平衡計分卡之構面

平衡計分卡四大構面具有由上而下的邏輯關係，由企業所希 望達成之財務與顧客構面成果開始，循序界定其價值主張、營運 流程、科技基礎架構等能夠驅動變革並帶來差異化競爭優勢的相 關因素。圖 2.8 說明其因果關係。

願景與策略

為 了 財 務 成 功，我 們 對 股 東 應 如 何 表 現 ？

財務構面

目 標

量 度

指 標

行 動

為 了 達 到 願 景 ， 我 們 對 顧 客 應 如 何 表 現 ？ 顧客構面

目 標

量 度

指 標

行 動

為 了 滿 足 顧 客 和 股 東 ， 哪 些 流 程 必 須 表 現 卓 越 ？ 企業內部流程構面

目 標

量 度

指 標

行 動

為 了 達 到 願 景，我 們 如 何 維 持 改 變 和 改 進 的 能 力 ？ 學習與成長構面

目 標

量 度

指 標

行 動

圖2.8 平衡計分卡四構面策略的因果關係

資料來源：Kaplan R.S. and Norton D.P., The Strategy-Focused Organization(2000)

一、財務構面

企業無論是選擇資本運用報酬率、投資報酬率，或其他以價 值為基礎的量度做為財務目標，都必須透過營收成長及生產力提 升兩項基本的策略以達成財務績效，及創造股東價值。營收成長 的策略必須著重於新營收來源的開發與獲利的創造，主要涵蓋兩 大 項 目 ： 開 創 經 銷 優 勢(自 新 市 場 、 產 品 、 顧 客 來 開 創 新 營 收來 源)，及增加顧客價值：(擴展現有顧客與企業間之關係)；至於生 產 力 提 升 的 策 略 則 著 重 於 改 善 成 本 結 構(降 低 產 品 和 服 務 的 直 接 成 本 ， 減 少 間 接 成 本 ， 事 業 單 位 間 共 享 一 般 性 的 資 源)，及改善 資 產 利 用(降 低 營 運 成 本 或 固 定 成 本 ， 提 升 固 定 資 產 利 用 率 或針 對 資 產 進 行 處 置)， 加 強 服 務 現 有 顧 客 的 作 業 活 動 之 效 率 ，如圖 2.9 所示。

增加股東價值

營收成長策略 生產力提升策略

開創經 銷優勢

增加顧 客價值

改善成 本結構

提高資產 利用率

(新營收來源) (提高現有獲利率) (降低單位成本) 現有資產(增 加的投資)

圖2.9 財務構面內容

資料來源：Kaplan R.S. and Norton D.P., The Strategy-Focused Organization(2000)

二、顧客構面

平衡計分卡之顧客構面為企業策略之核心，企業確立自己競 逐的顧客和市場區隔，這些區隔代表公司財務目標的營收來源。

顧客構面使企業能夠以目標顧客和市場區隔為方向，調整自己之 核心顧客的量度：滿意度、忠誠度、延續率、爭取率、或利率。

協 助 企 業 明 確 辨 別 並 衡 量 自 己 希 望 帶 給 目 標 顧 客 和 市 場 區 隔 的 價值主張，而價值主張是核心顧客成果量度的驅動因素與領先指 標。分述如下：

(一) 顧客成果核心衡量：以市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取 率、顧客獲利率及顧客滿意度等，這些核心量度代表企業的 行銷、營運、後勤及產品與服務的開發流程指標，其因果關 係【7】如圖 2.10 所示。

顧客滿意度

顧客延續力 顧客獲利率

市場佔有率

顧客爭取率

圖2.10 顧客面－核心度量

資料來源：朱道凱譯，平衡計分卡—資訊時代的策略管理工具

(1999)

(1) 市場佔有率：由顧客數量、花費金額或銷售量來反應一個 事業單位在既有市場中的銷售比率。

(2) 顧客的取得：衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業 務的比率，可以是絕對或相對的數額。

(3) 顧客的維繫：以絕對或相對數額，追蹤一個企業個體與其 既有顧客保持或維繫關係的比率。

(4) 顧客滿意度：依照在價值面中的特定績效範疇，評估顧客 滿意度。價值面包括三方面：產品功能、形象及關係等。

(5) 顧客獲利力：在扣除用以支援顧客的特定費用後，衡量一 個顧客或一個部門的淨獲利性。

(二) 顧客價值主張：企業透過產品及服務提供的屬性，歸納為產 品和服務的屬性、顧客關係及形象與商譽等三大類。

平衡計分卡之顧客構面涵蓋明確之顧客價值主張，說明企業 如 何 有 別 於 競 爭 者 ， 為 顧 客 提 供 特 殊 之 價 值 。 學 者 Treacy and Wiersema【45】等人則首先提出顧客價值主張之基本型態：產品 優勢策略、顧客關係策略、作業優勢策略，認為成功的企業必須 在上述三項之一的策略上表現卓越，而在其他的兩項維持達到門 檻標準。圖 2.11 說明上述三類策略轉化為平衡計分卡顧客構面之 價值定位。

產 品 /服 務 特 性

價格 品 質 時 間 選 擇

關 係

∨ ∨

形 象 品 牌

關 鍵 種 類 的 品 質 與 選 擇 ， 以 及 具 優 勢 的 價 格

″精 明的 消 費 者″

關 係

服 務 關 係

形 象 品牌

客 製 化 的 個 人 服 務 以 建 立 長 期 關 係

″可 信任 的 品 牌 ″

顧 客 關 係 策 略

產 品 優 勢 策 略

產 品 /服 務 特 性

∨ ∨ 時 間 功 能

關 係

∨ ∨

形 象 品牌

脫 穎 而 出 的 獨 特 產 品 與 服 務

最 佳 的 產 品

產 品 /服 務 特 性

∨ ∨ ∨ ∨

競 爭 的 差

異 化 因 素 ∨ 基 本 要 求

作 業 優 勢 策 略

圖2.11 顧客構面--顧客價值定位

資料來源：Kaplan R.S. and Norton D.P., The Strategy-Focused Organization(2000)

三、內部流程構面

以顧客為主的指標固然重要，但必須先轉化成符合顧客期望 之公司內部應做的事。在此構面中，管理階層要先辨別公司是否 能夠達到顧客和股東的目標。平衡計分卡與傳統績效衡量系統的 最大差別，即在於它設計企業內部流程構面目標與量度的過程。

大多數企業目前所使用的績效衡量系統，重點均在於改進既 有的營運流程。而企業經理人在建立平衡計分卡時，需先界定一 個完整的內部流程價值鏈。價值鏈起自創新流程，即辨別目前和 潛在顧客的需求，並發展新的方案來滿足這些不同的需求。接著 是營運流程，提供既有的產品和服務給既有的顧客。最後是售後 服務，在於增加顧客對公司產品和服務的認同，如圖 2.12 之說明。

創新流程 營運流程 售後服務程 辨別 創造產

市場 品和服務

滿足 顧客 需求 服務

顧客 生產產品 遞交產

和服務 品和服務 認識

顧客 需求

圖2.12 企業內部流程構面－通則性價值鏈模式

資料來源：朱道凱譯，平衡計分卡書—資訊時代的策略管理工具 (1999)

四、學習與成長構面

學 習 成 長 構 面 的 目 的 是 驅 動 平 衡 計 分 卡 前 述 三 個 構 面 獲 致 卓越成果的動力。企業為了創造最佳的績效表現，須依賴無形資 產之運用開發。學習成長構面界定了企業是否能以創新及差異化 方式執行其卓越之內部流程相關活動。主要涵蓋 1.策略性能力：

為 達 成 企 業 策 略 員 工 須 具 備 的 策 略 興 技 能 和 知 識 ，2.策 略 性 科 技：為實現策略所需要的資訊系統及資料庫，3.行動氣候：企業 文化的轉變，以激勵、授權及整合工作團隊等三大項目，學習與 成長構面衡量的架構圖，如圖 2.13 所示。

策略性能力 策略性科技

技 能 知 識

分 享 基 礎

建 設 應 用

系 統 策 略

認 知 整 合 意 願 激 勵

ƒ員 工 士 氣 (滿 意 度 )

ƒ員 工 提 案 建 議 制 度 ( 授 權 )

ƒ關 鍵 職 位 平 均 任 期

ƒ目 標 與 平 衡 計 分 卡 的 整 合 率

ƒ對 策 略 的 瞭 解 程 度

ƒ策 略 所 需 之 資 訊 科 技 涵 蓋 率

ƒ最 佳 實 務 分 享

ƒ策 性 性 寧 涵 蓋 率

行動氣候

圖2.13 學習與成長構面衡量的架構圖

資料來源：Kaplan R.S. and Norton D.P., The Strategy-Focused Organization(2000)

在文檔中 中 華 大 學 (頁 43-49)