中 華 大 學
碩 士 論 文
題目：電信產業實施平衡計分卡成效之研究 ---以地區營運處為例
系 所 別：經 營 管 理 研究所 學號姓名：M09119043 黃枝照
指導教授：張 家 春 博 士
中華民國 九十三 年 六 月
摘要
電信自由化使得國內電信巿場掀起一場波浪，導致電信產業 之競爭更加激烈與白熱化，紛紛改變策略以迎接巿場的變化與顧 客的要求。國內主要幾家電信公司，莫不希望其績效與經營策略 能獨佔鰲頭；近年來，平衡計分卡亦在電信產業中萌芽；因此，
本研究以電信業做為研究之產業，並選定國內一家電信公司，擇 其獨立之策略事業單位--地方營運處，做為研究之重心目標。
本 研 究 擬 以 個 案 公 司 財 務 資 料 與 內 部 人 員 填 寫 問 卷 之 方 式 做一實證分析，除探討其財務績效是否有改善之外，同時也藉由 蒐集問卷資料，瞭解平衡計分卡之實施成效與落實程度。
本研究利用所獲之資料做一實證分析，結論簡述如下：
一、本研究針對個案公司營運處之運作方式設計策略地圖，
期 能 據 以 改 良 其 策 略 績 效 ， 並 將 績 效 與 經 營 策 略 分 析 其 因 果 關 係，尋求促使營運處創造出價值之驅動因素。
二、本研究經由財務報表實證分析，確知營運處之財務績效 自平衡計分卡制度實施後有明顯之改善。
三、本研究利用統計軟體SPSS進行問卷數據分析，依分析結 果 可 知 相 關 解 釋 因 素 之 鑑 別 度 、 信 度 與 效 度 皆 通 過 檢 定 信 賴 水 準，確立其具參考價值。
關鍵詞：電信產業、平衡計分卡、策略管理、績效衡量
誌謝
本 論 文 得 以 順 利 完 成 ， 特 別 感 謝 恩 師 張 家 春 教 授 的 悉 心 指 導，從題目的選定至論文研究方向的導引及內容的修正，給予寶 貴的意見，諸多費心，謹此致上最誠摯的敬意與謝意。
論文口試過程，承蒙成之約教授、盧俊孟教授以深厚的學術 涵養，對於本論文提供諸多寶貴的指正與建議，使得本論文更臻 完善，在此致上最衷心的謝意。
在校期間承蒙所長蔡明春博士、裴文教授、徐子光教授等多 位師長的指導，銘記於心，並予致謝。
感謝中華電信公司提供在職進修管道，及公司長官與同事們 的關照，方能順利完成學業。同時，也感謝中華電信同門師兄弟 逢 癸 、 炳 鈞 一 路 上 相 互 勉 勵 扶 持 ， 及 91級 同 學 兩 年 來 諸 多 的 協 助，倍感溫馨。
最後謹以本文呈獻給親愛的家人，感謝他們的勉 勵與支持，
始得順利完成學業。
黃枝照 謹上
目錄
摘要... i
誌謝... ii
目錄... iii
表目錄... vii
圖目錄...x
第一章 緒論...1
1.1 研究背景與動機 ...1
1.2 研究目的 ...3
1.3 研究範圍 ...3
1.4 研究流程及架構 ...4
第二章 文獻探討 ...6
2.1 策略理論 ...6
2.1.1 策略的意涵 ...6
2.1.2 策略的類型 ...8
2.1.3 策略的形成 ... 11
2.1.4 策略的層級 ...14
2.1.5 願景/使命 ...15
2.2 績效評估 ...18
2.2.1 績效評估之意涵 ...19
2.2.2 傳統績效評估制度的缺失 ...20
2.2.3 策略性績效評估 ...22
2.3 平衡計分卡理論 ...25
2.3.1 平衡計分卡之由來與發展 ...25
2.3.2 平衡計分卡之定義 ...26
2.3.3 平衡計分卡之具體內容 ...27
2.3.4 平衡計分卡之構面 ...28
2.3.5 平衡計分卡與策略之連結 ...34
2.3.6 平衡計分卡與績效管理 ...36
2.3.7 平衡計分卡轉化策略為實際行動流程 ...37
2.3.8 平衡計分卡之實施 ...39
2.3.9 實施平衡計分卡可能面臨之問題 ...40
2.3.10 平衡計分卡建構策略聚焦型組織五大原則 ...42
第三章 個案公司分析...44
3.1 經營理念與企業願景 ...44
3.2 營運範疇 ...45
3.2.1 主要服務地區 ...46
3.3 產業概況 ...46
3.3.1 產業發展及產品發展趨勢 ...46
3.3.2 市場分析 ...47
3.3.3 產品線廣度 ...48
3.4 組織系統圖 ...49
3.5 人力結構分析 ...51
3.6 內外在環境分析 ...52
3.7 關鍵成功因素 ...54
3.8 未來發展方向 ...54
3.9 個案營運處導入平衡計分卡的原因 ...55
3.10 推行時程與運用範圍 ...56
3.11 個案營運處導入平衡計分卡前之績效制度 ...56
3.12 個案營運處的策略發展 ...58
3.13 個案營運處之策略地圖 ...60
3.14 個案營運處平衡計分卡之具體行動方案 ...62
3.15 營運處績效評核項目彙總表及項目表 ...64
3.16 平衡計分卡之成果檢討機制 ...68
第四章 研究方法 ...70
4.1 研究流程 ...70
4.2 資料分析方法 ...71
4.2.1 敘述統計分析 ...71
4.2.2 項目分析 ...71
4.2.3 因素分析 ...73
4.2.4 單因子變異數分析 ...74
4.2.5 信度與效度分析 ...75
第五章 資料分析 ...76
5.1 研究結果分析 ...76
5.1.1 問卷發放與回收 ...76
5.1.2 資料之敘述統計分析 ...76
5.1.3 項目分析 ...91
5.1.3 因素分析 ...93
5.1.4 單因子變異數分析 ...96
5.1.5 信度與效度分析 ...97
5.1.6 財務資料分析 ... 101
5.2 小結 ... 102
第六章 結論與建議 ... 103
6.1 研究結論 ... 103
6.2 研究貢獻 ... 105
6.3 研究限制 ... 105
6.4 建議 ... 106
6.4.1 後續研究建議 ... 106
6.4.2 對個案之建議 ... 107
參考文獻 ... 108
附錄一 問卷調查內容... 113
表目錄
表 1.1 中華電信與競爭者之市佔率比較表(固網) ...2
表 1.2 中華電信與競爭者之佔率比較(行動) ...2
表 2.1 國內外學者對策略的定義 ...7
表 2.2 產品/市場/特異能力與一般性競爭策略 ...10
表 2.3 傳統與策略性績效評估指標系統之比較 ...24
表 2.3(續) 傳統與策略性績效評估指標系統之比較 ...25
表 2.4 平衡計分卡之具體內容 ...27
表 3.1 地區營運處主要業務客戶數狀況表 ...46
表 3.2 電信產業競爭的五力分析表 ...52
表 3.3 個案營運處SWOT分析表 ...53
表 3.4 關鍵成功因素 ...54
表 3.5 營運處績效制度實施步驟 ...57
表 3.6 營運處績效考核表 ...58
表 3.7 個案營運處具體行動方案 ...63
表 3.7(續) 個案營運處具體行動方案 ...64
表 3.8 營運處績效評核項目彙總表 ...64
表 3.8(續) 營運處績效評核項目彙總表 ...65
表 3.9 各營運處績效評分表 ...66
表 3.10 營運處績效評核項目表 ...67
表 3.10(續) 營運處績效評核項目表 ...68
表 3.11 營運處各項KPI績效表 ...69
表 5.1 填卷者之性別比例 ...76
表 5.2 填卷者之職務比例 ...76
表 5.3 填卷者之部門比例 ...77
表 5.4 填卷者之年資比例 ...77
表 5.5 各構面之敘述性統計分析 ...78
表 5.6 所有填卷者之敘述性統計分析 ...78
表 5.6(續) 所有填卷者之敘述性統計分析 ...79
表 5.6(續) 所有填卷者之敘述性統計分析 ...80
表 5.7 整體滿意程度 ...80
表 5.8 工程研發部門 ...81
表 5.8(續) 工程研發部門 ...82
表 5.8(續) 工程研發部門 ...83
表 5.9 業務行銷部門 ...83
表 5.9(續) 業務行銷部門 ...84
表 5.9(續) 業務行銷部門 ...85
表 5.10 機線品保部門 ...85
表 5.10(續) 機線品保部門 ...86
表 5.10(續) 機線品保部門 ...87
表 5.11 資訊部門 ...87
表 5.11(續) 資訊部門 ...88
表 5.11(續) 資訊部門 ...89
表 5.12 行政支援部門 ...89
表 5.12(續) 行政支援部門 ...90
表 5.12(續) 行政支援部門 ...91
表 5.13 項目分析之檢定表 ...91
表 5.13(續) 項目分析之檢定表 ...92
表 5.13(續) 項目分析之檢定表 ...93
表 5.14 因素分析結果 ...95
表 5.15 因素分析之成份表 ...95
表 5.15(續) 因素分析之成份表 ...96
表 5.16 部門別之單因子變異數分析 ...96
表 5.16(續) 部門別之單因子變異數分析 ...97
表 5.17 職務別之單因子變異數分析 ...97
表 5.18 信度與效度分析結果 ...98
表 5.18(續) 信度與效度分析結果 ...99
表 5.18(續) 信度與效度分析結果 ... 100
表 5.19 共同因素分之信度效度分析 ... 100
表 5.19(續) 共同因素分之信度效度分析 ... 101
表 5.20 最近四年損益表資料 ... 102
圖目錄
圖 1.1 本研究流程圖 ...5
圖 2.1 三種一般性策略 ...9
圖 2.2 產業競爭五力分析架構圖 ...13
圖 2.3 價值鏈 ...14
圖 2.4 策略層級圖 ...14
圖 2.5 企業願景 ...16
圖 2.6 企業願景與戰略之關係 ...18
圖 2.7 績效評估制度架構圖 ...24
圖 2.8 平衡計分卡四構面策略的因果關係 ...29
圖 2.9 財務構面內容 ...30
圖 2.10 顧客面－核心度量 ...30
圖 2.11 顧客構面--顧客價值定位 ...32
圖 2.12 企業內部流程構面－通則性價值鏈模式 ...33
圖 2.13 學習與成長構面衡量的架構圖 ...34
圖 2.14 平衡計分卡之因果關係圖 ...35
圖 2.15 績效管理架構圖 ...37
圖 2.16 平衡計分卡之管理策略流程圖 ...39
圖 2.17 平衡計分卡之實施程序圖 ...40
圖 2.18 建構策略核心組織五大基本原則 ...43
圖 3.1 員工與企業價值三角鏈的因果循環關係 ...45
圖 3.2 中華電信股份有限公司組織系統圖 ...50
圖 3.3 中華電信地區營運處組織架構圖 ...51
圖 3.4 平衡計分卡之應用範圍 ...56
圖 3.5 營運處策略地圖 ...61
圖 4.1 研究方法之流程架構 ...70
圖 4.2 項目分析流程圖 ...72
第一章 緒論
1.1 研究背景與動機
近年來，電信自由化已在國際間成為一股趨勢，受科技快速 變遷的影響，使得民營業者可提供相同性質服務，直接挑戰過去 電信產業的獨占經營，開放市場乃成為此場競爭之結果。基於電 信所扮演的重要角色，更使得電信改革工作成為我國政府既定的 政策—藉以加速發展我國成為亞太營運中心之目標，由此可見，
電信的重要程度已不可同日而語。
回顧我國電信改革，民國 85 年 2 月立法院通過電信法修正，
同年 7 月交通部依據電信法施行細則，將原本屬於國營的電信機 構一分為二，改制為電信總局與中華電信公司，從此，電信產業 市場結構已不同於已往，電信事業百年來一直維持由電信總局獨 占經營之局面已不復存在，轉變為開放競爭之市場，成為多家競 爭的產業結構。
國內電信市場，過去一直是由電信局獨占經營，囿於法令的 保護傘，使其免於遭受競爭者的威脅，電信價格水準足以支付成 本並獲得適當的投資報酬率。然而，電信自由化的變革，使得市 場 逐 漸 開 放 與 競 爭 ， 目 前 國 內 電 信 業 務 開 放 的 範 圍 有 ： 行 動 電 話 、 固 定 通 信 網 路(簡 稱 固 網 ， 包 括 市 內 電 話 、 長 途 電 話 、 國 際 電 話 、 寬 頻 交 換 通 信 與 高 速 數 據 交 換 通 信)等 多 項 業 務 ， 由 於行 動電話及固網市場商機龐大，利潤可觀，因此成為各競爭者追逐 的焦點而紛紛投入經營，莫不希望能提高市場佔有率。
面對當前外部環境快速變動之際，中華電信面臨民間業者激 烈的競爭，市場佔有率及營收逐漸被稀釋(詳見表 1.1、1.2)【6】
的情況下，公司為求企業永續經營和提昇經營效率，希望能藉由 新的管理策略，以提升企業競爭力。且傳統績效評估制度已不能 滿足現今經營環境的考驗與挑戰。領導階層在經營及管理上需不 斷擬定新策略來因應，因此選擇實施平衡計分卡制度，來管理及 執行公司的經營策略及績效。希冀經由新的績效評估方式，以鞏 固市場、維持營收成長、提升股東價值，創造競爭優勢，實現企 業願景。
表 1.1 中華電信與競爭者之市佔率比較表(固網) 固網業者 市內電話營收/
通話分鐘數
長話電話營收/
通話分鐘數
國際電話營收/ 通話分鐘數 中華電信 98.37%/93.74% 90.68%/91.51% 57.82%/33.53
% 三家新固
網業者
1.63%/6.26% 9.32%/8.49% 42.18%/36.47
% 資料來源：電信總局(2003)、(2004.2) 本研究整理 表 1.2 中華電信與競爭者之佔率比較(行動)
行動業者 用戶數(戶) 營業收入 去話分鐘數 中華電信 33.34% 35.81 % 35.00%
五家行動業者 66.66% 64.19% 65.00%
資料來源：電信總局(2003)、(2004.2) 本研究整理
平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)最早是由學者 Kaplan 和 Norton 等人，於 1992 年所提出的一個嶄新的策略性績效管 理工具，其均衡架構強調企業財務與非財務、內部與外部、長期 與 短 期 、 領 先 與 落 後 指 標 間 的 平 衡 ， 目 的 在 使 策 略 易 於 付 諸 執 行。其與以往傳統方法所不同之處在於它同時以不同的角度評估
公司的整體績效，分成財務、顧客、內部流程、學習與成長等四 個構面來評估企業的績效，它既是完整的績效評估，也是落實執 行策略管理的工具。
近年來，平衡計分卡在台灣企業間的應用已蓬勃發展，電信 產業也不例外，但仍屬萌芽階段。所以，本研究以中華電信公司 地區營運處為個案研究對象，透過文獻回顧與問卷調查法，探討 其推行平衡計分卡制度後所產生之績效改善，並提出其與公司策 略之聯結關係，以做為個案營運處及相同性質之產業未來擬推展 平衡計分卡營運模式之參考。
1.2 研究目的
基於平衡計分卡之應用在電信產業尚屬萌芽階段，本研究藉 由相關文獻及問卷調查法，來探討個案公司之營運處引用平衡計 分卡後，各方面之改善情形，同時亦希望達成下列目的：
一、探討個案營運處導入平衡計分卡之企業策略地圖。
二、採討個案營運處其績效與平衡計分卡之關聯性。
三、探討個案營運處實施平衡計分卡後其績效改善之驗證。
1.3 研究範圍
基於各種產業之不同特性及不同經營環境，本研究之範圍，
仍 針 對 電 信 產 業 為 主 要 之 探 討 對 象 。 再 者 ， 個 案 公 司 於 民 國 85 年 7 月改制，為因應外在經營環境詭譎多變，及鞏固市場領導者 地位，在經營及管理上不斷擬定策略來因應。而各營運處為獨立 利潤中心，因此更進一步以營運處作為分析的對象。
1.4 研究流程及架構
本研究流程如圖 1.1 所示，論文章節架構說明如下：
第一章：緒論；說明本研究動機與目的、研究範圍，列出研究流 程。
第二章：文獻回顧；對於本研究相關之文獻進行回顧與整理。
第三章：個案分析；說明個案之產業背景，並分析個案之經營環 境，解析其特有之管理策略。
第四章：研究方法；利用因素分析方法，將所獲得之問卷資料，
進行數據分析。
第五章：資料分析；藉由彙整問卷，並以 SPSS 軟體進行相關分 析，將數據結果以書面方式呈現。
第六章：提出本研究之結論與後續研究建議。
研究目的、範圍
文獻探討
個案公司分析
研究方法
資料分析與結論 研究背景、動機
圖1.1 本研究流程圖 資料來源：本研究整理
第二章 文獻探討
本章將分為三大主要部分，首先對企業策略與願景進行定義 與說明，第二部分介紹績效評估定義與說明，第三部分則介紹平 衡計分卡之相關理論，以做為本研究之參考。
鑑於現今各產業經營環境詭譎多變，企業生命週期已不像以 往般容易預測。回顧十幾年前的百大企業，許多已應聲倒地，部 分也已退居邊陲，取而代之的是一些新興產業中的明星企業，這 些黯然退出或淪為邊陲的昨日之星，未必由於努力不足或缺乏敬 業精神。問題的關鍵原因是雖有策略共識，卻在行動上無法落實 執行【5】。
2.1 策略理論
2.1.1 策 略 的意涵
策略(strategy)一詞源於希臘，意指指揮軍隊的藝術與科學。
策略為運用與分配企業之資源以達成其目標，包括主要的行動方 向以及行動方式。策略就是讓組織或個人在競爭中佔優勢的一種 科學或藝術，包含目標及思想和行動之組合。策略主要不是在解 決當前問題，而是引導組織走向更美好的未來【11】。
學者 Hill and Jones【27】等人認為：「策略是管理者為達成 組織目標所採行特定型態的決策與行動。策略可以更精確的定義 為 管 理 者 為 獲 致 卓 越 的 組 織 績 效 所 採 行 特 定 型 態 的 決 策 與 行 動」。
有關策略的定義各種學說各有所長，起因於研究範圍及對象
與時代的不同。茲將近年來，國內外各學者對策略的定義整理如 下表所述：
表 2.1 國內外學者對策略的定義
學者 策略定義
Chandler 1962【33】
企業長期目標及為達成目標所採取的行 動方案與配置資源的決策。
Glueck 1976【34】
為了達到組織的基本目標而設計一套統 一協調、廣泛性、整合性計劃。
Ansoff and McDonnell 1990【32】
指引組織行為的一套決策規則，其中包括 四類：1.組織目標 2.事業策略 3.組織觀念 4.營運政策。
Rue and Byars 1997【43】
策略指出管理當局欲達成目標所採取的 步骤。
Porter
1980【12】
策略是經由一道規劃程序，並經由一連串 的檢討，無聲無息的演變而成。有時外顯 ( explicit)，有時內隱(implicit)，但基本上，
不能保持太大的彈性。
唐富藏 1988【21】
策略是企業為因應環境變動與情勢，所擬 定的一套彼此協調一致的計劃，明示企業 經營方向，並分配資源以達成企業長期基 本目標之一種藍圖與步驟方法。
許士軍 1990【22】
策略代表達成某一特定目的所採取的手 段，表現為對重要資源的調配方式。
吳思華 2000【18】
能獲勝之策略，是它創造了新的價值，而 不是它打敗敵人。換言之，策略是價值創 造的藝術，只有不斷的創造與提昇產品本 身的價值，廠商才能永遠利於不敗之地。
司徒達賢 2001【5】
策略是指企業經營的外在，以及在不同時 間點，這些外在改變的軌跡。
資料來源：本研究整理
整合上述定義，策略主要在評估企業其所處內外在環境、本 身優劣勢後，所擬定的計畫，以引導企業經營方向，並對組織內 部資源做最適分配，發展持久性的競爭優勢和競爭力，使達成企 業長期目標的一種方法。企業所採行的有效策略，具有動態性，
不斷反映企業所處外在環境與本身資源的消長而有所改變。所以 不同的產業，企業所採行的策略必然不同，即使是同一產業不同 市場區隔，也可能會採行不同的策略。
2.1.2 策 略 的 類 型
管理學學者 Michael E.Porter【12】將策略分成三種型態，為 低成本策略、差異化策略及專精策略，說明如下：
一、低成本策略
透過一套「功能性政策」來達成「整體成本領導的地位」的 基本目標，公司要在成本上居於領導地位，要使設施達到最有效 率的規模，憑藉經驗努力降低成本，嚴格控制成本及經常性費 用。然而，整項策略的重點雖然在於使成本相對低於競爭對手，
但品質、服務及其他方面不能被忽視。若能站穩低成本的地位，
即使面對強烈競爭環境，公司在產業內可獲得水準以上的報酬。
二、差異化策略：
企業提供一種差別的產品或服務，而且被認為在產業中是獨 一無二的。造成差異化的做法很多，例如創造品牌形象、運用新 的技術、提供客戶特別的服務等。
三、專精策略：
企業專注於特定的顧客群、產品線或地域市場的區隔。低成 本及差異化策略是針對全部產業為目標，而專精策略的目的點是 針對特定目標做最好的服務，其相互關係如下圖。
競爭優勢
差異化 低成本
差異化策略 成本領導策略
競 爭 規
模 只以成本為競
爭焦點
專業型的差 異化策略
窄 面 目 標 廣 泛 目 標
圖2.1 三種一般性策略 資料來源：Michael E.Porter(1980)
學者 Hill and Jones【27】等人將這三種策略稱作是一般性策 略，適合營利或非營利事業，每種一般性策略都源自於一個公司 在產品、市場及特異能力上作一致性的選擇，其相互關係如下表 所述。
表 2.2 產品/市場/特異能力與一般性競爭策略
成本領導 差異化 集中化
產品 差異化
低 (主要藉由
價格)
高 (主要藉由
獨特性)
低到高 (價格或獨特性) 市場
區隔化 低(大宗市場) 高
(許多市場區隔)
低
(一個或少數區隔) 特異能力 製造及物料
管理
研究及發展 銷售及行銷
任何種類的 特異能力 資料來源：Hill & Jones, 1992
(1)成本領導者選擇低層次的產品差異化。通常會忽視不同的 市場區隔，而定位其產品在於吸引一般的客戶。因為，發展不同 市場區隔需要的一系列產品是一個昂貴的計畫。成本領導者通常 僅從事於有限度市場區隔，即使沒有顧客能完全滿意它的產品，
事實上它卻能以低於其競爭者的價格吸引顧客購買他的產品。在 發展特異能力上，成本領導者優先的目標是提高效率，並比它的 對手降低較多的成本。在製造及物料管理上特異功能的發展就是 為了達成這個目標。
(2)差 異 化 策 略 為 選 擇 一 個 高 水 準 的 產 品 差 異 化 以 獲 得 競 爭 優勢，產品差異化可由品質、創新及顧客回應三種方式回應。通 常差異化策略者會選擇區隔其市場成為許多利基，有時一個公司 為每一個市場利基提供一種產品設計，這使它成為一個廣泛型的 差異化者(broad differentiator)。在選擇追求哪些特異能力時，一 個 差 異 化 的 公 司 會 專 注 於 提 供 其 差 異 化 優 勢 來 源 的 組 織 功 能 上。以創新和技術能力為基礎的差異化有賴於 R&D 的功能。改 善顧客服務的努力則有賴於銷售功能的品質。差異化可以促使顧
客對公司產品發展出品牌忠誠度(brand loyalty)。
(3)集 中 化 策 略 與 其 他 兩 種 策 略 不 同 之 處 是 在 於 它 直 接 以 服 務某特定的顧客群或區隔(limited customer group or segment)的 需要。集中化策略集中服務一個特殊的利基市場，而這個利基市 場可能是以地理、顧客型態或產品線的區隔為定義。基本上，採 行集中化策略的公司可能是特殊的差異化或成本領導者。
2.1.3 策 略 的形成 一、顧客價值主張
企業要瞭解顧客需求，必須瞭解企業本身價值鏈與顧客價值 鏈之間的聯繫方式，也就是企業的產品在特定客戶活動中的使用 方式，以及企業價值鏈和顧客價值鏈間所有接觸點的作用，企業 經由對顧客價值鏈的影響，為顧客創造價值，也才能創造顧客需 求。而就一般消費者而言，其價值鏈是使用這項產品的一系列活 動，而企業要瞭解一項產品如何融入消費者的價值鏈，必須要界 定出產品直接或間接涉及的活動。
(一)產品和服務屬性：
產品和服務的屬性包括功能、品質、價格和時間。一般來說，
不 同 顧 客 所 重 視 的 屬 性 不 盡 相 同 。 有 些 顧 客 對 於 價 格 特 別 的 敏 感，喜歡實用可靠廉價的產品。也有些顧客需要能夠提供差異化 產品的供應者。因為顧客的需求不同，在有限的資源下，公司不 可能滿足所有顧客的要求，所以為了要滿足目標顧客群，有必要 對於目標顧客的特性與需求做一番深入的研究。
(二)顧客關係：
一 般 來 說 ， 要 維 持 與 顧 客 良 好 的 關 係 ， 需 要 知 識 豐 富 的 員 工，及能夠迅速的回應顧客的需求。
(三)形象與商譽：
形象與商譽反映了企業吸引顧客的無形因素。有些公司能夠 利用廣告或特殊的形象創造顧客忠誠，使得顧客對其產品或服務 的支持程度，遠超過產品或服務本身的有形價值。
二、產業結構分析
學者 Porter【12】提出一套產業結構分析方法，最重要的是 在 規 劃 競 爭 策 略 時 ， 要 將 公 司 放 進 環 境 中 ， 找 出 產 業 的 結 構 特 色，有效地對抗各股競爭力；或設法使不利的勢力轉而對自己有 利，從而影響企業獲利能力。任何產業的競爭都可以運用如圖 2.2 的五種競爭力來描述。
客戶 客 戶 的
議 價 能 力
替 代 品 的 威 脅 供 應 商 的
議 價 能 力 產業競爭者
產業內的競爭
進 入 者 的 威 脅
供應商
潛在進入者
替代品
圖2.2 產業競爭五力分析架構圖
資料來源：Porter, M. E., "Competitive Strategy", 1980 三、競爭優勢
學者 Porter【9】企業的競爭優勢是在整合並組織各種活動的 過程中展現的。企業內各部門間若能連結為一鏈狀機能，提昇產 品價值，進而形成本身競爭力。價值鏈中的活動都有利於企業強 化顧客價值，大致分為基本活動(包含：生產、行銷、運輸等)及 支援活動(包含：技術、人力支援等)。這些活動對於企業都有相 當 的 貢 獻 ， 同 時 也 構 成 差 異 化 的 基 礎 。 企 業 的 價 值 鏈 歸 納 如 圖 2.3。
利
潤
利 潤 企業基本設施
人力資源管理 技術發展
採購 後勤
進料
生產 作業
行銷 與 銷售 出貨
後勤 服務
基 本 活 動
輔助活動
圖2.3 價值鏈
資料來源：Porter, M. E., "Competitive Advantage", 1985 2.1.4 策 略 的層級
策略可以幫助企業在千頭萬緒的經營課題中選擇發展重 點，界定生存空間及指導政策方向，須能創造價值、發揮和塑造 組織的核心專長。其策略依組織層級的差異，可分成三種不同的 策略【44】，如圖2.4所述。
總體策略
事業策略
多事業公司
SUB SUB SUB
研發 生產 行銷 銷售 財務 功能性層級策略
圖2.4 策略層級圖
資料來源：Stoner, J.A.F. and. Freeman, R.E., “Management Application”, 1992
(一)總體策略
學者司徒達賢【5】認為總公司策略主要在於多角化企業之 整體佈局，及在各事業單位之間如何分配資源、如何創造共同的 競爭優勢，及怎樣配合原有集團體質與策略需要，選擇進入新事 業的策略問題。
(二)事業策略
學者司徒達賢【5】認為事業策略在各自事業產業領域中，
求生存與發展的方法，並著重如何整合資源、創造價值、滿足顧 客，提昇企業競爭力。
(三)功能性層級策略
榮泰生【28】認為功能性層級策略，在總公司層級策略和事 業單位策略規範下，集結各種活動和能力來發展策略，使資源的 生產力獲得極大化，以達成組織績效目標。功能性單位包含：行 銷、財務、生產、研究發展、人力資源資等，因此，功能性策略 亦屬於支援性策略。
2.1.5 願 景 /使命
願景與使命，必須密切結合在一起。願景說明往哪裡走，而 使命則是說明如何走到那裡。願景是目標而使命是策略，且願景 涉及對未來的觀測。
學者 Collins and Porras【13】等人則認為，企業的願景主要 組成元素包括兩大部份，一為核心理念，另一為盼望的未來，如
圖 2.5 所示。
核心理念(陰) z 核心價值
z 核心志向
盼願的未來(陽) z 10~30 年之
BHAG z 生動描述
圖2.5 企業願景
資料來源：學者Collins and Porras等人(1996)
在上圖中「陰」的部分，是所謂核心理念，界定了我們的主 張以及我們存在的理由。「陰」恆常不變，而且會補充「陽」(盼 願的未來)。所謂盼願的未來，就是我們所渴望變成達成創造的 事務—在在需要透過大幅變革與進步來取得。
1. 核心理念
核心理念是由兩個不同的部分所組成：
（1）核心價值：一套導引原則與信念的體系。
（2）核心志向：組織之所以存在的最根本理由。
2. 盼望的未來
盼望的未來由兩個部分組成：
（1）一個十至三十年的大目標。
（2）對一但達成目標之後的情況所做的鮮活描述。
「鮮活描述」—指針對達成「大膽的使命」（BHAG：Big Hairy Audacious Goals） 的可能情形，所做的活潑、迷人、而明確的 描繪。可以把這項工作想像是將願景從文字轉換為圖畫的工作；
創造一個可以裝載人們腦子裡的意象。
蓋登氏(Guidance)編輯委員會【30】「高階主管 VIP 經營訓 練指引」一書中指出：願景能描繪出企業將來的姿態，引導企業 資源投入的方向，一個好的願景可達到下面三個利益：
一、指出企業生存領域(domain)。
二、指出企業五年、十年後應該成為什麼樣的企業。
三、能促使企業全員產生一體感，並對未來的前程達成共識。
沒有願景則無戰略可言，如圖 2.6 之關係可看出，不管是既 存事業或新事業都是為了達成企業願景，反過來說企業有了願 景，才有新事業誕生。
願景
戰術，實行 方針 (目標)
戰略
現在事業 vision 未來事業
vision
企業存在的目的
圖2.6 企業願景與戰略之關係
資料來源：蓋登氏(Guidance)編輯委員會，「高階主管 V.I.P.經營 訓練指引」(2000)
近十年來企業願景逐漸受到重視，看是容易意會，但很難言 傳，相當抽象的名詞，綜合各學者對企業願景的看法，本研究認 為企業願景：是企業渴望五年、十年後應該成為什麼樣的企業，
是企業未來的夢想，它能描繪企業的未來，引導企業資源投入的 方向。
2.2 績效評估
績效評估〈performance evaluation〉是實現組織整體目標，
以主觀判斷或量化標準來衡量日常營運的結果。傳統的績效評估 制度多以財務性指標來評估企業績效，而忽略非財務性的績效評
估方式，使得績效評估制度漸漸失掉其管理的意義。近年來，學 者 發 展 出 所 謂 的 「 策 略 性 績 效 評 估 」(strategic performance evaluation)，將企業的績效評估以策略為導向，在變動的環境持 續改善，配合顧客需求變化，增加企業的競爭力【25】。
2.2.1 績效評估之意涵
學者 Kaplan 和 Norton (1990)認為績效在管理上的意義，在 於 藉 他 人 及 團 體 的 力 量 以 達 成 組 織 的 目 標 和 提 昇 組 織 的 效 能 。
「 績 效 評 估 」 是 對 組 織 達 成 既 定 財 務 或 品 質 目 標 過 程 的 檢 視 基 準，包括財務指標如資產報酬率、獲利率、股東權益…等，和非 財務指標如顧客滿意度、生產力、產品差異、業務處理時間…等。
學者許士軍【22】則認為，所謂「績效評估」，在本質上，
即 係 管 理 活 動 中 之 「 控 制 」(control)功能。這種功能有其消極意 義和積極意義。就前者而言，係了解規劃之執行進度與狀況，如 有歧異，並達到一定程度時，即應採取修正之因應對策；而就後 者而言，則希望藉由績效評估制度之建立，能在事前或活動進行 中，對於行動者之決策與行為產生影響或導引作用，使其個人努 力 目 標 能 與 組 織 目 標 趨 於 一 致 ， 此 即 所 謂 「 目 標 一 致 化 」(goal congruence)作用。
國際商業研究小組(Business International Research Team)則 將績效評估定義為不論國內企業或國際性企業，為了解與確認組 織內各管理階層，以達成企業所賦予的經營管理目標所做的努力 情況與結果，所需的有效內部績效評估系統【19】，經由這個系
統，企業最高管理決策者必須執行下列工作：
一、 判斷目前企業經營進行的狀況。
二、 提高企業經營績效。
三、 企 業 經 營 目 標 或 經 營 策 略 是 否 正 確 ？ 是 否 應 加 以 修 正 ？ 應 果斷地進行必要的判斷與採取適當的行動。
四、 從 提 高 企 業 經 營 績 效 的 觀 點 而 言 ， 企 業 是 否 有 效 配 置 及 利 用有限的經營資源。
五、 公正的評估各級管理者的經營業績。
綜上，企業組織須透過一個適當之衡量評估系統，在一定的 期間內針對其所預定達成之目標或所欲完成的某一特定計畫，進 行評量比對以瞭解期望值與實際達成情況之差異，決定是否採取 適當的作為，以實現其組織目標。最佳的績效評估機制應能有效 連結企業組織之願景與策略，整合各功能組織之營運目標，並能 結合與落實員工之作業績效的展現，才是當前組織所企求的績效 評估機制。
2.2.2 傳統績效評估制 度 的缺失
學者鄭惠之【29】，認為績效管理並非事後的評估與事後的 覆核，而是希望了解更前端的動態，要成功的推展績效管理，最 重要的是高階主管的承諾與溝通，不能只說不做，此外，策略與 價值創造需結合，財務與非財務指標需並重，並將績效管理變成 企業內共同的語言。
在學者高翠霜【20】所譯之著作中提到，傳統的績效評估制
度指的是以財務構面的指標來評估績效，而忽略非財務構面的衡 量指標。早在一九五一年，奇異電器因感到以財務性指標作為企 業績效考核的方式的不足，授權一個高階任務小組，找出公司績 效的關鍵指標，發現營運績效的關鍵，除了獲利能力外，還包括 了市場佔有率、生產力、員工態度、社會責任、長期與短期間的 平衡。
企業的績效評估，多偏重於財務，如預算執行、財務報表等，
然此種財務評估標準是有缺失的，茲將幾位學者對傳統財務評估 制度的缺失分述如下：
學者許士軍【23】認為傳統財務績效標準的缺失：
一、 財 務 績 效 本 身 屬 一 種 「 產 出 」 性 質 ， 不 能 具 體 而 明 顯 地 告 知經理人員，該採取何種實質做法或途徑。
二、 財 務 績 效 之 良 否 受 外 界 眾 多 不 可 控 制 因 素 之 影 響 。 若 依 財 務績效評估經理人員或工作者之貢獻，未必能有激勵效果。
三、 評 估 財 務 績 效 只 是 代 表 策 略 績 效 的 某 一 部 分 結 果 。 即 策 略 所追求之某些重要效果，並未清楚地表現於財務標準之上。
四、 在 財 務 績 效 標 準 導 引 下 ， 人 們 往 往 只 重 視 短 期 而 具 體 的 效 果，忽略了，甚至犧牲了更重要的長期和整體效果。
學者 Niven【41】認為傳統財務績效衡量，有下列缺失：
一、 與現今的商業真實狀況不一致。
二、 藉 由 後 視 鏡 驅 動 ， 財 務 性 衡 量 指 標 可 理 想 地 審 視 過 去 績 效 及 企 業 中 的 事 件 ， 但 此 精 細 的 財 務 性 觀 點 ， 無 法 預 言 未 來
的能力。
三、 單 一 功 能 性 之 傾 向 ， 無 法 真 正 計 算 這 些 組 織 關 係 的 價 值 或 成本，以及其關聯性。
四、 犧牲長期的考量。
五、 財務性衡量指標與企業內部很多層級不相關。
學者 Kaplan and Norton【37】則指出，阻礙策略實施與達成 的原因如下：
一、 遠景和策略是不可行的
二、 策略未能與部門小組及個人的目標相結合 三、 策略未能與資源分配相連結
四、 回餽是戰略性而非策略性的
Lee【40】認為傳統績效評估的缺失為：
一、 只重視短期利益，忽略長期利益。
二、 只重效率，不重效果。
三、 部門目標與公司整體目標未能融合。
四、 過於重視部門利潤極大化而忽略公司利潤極大化。
綜合上述，傳統財務性績效評估制度忽略了最重要的顧客面 及非財務構面及策略性思考，以不具有管理意義。經學者熱烈討 論此現象時，策略性績效評估制度因應而生。
2.2.3 策 略 性績效評估
隨著經營環境的丕變，企業對傳統績效評估制度逐漸感到不 足 ， 而 開 始 從 傳 統 的 績 效 評 估 制 度 過 度 到 策 略 性 的 績 效 評 估 制
度。學者 Hoffecker and Goldenberg【36】等人則提出，在 1988 年 KPMG〈國內為安侯建業會計事務所〉為 Apple 電腦進行企業 流成再造的過程時，未來的績效評估制度相較於過去傳統財務性 績效評估指標的特性，包括長期/短期、定量/定性的、外部/內部、
資訊的…等。不同於以往重視財務的表現，新的發展趨勢將著重 策略導向，並且與標竿制度相結合，期望達到全面性的評估功能。
策略性績效評估包含了財務指標和非財務指標，評估的過程 和結果都將績效與策略結合，比傳統績效評估更能因應時代的需 求，並能協助管理者作為管理或評估的依據。
一、績效評估架構
Grandy【35】指出，績效評估的制度乃是由上而下進行溝通 策略與目標開始，而回饋的過程正可以持續評估作業程序是否與 策略及目標一致，以作為公司策略與活動相連結的溝通橋樑，並 協助高階主管將願景轉換成中階主管的策略和目標、並作為策略 執行層級的關鍵成功因素與行動計畫之展開依據。也就是說，策 略性績效評估是一種能將企業願景和具體行動的一套績效評估 方式如圖2.7所示。
關鍵成功因素 關鍵性工作 (行動計劃) 會計責任系統 績效評估制度
1. 提供管理焦點 2. 支持目標，策略
及關鍵成因素 3. 主動辨識應更改
的活動，並提供 支持該活動資訊 4. 支持會計責任觀
念
5. 促進持續改善 策略目標
願景
回饋廻圈
績效評估制度目標
圖2.7 績效評估制度架構圖 資料來源：Grady,M.W，1991 二、傳統與策略績效評估之比較
傳 統 之 績 效 評 估 機 制 與 現 今 之 策 略 績 效 評 估 已 有 明 顯 之 不 同，策略績效評估可補傳統機制之不足，其兩者之差異由學者李 書 行 【8】將傳統績效評估系統與策略性績效評估指標做了彙 整 性的比較，如表 2.3 所示：
表 2.3 傳統與策略性績效評估指標系統之比較
傳統績效評估指標系統 策略性績效評估指標系統
1.財務導向
過去財務性結果的記錄
有限的製程彈性
獨立於作業策略外
用來作為財務調整
1.策略導向
未來顧客需求的滿足
儘量保持製程彈性
結合策略考量
用來作製程的調整
表 2.3(續) 傳統與策略性績效評估指標系統之比較 2.部門/個人的最大化
降低成本
垂直溝通 3.資源片面化
成本、產品及品質獨立評估
無相互取捨的問題 4.個人學習
提供個人誘因
2.公司整體的最大化
改善績效
平行溝通 3.資源整合
品質、時間、成本同時評估
公開討論相互取捨的問題 4.組織學習
提供群體誘因 資料來源：李書行(1995) 務實創新的策略性績效評估
2.3 平衡計分卡理論
2.3.1 平衡計分卡之由 來 與發展
平衡計分卡(Balanced Score card ,BSC)起源於 1990 年，美國 KPMG 的研究機構「諾郞諾頓研究所」從事一年期的研究計畫。
該目的在探討「未來的組織績效衡量方法」。此計畫出自一個信 念—企業行之已久、以財務會計量度為主的績效衡量方法已經跟 不上時代了，且會妨礙企業創造未來經濟價值的能力。這項計劃 由學術界之哈佛大學教授 Kaplan 及實務界之諾郞諾頓研究所的 最高執行長 Norton 兩位共同負責，參與此計畫的 12 家公司包括 製造及服務、其中有重工業及高科技等產業。經過研究小組反覆 討論，新的績效衡量系統應運而生，涵蓋了財務、顧客、內部流 程、學習與成長等四個構面，稱之為『平衡計分卡』。
平衡計分卡一開始只是一種績效評估制度，但是發展至今，
藉由績效評估與策略的連結，已經逐漸演變成一個可將策略轉化 成具體行動的策略性管理系統。近年來在美國受到不少企業之推 崇 ， 也 已 有 不 少 企 業 實 施 得 很 成 功 ， 例 如 Rockwater 、 Apple
Computer、AMD、FMC 等(Kaplan& Norton，1996)；在台灣，也 逐漸受到重視與推廣，也有愈來愈多企業實施該項制度【24】。
2.3.2 平衡計分卡之定義
依據學者 Kaplan & Norton【37】等人之看法，平衡計分卡的 就是「詮釋組織的使命、願景和策略，將之轉換成具體的目標和 量度，以平衡觀點來驅動組織績效的衡量，訴求的是企業組織內 部 績 效 短 期 和 長 期 目 標 之 間 的 平 衡 、 過 去 和 未 來 量 度 之 間 的 平 衡、財務和非財務量度之間的平衡、客觀及主觀之間的平衡、外 界和內部績效構面的平衡等狀態，成為一套全方位的績效量度系 統，做為策略衡量與管理體系的架構。」
學者蘇裕惠【31】認為，平衡計分卡乃是促使公司的願景與 策略，能轉化為一套環環相扣的績效衡量指標體系。透過平衡計 分卡之建置與運作，組織可令全體員工明瞭組織之願景、經營策 略與目標，配合員工之績效獎酬制度，同時兼顧財務與非財務構 面之績效，達成創造企業競爭優勢的終極目的。
綜言之，平衡計分卡以公司的願景與策略為出發點，透過其 四個構面：財務、顧客、內部流程與學習與成長構面，將其轉換 成目標(objectives)與量度(measures)，即透過可衡量的指標，來引 導策略的執行。將策略具體行動化的特性，不但可以讓員工更具 體的了解企業的願景，同時也可讓管理者更易追蹤策略執行的成 果，以達到組織經營之目的。
2.3.3 平衡計分卡之具體內容
學者吳安妮【16】論述平衡計分卡之具體內容包含財務、顧 客、內部流程及學習與成長四大構面，以及策略性議題、策略性 目標、策略性衡量指標、策略性衡量指標之目標值、策略性行動 方案、策略性預算、及策略性獎酬等七大要素，相互之間具有環 環 相 扣 之 因 果 關 係 ， 由 下 表 可 看 出 公 司 之 策 略 會 影 響 平 衡 計 分 卡。
表 2.4 平衡計分卡之具體內容 策略
性議 題
策略 性目 標
策略 性衡 量指 標
策略 性衡 量指 標之 目標 值
策略 性行 動方 案
策略 性預 算
策略 性獎 酬
財務 構面
∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 顧客
構面
∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 內部
流程 構面
∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨
學習 與成 長構 面
∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨
資料來源：吳安妮，2003，平衡計分卡之精髓範疇及整合，會計 研究月刊，211 期，P45-54
平衡計分卡 公
司 之 策 略
2.3.4 平衡計分卡之構面
平衡計分卡四大構面具有由上而下的邏輯關係，由企業所希 望達成之財務與顧客構面成果開始，循序界定其價值主張、營運 流程、科技基礎架構等能夠驅動變革並帶來差異化競爭優勢的相 關因素。圖 2.8 說明其因果關係。
願景與策略
為 了 財 務 成 功，我 們 對 股 東 應 如 何 表 現 ？
財務構面
目 標
量 度
指 標
行 動
為 了 達 到 願 景 ， 我 們 對 顧 客 應 如 何 表 現 ？ 顧客構面
目 標
量 度
指 標
行 動
為 了 滿 足 顧 客 和 股 東 ， 哪 些 流 程 必 須 表 現 卓 越 ？ 企業內部流程構面
目 標
量 度
指 標
行 動
為 了 達 到 願 景，我 們 如 何 維 持 改 變 和 改 進 的 能 力 ？ 學習與成長構面
目 標
量 度
指 標
行 動
圖2.8 平衡計分卡四構面策略的因果關係
資料來源：Kaplan R.S. and Norton D.P., The Strategy-Focused Organization(2000)
一、財務構面
企業無論是選擇資本運用報酬率、投資報酬率，或其他以價 值為基礎的量度做為財務目標，都必須透過營收成長及生產力提 升兩項基本的策略以達成財務績效，及創造股東價值。營收成長 的策略必須著重於新營收來源的開發與獲利的創造，主要涵蓋兩 大 項 目 ： 開 創 經 銷 優 勢(自 新 市 場 、 產 品 、 顧 客 來 開 創 新 營 收來 源)，及增加顧客價值：(擴展現有顧客與企業間之關係)；至於生 產 力 提 升 的 策 略 則 著 重 於 改 善 成 本 結 構(降 低 產 品 和 服 務 的 直 接 成 本 ， 減 少 間 接 成 本 ， 事 業 單 位 間 共 享 一 般 性 的 資 源)，及改善 資 產 利 用(降 低 營 運 成 本 或 固 定 成 本 ， 提 升 固 定 資 產 利 用 率 或針 對 資 產 進 行 處 置)， 加 強 服 務 現 有 顧 客 的 作 業 活 動 之 效 率 ，如圖 2.9 所示。
增加股東價值
營收成長策略 生產力提升策略
開創經 銷優勢
增加顧 客價值
改善成 本結構
提高資產 利用率
(新營收來源) (提高現有獲利率) (降低單位成本) 現有資產(增 加的投資)
圖2.9 財務構面內容
資料來源：Kaplan R.S. and Norton D.P., The Strategy-Focused Organization(2000)
二、顧客構面
平衡計分卡之顧客構面為企業策略之核心，企業確立自己競 逐的顧客和市場區隔，這些區隔代表公司財務目標的營收來源。
顧客構面使企業能夠以目標顧客和市場區隔為方向，調整自己之 核心顧客的量度：滿意度、忠誠度、延續率、爭取率、或利率。
協 助 企 業 明 確 辨 別 並 衡 量 自 己 希 望 帶 給 目 標 顧 客 和 市 場 區 隔 的 價值主張，而價值主張是核心顧客成果量度的驅動因素與領先指 標。分述如下：
(一) 顧客成果核心衡量：以市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取 率、顧客獲利率及顧客滿意度等，這些核心量度代表企業的 行銷、營運、後勤及產品與服務的開發流程指標，其因果關 係【7】如圖 2.10 所示。
顧客滿意度
顧客延續力 顧客獲利率
市場佔有率
顧客爭取率
圖2.10 顧客面－核心度量
資料來源：朱道凱譯，平衡計分卡—資訊時代的策略管理工具
(1999)
(1) 市場佔有率：由顧客數量、花費金額或銷售量來反應一個 事業單位在既有市場中的銷售比率。
(2) 顧客的取得：衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業 務的比率，可以是絕對或相對的數額。
(3) 顧客的維繫：以絕對或相對數額，追蹤一個企業個體與其 既有顧客保持或維繫關係的比率。
(4) 顧客滿意度：依照在價值面中的特定績效範疇，評估顧客 滿意度。價值面包括三方面：產品功能、形象及關係等。
(5) 顧客獲利力：在扣除用以支援顧客的特定費用後，衡量一 個顧客或一個部門的淨獲利性。
(二) 顧客價值主張：企業透過產品及服務提供的屬性，歸納為產 品和服務的屬性、顧客關係及形象與商譽等三大類。
平衡計分卡之顧客構面涵蓋明確之顧客價值主張，說明企業 如 何 有 別 於 競 爭 者 ， 為 顧 客 提 供 特 殊 之 價 值 。 學 者 Treacy and Wiersema【45】等人則首先提出顧客價值主張之基本型態：產品 優勢策略、顧客關係策略、作業優勢策略，認為成功的企業必須 在上述三項之一的策略上表現卓越，而在其他的兩項維持達到門 檻標準。圖 2.11 說明上述三類策略轉化為平衡計分卡顧客構面之 價值定位。
產 品 /服 務 特 性
價格 品 質 時 間 選 擇
關 係
∨ ∨
形 象 品 牌
關 鍵 種 類 的 品 質 與 選 擇 ， 以 及 具 優 勢 的 價 格
″精 明的 消 費 者″
關 係
服 務 關 係
形 象 品牌
客 製 化 的 個 人 服 務 以 建 立 長 期 關 係
″可 信任 的 品 牌 ″
顧 客 關 係 策 略
產 品 優 勢 策 略
產 品 /服 務 特 性
∨ ∨ 時 間 功 能
關 係
∨ ∨
形 象 品牌
脫 穎 而 出 的 獨 特 產 品 與 服 務
最 佳 的 產 品
產 品 /服 務 特 性
∨ ∨ ∨ ∨
競 爭 的 差
異 化 因 素 ∨ 基 本 要 求
作 業 優 勢 策 略
圖2.11 顧客構面--顧客價值定位
資料來源：Kaplan R.S. and Norton D.P., The Strategy-Focused Organization(2000)
三、內部流程構面
以顧客為主的指標固然重要，但必須先轉化成符合顧客期望 之公司內部應做的事。在此構面中，管理階層要先辨別公司是否 能夠達到顧客和股東的目標。平衡計分卡與傳統績效衡量系統的 最大差別，即在於它設計企業內部流程構面目標與量度的過程。
大多數企業目前所使用的績效衡量系統，重點均在於改進既 有的營運流程。而企業經理人在建立平衡計分卡時，需先界定一 個完整的內部流程價值鏈。價值鏈起自創新流程，即辨別目前和 潛在顧客的需求，並發展新的方案來滿足這些不同的需求。接著 是營運流程，提供既有的產品和服務給既有的顧客。最後是售後 服務，在於增加顧客對公司產品和服務的認同，如圖 2.12 之說明。
創新流程 營運流程 售後服務程 辨別 創造產
市場 品和服務
滿足 顧客 需求 服務
顧客 生產產品 遞交產
和服務 品和服務 認識
顧客 需求
圖2.12 企業內部流程構面－通則性價值鏈模式
資料來源：朱道凱譯，平衡計分卡書—資訊時代的策略管理工具 (1999)
四、學習與成長構面
學 習 成 長 構 面 的 目 的 是 驅 動 平 衡 計 分 卡 前 述 三 個 構 面 獲 致 卓越成果的動力。企業為了創造最佳的績效表現，須依賴無形資 產之運用開發。學習成長構面界定了企業是否能以創新及差異化 方式執行其卓越之內部流程相關活動。主要涵蓋 1.策略性能力：
為 達 成 企 業 策 略 員 工 須 具 備 的 策 略 興 技 能 和 知 識 ，2.策 略 性 科 技：為實現策略所需要的資訊系統及資料庫，3.行動氣候：企業 文化的轉變，以激勵、授權及整合工作團隊等三大項目，學習與 成長構面衡量的架構圖，如圖 2.13 所示。
策略性能力 策略性科技
技 能 知 識
分 享 基 礎
建 設 應 用
系 統 策 略
認 知 整 合 意 願 激 勵
員 工 士 氣 (滿 意 度 )
員 工 提 案 建 議 制 度 ( 授 權 )
關 鍵 職 位 平 均 任 期
目 標 與 平 衡 計 分 卡 的 整 合 率
對 策 略 的 瞭 解 程 度
策 略 所 需 之 資 訊 科 技 涵 蓋 率
最 佳 實 務 分 享
策 性 性 寧 涵 蓋 率
行動氣候
圖2.13 學習與成長構面衡量的架構圖
資料來源：Kaplan R.S. and Norton D.P., The Strategy-Focused Organization(2000)
2.3.5 平衡計分卡與策 略 之 連 結
一個結構嚴謹的平衡計分卡，應該包含一串連結的目標和量 度，這些量度和目標不僅前後連貫，而且互相強化。企業在澄清 願景後，應遵循三個原則：因果關係、績效驅動因素及與財務連 結，才能夠設計出與策略相連結的績效衡量標準。
一、 因果關係：企業的策略是呈現著因果關係的假設，而一個結 構嚴謹的平衡計分卡應該透過因果關係的假設，來表達企業 的策略。學者 Kaplana and Norton【38】所定義的平衡計分 卡是由四大構面所組成，包括了財務、顧客、內部流程、學
習與成長等四個構面。而這四個構面將企業策略的因果關係 以垂直向量的方式表達出來【17】，如圖 2.14 所示。
財務
顧客
內部流程
學習與成長
顧客忠誠
如期交貨
流程品質 流程週期
員工技術 運用資本報酬率
圖2.14 平衡計分卡之因果關係圖
資料來源：吳安妮，平衡計分卡轉換策略為行動(上)，會計研究 月刊，第134期(1997)
二、 績效驅動因素：優良的平衡計分卡，應該包含一套成果量度 和績效驅動因素。即同時擁有策 略的成果(落後指標)和績效 驅動因素(領先指標)。
三、 與財務連結：不論是顧客構面、內部流程構面、學習與成長 構面的績效衡量指標，其最終目標皆與財務構面產生因果關 係。所以，平衡計分卡必須保留對財務成果的重視，一方面
作為財務量度之最終目標，另一方面避免因改進短期財務量 度而犠牲長期利潤。
2.3.6 平衡計分卡與績效管 理
學者鄭惠之【29】認為績效管理是一種關於整體企業的管理 系統，是一種持續進行的流程，是事前、事中的評估，將衡量指 標、分析作業與行動結合，使企業進行持續的改善；其目的是希 望 員 工 能 朝 著 企 業 的 主 要 目 標 前 進 ， 而 其 策 略 就 是 告 訴 所 有 員 工，這是公司未來努力的方向。績效管理也是一種良性且雙向的 溝通，在績效循環之初便訂定組織對於公司與員工績效的期望，
提供公司及員工持續且明確的回饋。企業經理人以往大都以投資 報 酬 率 （ROI） 或 每 股 盈 餘 （ EPS） 來 衡 量 績 效 ， 但 是 這 種 以 財 務性為主、忽略非財務性的傳統績效評估方式，相對於現在快速 變動的市場及生產環境，已逐漸喪失其管理的意義。
目前的績效管理制度是由價值的確定，繼而擬定策略，再運 用平衡計分卡將策略轉換為行動，並由作業制成本制(Activity- Based Costing)或作業制管理制度(Activity-Based Management)來 提 供 充 分 的 管 理 資 訊 以 支 援 平 衡 計 分 卡 ， 再 透 過 獎 酬 制 度 來 改 善、執行，使公司價值提昇，這循環會一直週轉著，不斷檢討改 進，其架構如圖 2.15 所示。以電信產業為例，應先衡量清楚本身 的經濟附加價值，從成長、營運效率等方面進行衡量，並找出影 響因素後，將策略轉換為行動方案，此時需運用平衡計分卡，而 平衡計分卡需要很多資訊來支援，完成整個績效管理的循環。
企業條件 衡 量 追 蹤
環 境：1.經 濟 2 產 業 3.競 爭 者 指 導 檢 定
價值管理 形成共識
經濟附加 價值
轉 換 行 動 策 略
具 體 管 理
作 業 制 成 本 制 度 /作 業 制 管 理 制 度
研發 設
計 生
產 行 銷
配 送 顧 客 服 務
成本 品
質 時
間 彈
性 價
值 財 務 ：
股 東 觀 點
顧 客 ： 顧 客 觀 點
程 序 ： 營 運 觀 點
學 習 成 長 員 工 管 點
溝 通 衡 量
激 勵 改 善 考核與獎酬管理 平衡計分卡
圖2.15 績效管理架構圖
資料來源：鄭惠之，平衡計分卡與績效管理，會計研究月刊，第 179 期 p20 (2000)
2.3.7 平衡計分卡轉化策 略 為實際 行 動 流 程
平衡計分卡揭露傳統管理制度中的一項嚴重缺點，無法將公 司的長期策略與短期行動連結起來，許多公司的營運及管理控制 制度，環繞著財務指標和財務目標建立，而且重點都放在短期財 務指標上，造成策略發展與執行上的落差。所以平衡計分卡引進 四項新的管理流程【39】，如圖2.16所示，克服上述無法連結的問 題。
1.轉化願景：協助高階管理階層在組織的願景及策略上建立共
識。也就是將模糊的慨念變成精確的目標達成組織共識。
2.溝通與連結：讓經理人能在組織中向上及向下溝通策略，並將 策略與部門和個人的目標連結。讓組織內各階層都了解長期的 策略，也讓部門、個人的目標與長期策略一致。
3.事業規畫：這使公司能整合業務及財務計劃。幾乎現今所有的 組織都在推動一大堆改革計劃，各有其成功範例，也瓜分了高 階主管的時間。如果經理人將策略目標，做為平衡計分卡的指 標，用來決定資源分配及優先順序的設定，就能採行整合並達 成長期策略目標方案。
4.回饋與學習：現行回饋及檢討流程的重點，集中在公司部門或 員工個人是否能達成財務預算目標。有平衡計分卡做為管理制 度 的 中 心 ， 公 司 可 以 由 其 他 三 種 觀 點--顧客、內部流程、學習 與成長來監督短期的結果，以最近的績效來評估策略。平衡計 分卡能修正策略，即時反映學習的成果。
轉化願景
y 釐 清 願 景 y 取 得 共 識
平衡計分卡
策略的回饋與學習 y說 明 共 同 願 景
y提 供 策 略 回 饋
y進 行 策 略 檢 討 與 學 習
溝通與連結
y溝 通 和 教 育 y設 定 目 標
y連 結 獎 賞 與 績 效 制 度
事業規劃
y設 立 目 標
y分 配 資 源
y策 略 性 動 機 的 一 致 化
y建 立 里 程 碑
圖2.16 平衡計分卡之管理策略流程圖
資料來源：Robert.Kaplan & David P. Norton,”Using the Balanced Scorecard as a strategic Management System”，1996 2.3.8 平衡計分卡之實施
學者周齊武等【14】提到平衡計分卡的實施程序可分為四大 階段：階段1.瞭解並評估平衡計分卡之可行性；階段2.發展平衡 計分卡；階段3.執行平衡計分卡；階段4.回饋與學習階段。第一 階段主要內容為平衡計分卡之成本效益分析，以提供管理者是否 採行之決策參考。第二階段在設計及發展平衡計分卡的內容，以 取得最高管理當局之核准實施。第三階段為發展及完成平衡計分 卡之計劃，最後為監督、複核及改善平衡計分卡之內容。如圖2.17
所示。
y教 導 執 行 團 隊 有 關 BSC 的 知 識 y確 定 並 明 確 表 達 組 織 願 景 、 使 命
及 策 略
y設 計 初 步 的 BSC
y進 行 BSC 之 成 本 效 益 分 析 開 始
決 定 是 否 採 用BSC
y設 計 詳 細 之 BSC計 劃
y定 義 組 成 要 素 、 目 標 及 衡 量 指 標 y連 結 獎 勵 制 度
y設 定 專 案 進 度
y所 有 層 級 人 員 的 學 習 與 訓 練 y發 展 個 人 的 BSC
y計 劃 複 核 (包 含 員 工 ) y校 正 更 正 /修 正 BSC計 劃
取 得 最 高 管 理 當 局 之 核 准
y發 展 每 一 目 標 與 衡 量 指 標 所 需 的 詳 細 資 訊
y設 計 資 訊 系 統
y確 定 每 一 組 成 要 素 與 衡 量 指 標 之 責 任 歸 屬
y發 展 「 執 行 計 劃 」 y完 成 BSC計 劃
y監 督 BSC， 俾 達 一 致 性 y複 核 BSC
y調 整 構 面 、 目 標 及 衡 量 指 標 y成 果 複 核
第 四 階 段
︱ 持 續 回 饋 與 學 習
第 一 階 段 瞭 解 並 評 估 BSC 之 可 行 性
第 二 階 段 發 展 BSC
第 三 階 段 執 行 BSC
第 四 階 段 回 饋 與 學 習
圖2.17 平衡計分卡之實施程序圖
資料來源：周齊武、吳安妮、施能錠及Haddad，「探索實施平衡 計分卡可能遭遇之問題」，會計研究月刊，第183期，
p65(2001)
2.3.9 實施平衡計分卡可能面 臨 之問題
學者Kaplan and Norton【38】於1990 年代初期提出促使企 業創造競爭優勢之策略管理導向之觀念性架構以來，國內外各企 業在採用平衡計分卡建構組織內衡量制度時，常遇到許多推動上 的困難，或實行成果不彰的情形，茲將國內外學者之意見分述如 下。
根據Rousseau【42】的研究發現企業在實施平衡計分卡時常 發生下列盲點，導致實施成果不若預期。
1.高階主管一頭熱，卻無法成功建置平衡計分卡。
2.企業建置平衡計分卡所發展之績效衡量指標並不等於企業加值 動因。
3.他人成功之範例，不一定適合本公司。
4.應由資訊部門完全主導平衡計分卡之建置。
5.績效衡量體系與報告體系未適當連結。
6.績效衡量體系與策略及績效改善行動間未有適當連結。
7.績效衡量體系未與企業之人力資源管理體系配合。
學者 Kaplan and Norton【37】同樣指出企業在落實平衡計分 卡時，組織可能遭遇經營管理權易手、設計不當及流程的缺失等 三方面的問題。
1.經營管理權易手：被購併後，因領導風格的改變，新的企業常 會採降低成本的策略，導致放棄平衡計分卡的採用。
2.設計不當：企業未能清楚明確地闡述策略只在設計 KPI；事業 單位和服務單位之策略未和整體策略連結等。
3.流程的缺失：缺乏高階管理階層的承諾、太少人參與，僅有高 階管理團隊及雇用沒有經驗的顧問，未向下推動。
周齊武、吳安妮、施能錠、Kamal Haddad【14】等學者將實 施 平 衡 計 分 卡 所 可 能 遭 遇 的 問 題 分 為 以 下 三 大 類 ： 技 術 問 題(如 難以設定細部目標給組織之基層人員)、人為問題(如：員工抗拒 改變)、組織問題(如：獎勵制度未與平衡計分卡的績效評估結果 相 配 合)。 而 問 題 類 型 亦 隨 著 事 前 可 行 性 評 估 、 平 衡 計 分 卡 的 設 計、平衡計分卡的執行到最後持續回饋與學習等階段而有所不同 的問題。
2.3.10 平衡計分卡建構策 略 聚焦型組織五大原則
學者Kaplan and Norton研究的結果顯示【37】，所有成功實 行平衡計分卡的企業都有共同的整合和聚焦之特質。觀察他們面 臨挑戰時持用的策略不同、速度不一，或程序相異，可歸納出五 項建構策略核心組織的五大基本法則，如圖2.18所示。簡述如下：
1、將策略轉化為執行面的語言：利用策略地圖（strategy map），
把目標策略與四大構面之績效衡量，其間的因果關係一一釐 清。策略地圖不僅內部合乎邏輯，而且易於溝通複雜的策略內 涵。
2、以策略為核心整合組織資源：將各單位的目標、策略與運作 方式加以整合，以打破各行其是甚至本位主義之做法。
3、將策略落實為每一位員工的日常工作：讓員工具有策略意識，
藉由每位員工的計分卡，使公司的策略透明化，且須基於策略
