (9)每年基金成長數 (10)財務綜合指標
(11)執行秘書社會哲理指標 (12)執行秘書工作態度指標 (13)組織內部滿足程度指標 (14)與外部團體合作率指標 (15)有無工作計劃指標 (16)人員異動率指標（＊）
2. 呂育一(民 81)以國內文教基金會執行長為研究對象，由基金會管理者 的角度出發，來瞭解各個文教基金管理者對於績效指標重要性認知的 程度，採用參與式的績效評估模型，並且利用因素分析陡坡檢定法將 所蒐集 38 個績效指標區分三個構面：
(1)組織之運作構面：
①健全之組織認同
②組織之結構是否健全
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③員工素質之成長
④帳冊是否完備及合法
⑤內部作業品質
⑥與主管單位密切聯繫之程度
⑦健全之財務制度（＊）
⑧健全之董監事會（＊）
⑨義工的素質
⑩業務之運作是否與設立宗旨相符（＊）
⑪是否有專職人員
⑫實際執行情形是否和原訂計劃相符合
⑬員工素質
⑭資源是否有效運用於最需要的人
⑮平均每人服務成本
⑯與相關公益團體密切聯繫的程度
⑰基金數額及孳息多寡等績效指標 (2)組織對社會的貢獻構面：
①所舉辦活動的品質（＊）
②工作及活動對社會的貢獻
③目標及未來工作之前瞻性
④對所要促進之文教事業之影響程度
⑤基金會的發展潛力
⑥明確的理念
⑦服務的品質
⑧服務對象的實際需要是否得到滿足
⑨長遠的宗旨
(3)組織與服務對象的互動關係構面：
①在媒體上的曝光率
②參與基金會活動人次之成長
③參加本基金會之會員數（＊）
④員工人數之成長
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⑤參與基金會活動人次之多寡（＊）
⑥基金會成立時間之長短
⑦舉辦活動之頻率
⑧社會知名程度
⑨義工人員之人數（＊）
⑩活動次數之成長
3. 王韡康(民 87)利用參與式之研究模型，以國內文教基金會之執行長及 實踐大學社工系大四學生擔任過文教基金會之志工做為受訪對象，利 用執行長參與及參考國內外相關文獻整理而得共計二十一項：
(1)舉辦的活動內容與成立宗旨相符 (2)服務的內容符合民眾的需求
(3)舉辦活動之次數（含座談會、公聽會）
(4)參與基金會活動人次之多寡 (5)活動目標達成率
(6)受服務民眾之滿意度（＊）
(7)完善之督導制度 (8)健全的董監會 (9)明確的組織章程
(10)完善的檔案管理和工作說明書 (11)內部作業的電腦化程度
(12)專職人員與志工人數（＊）
(13)定期的專職人員與志工培訓計劃（＊）
(14)專職人員離職率（＊）
(15)健全財務制度（公開化及透明化）
(16)基金的數額及孳息多寡 (17)平均每服務人次成本 (18)與社會互動之情況 (19)社會知名度
(20)與主管單位密切聯繫之程度 (21)與相關公益團體密切聯繫之程度
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