平衡計分卡介紹

Long-term measures

長期指標 Short-term measures

短期指標

External measures 外部指標 Internal measures

內部指標

Leading indicators 領先指標 Lagging indicators

落後指標

Non-Financial measures 非財務指標 Financial measures

財務指標

的工具，其好處是其從組織的願景出發，讓經營者據而發展出策略和進入四大 構面的目標和量度，四大構面可確保經營者不會走向偏執或漏失重要關鍵因 素，其提出的四大構面，並非不可增減，但「尚未見到任何企業採用少於四個，

但根據個別差異，可能需要酌加」（朱道凱譯,民 92,p.67），本研究偏向以四 大構面來檢視，尤其根據日本作家澤根哲郎的意見，四這個數字好記又容易理 解，如世界七大海整理成四大海較容易記憶（圖 5），而 Peter Drucker 的八 大目標管理也可整理成四大構面（圖 6,p.14）。尤其平衡計分卡所使用的四構 面已涵括股東立場、顧客立場、員工立場、甚至重要關係人立場，對所有組織 都能充分適用。

容易記憶

難記憶

給予秩序 綜合成四個

印 度 洋 南北太平洋 南北大西洋 南北極海

南太平洋 印 度 洋 南 極 海 北大西洋 北太平洋 南大西洋 北 極 海

圖 5：七大海的掌控

資料來源：澤根哲郎,2005,p.78

13

目標管理八大領域 四大策略構面

利 益 財 務

行 銷 顧 客

社會責任 創 新 生 產 性 資源和資金

內部流程

管理者培育

員工培育 學習成長

圖 6：目標管理與策略地圖比較

資料來源：澤根哲郎,2005,p.77

以下即針對平衡計分卡的四個構面說明之：

1. 財務構面

Kaplan & Norton 認為企業的生命週期與財務策略相結合，以形成策略性 財務主題。企業生命週期可分為三階段：成長期、維持期與豐收期，但不論在 哪個時期，財務構面的策略主題都與「營收成長和組合」、「成本下降，生產力 提高」、「資產利用與投資策略」三者有關（朱道凱譯,民 92,p.84-p.88）。

2. 顧客構面

在平衡計分卡的顧客構面中，企業確立自己希望競逐的顧客和市場區隔，

這些區隔代表了公司財務目標的營收來源。顧客構面使企業能以目標顧客和市 場區隔為方向，調整自己核心顧客的成果量度，其衡量標準群有：顧客延續率、

顧客爭取率、市場佔有率、顧客滿意度及顧客獲利率等五項。不瞭解顧客需求

14

的企業，最後一定躲不掉被競爭者侵襲之命運，因此，若企業希望達到卓越之 財務績效，則必須要創造並提供顧客希望之產品和服務。Kaplan & Norton 提 出「顧客價值主張」，分為「產品和服務屬性」、「顧客關係」與「形象」三大 類。其中，「產品和服務的屬性」包含功能、品質、價格和時間；「顧客關係」

反映顧客的回應與交貨時間，以及顧客的感受；「形象」代表企業吸引顧客的 無形因素；（朱道凱譯,民 92,p.103-p.118）。

3. 內部流程構面

企業內部流程所關注的是顧客滿意度和組織的財務目標。這個構面將企業 的價值鏈區分為創新流程、營運流程和售後服務流程三方面。其中創新流程是 平衡計分卡與傳統績效衡量方法的差異所在。創新流程其實是一個非常關鍵的 內部流程，尤其是在這個注重知識經濟世紀裡，創新流程的效益、效率和及時 性，甚至比日常營運流程的卓越性更為重要。營運流程強調以高效率、一貫和 及時的手段，提供既有之產品和服務給既有顧客。而近年受到日本製造業全面 品管和時間式競爭法之影響，許多企業都採用與品質和週期時間有關之衡量指 標。內部價值鍊最後一個階段是售後服務，包括保修期和修理工作、瑕疵退貨 處理、收款流程等（朱道凱譯,民 92,p.141-p.157）。

4. 學習成長構面

此構面之目標為其他三個構面的目標提供了基礎架構，是驅使前三個構面 獲致成果的動力。Kaplan & Norton 根據在不同的企業建立平衡計分卡的經 驗，將學習成長構面分為：員工的能力、資訊系統的能力、激勵授權與配合度 等三個主要的範疇。此外，員工滿意度、員工離職率、員工生產力為學習成長 構面對核心員工的衡量標準群。Kaplan & Norton 將核心衡量群及特定情況驅 動因素結合，建構出學習成長構面的衡量架構（朱道凱譯,民

92,p.185-p.193）。

15