策略性績效評估

隨著經營環境的丕變，企業對傳統績效評估制度逐漸感到不 足 ， 而 開 始 從 傳 統 的 績 效 評 估 制 度 過 度 到 策 略 性 的 績 效 評 估 制

度。學者 Hoffecker and Goldenberg【36】等人則提出，在 1988 年 KPMG〈國內為安侯建業會計事務所〉為 Apple 電腦進行企業 流成再造的過程時，未來的績效評估制度相較於過去傳統財務性 績效評估指標的特性，包括長期/短期、定量/定性的、外部/內部、

資訊的…等。不同於以往重視財務的表現，新的發展趨勢將著重 策略導向，並且與標竿制度相結合，期望達到全面性的評估功能。

策略性績效評估包含了財務指標和非財務指標，評估的過程 和結果都將績效與策略結合，比傳統績效評估更能因應時代的需 求，並能協助管理者作為管理或評估的依據。

一、績效評估架構

Grandy【35】指出，績效評估的制度乃是由上而下進行溝通 策略與目標開始，而回饋的過程正可以持續評估作業程序是否與 策略及目標一致，以作為公司策略與活動相連結的溝通橋樑，並 協助高階主管將願景轉換成中階主管的策略和目標、並作為策略 執行層級的關鍵成功因素與行動計畫之展開依據。也就是說，策 略性績效評估是一種能將企業願景和具體行動的一套績效評估 方式如圖2.7所示。

關鍵成功因素 關鍵性工作 (行動計劃) 會計責任系統 績效評估制度

1. 提供管理焦點 2. 支持目標，策略

及關鍵成因素 3. 主動辨識應更改

的活動，並提供 支持該活動資訊 4. 支持會計責任觀

念

5. 促進持續改善 策略目標

願景

回饋廻圈

績效評估制度目標

圖2.7 績效評估制度架構圖 資料來源：Grady,M.W，1991 二、傳統與策略績效評估之比較

傳 統 之 績 效 評 估 機 制 與 現 今 之 策 略 績 效 評 估 已 有 明 顯 之 不 同，策略績效評估可補傳統機制之不足，其兩者之差異由學者李 書 行 【8】將傳統績效評估系統與策略性績效評估指標做了彙 整 性的比較，如表 2.3 所示：

表 2.3 傳統與策略性績效評估指標系統之比較

傳統績效評估指標系統 策略性績效評估指標系統

1.財務導向

Š過去財務性結果的記錄

Š有限的製程彈性

Š獨立於作業策略外

Š用來作為財務調整

1.策略導向

Š 未來顧客需求的滿足

Š 儘量保持製程彈性

Š 結合策略考量

Š 用來作製程的調整

表 2.3(續) 傳統與策略性績效評估指標系統之比較 2.部門/個人的最大化

Š降低成本

Š垂直溝通 3.資源片面化

Š成本、產品及品質獨立評估

Š無相互取捨的問題 4.個人學習

Š提供個人誘因

2.公司整體的最大化

Š改善績效

Š平行溝通 3.資源整合

Š品質、時間、成本同時評估

Š公開討論相互取捨的問題 4.組織學習

Š提供群體誘因 資料來源：李書行(1995) 務實創新的策略性績效評估