本節就平衡計分卡之內容整理，分為四節敘述，首先瞭解平衡計分卡之發 展歷程，接著說明其基本概念與四大構面內涵，最後分別探究平衡計分卡在非 營利組織與運動場館營運研究上的運用。
一、平衡計分卡的發展
平衡計分卡最早起源於 1990 年，由美國學術界之哈佛大學教授 Robert S.
Kaplan 與實務界諾朗諾頓研究院（Nolan Norton Institute）之最高執行長 David Norton 兩位所主持之研究專案「未來的組織績效衡量方法」中所研發而成的績 效衡量模式。過程中有多家企業組織共同參與，其目標在研發一項更為適當的 績效衡量模式，以取代過去傳統過度仰賴單一財務構面的衡量指標，以使組織 的「策略」轉變為「行動」，其發展概念，則由蒐集的創新績效衡量系統中的 個案－模擬設備公司（Analog Devices）發明的「企業計分卡」（Corporate Scorecard）衍生而來（廖春文，2004；蔡秀華，2002；劉思辰，2004）。
經過兩年的研究與發展，結合來自美國十二家企業，如製造業、服務業、
高科技等經理人之參與，由Kaplan 與 Norton 於 1992 年將其研究成果，以「平 衡計分卡：驅動績效的量度」（The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance）發表於「哈佛商業評論」（Harvard Business Review）期刊中，隨 即引發學術界與實務界高度重視與熱烈的回響，其中將「財務、顧客、內部流 程、學習與成長」等四個構面，列入企業評量績效的指標。
幾經修正與調整，於隔年 1993 年發表「落實平衡計分卡」（Putting The Balanced Scorecard To Work）及 1996 年所發表的「平衡計分卡作為策略管理 系統」（Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System）希冀透
過平衡計分卡之管理制度，以協助企業解決績效管理之缺失。
上述三篇論文於哈佛商業評論發表後，平衡計分卡迅速演變成為一個策略 管理系統，而為繼續闡發平衡計分卡之精神與實踐步驟，Kaplan 與 Norton 並 於1996 年出版「平衡計分卡-轉化策略為行動」（The Balanced
Scorecard-Translating Strategy into Action）、2002 年出版「策略核心組織」
（Strategy Focused Organinzation）及 2004 年出版「策略地圖」（Strategy Maps）， 三本著作的出版，有其邏輯脈絡發展可尋，亦是推動平衡計分卡績效管理制度 的理論與實踐的依據（廖春文，2004）。
二、平衡計分卡的基本概念
平衡計分卡是一項績效衡量制度，亦是一項與策略、報酬制度相結合的策 略性管理工具（張麗娟，2005）。而 Kaplan and Norton 在哈佛商業週刊發表論 文時，提及平衡計分卡有兩個基本的概念（朱道凱譯，1999）：(1)「你所衡量 的就是你所要達成的目標」（What your measurement what to get）；(2)突破傳統 單一財務面的衡量頂度。
平衡計分卡顧名思義即以「平衡」為主要訴求，強調其精神，以校正傳統 偏向單一財務構面內涵之缺失，而其「平衡」二字意義在於（林文雄，1998；
廖春文，2004；Kaplan & Norton,1996）：
（1）短期目標與長期目標之間的平衡：前者如利潤，後者為顧客滿意度、
員工訓練成本與次數。
（2）財務與非財務量度之間的平衡：非財務構面如顧客關係、內部流程、
學習成長。
（3）落後指標（Lagging indicators）與領先指標（Leading indicators）之間 的平衡：前者如過去努力的狀況，後者則為驅動未來績效因素。
（4）外部績效與內部績效之間的平衡：前者如財務成長、股東與顧客關係，
後者則如作業流程、學習成長、內部營運、創新和定義。
（5）主觀指標與客觀指標之間的平衡：前者如質性資料、顧客滿意度、員 工忠誠度，後者為量化資料、員工流動量率、顧客抱怨次數。
（6）個人願景與組織願景之間的平衡：前者如智性啟發、自我實現，後者 為未來理想、發展方向。
吳安妮（2002）於淺談平衡計分卡成功實施之精髓概念中，提出平衡計分 卡具有七項特質與相關功能（如表 2-5），特質依序分別為：一、引導性技術；
二、診斷性系統；三、因果關係系統；四、變動性系統；五、特色溝通系統；
六、綜效及整合性之系統；七、問題彙總系統。功能則有：可引導出管理技術 並診斷出問題癥結、具因果關係系統及變動性系統功能、可傳達差異化來源並 創造綜效整合效果、建立問題彙總機制有系統地分析問題等功能。
表2-5 平衡計分卡之功能與特質
三、平衡計分卡的四大構面
「平衡計分卡」為提供主管一個全面的架構，能將公司的策略目標轉換成 一套連貫性的績效指標，亦被評選為對企業影響很大的績效管理利器，且其不 只是評估績效的方法，實際上也是一套管理制度，能夠在產品、流程、顧客服 務與市場開發等重要領域，帶來突破性的進步（張麗娟，2005）。
然而傳統的財務會計模式只能衡量過去所發生的事項（落後的結果因 素），但卻無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素）。有鑑於此，其勢必 改用一個將組織願景轉變為一組由四項觀點所組成之績效指標架構來評估考 核該組織的績效（張麗娟，2005）。則此四項指標構面分別為財務、顧客、內 部流程、學習與成長（如圖2-5），且必需由「願景與策略」之引導和整合下，
其績效之評估才有意義。
且此四層構面將形成一種垂直性、因果影響關係之價值鍊，即學習和成長 構面→內部流程構面→顧客構面→財務構面，學習和成長構面為發展基礎，財 務構面的表現為最上層成果（Kaplan & Norton, 1996），其四個構面內容與架構 以下將分段說明之。
圖2-5 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構圖
資料來源：Kaplan, R. S., Norton, D. P.（1996）. The Balanced Scorecard：Translating strategy into action, Boston, MA：Harvard Business School Press. p.52。
境的變化。Kaplan 與 Norton (1996) 認為，企業要依其事業單位及企業的生命
資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P.（1996）. The Balanced Scorecard：Translating strategy into action, Boston, MA：Harvard Business School Press. p.52。
（二）顧客構面
Kaplan 與 Norton（1996）提出，在平衡計分卡的顧客構面中，企業必須 確立自己想要爭取的顧客和市場區隔，而這些區隔代表公司財務目標的營收來
群」、包括：市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度及顧客獲利 率；第二套量度代表顧客成果的績效驅動因素，是企業為了建立顧客中程度與 滿意度，藉由其產品及服務所提的一些屬性（attribute），也是企業用來區別自 己和競爭者的工具。
1.顧客構面的五大核心衡量標準群
在平衡計分卡的顧客構面之核心衡量標準群，適用於所有類型的組織，其 意義彙整如表2-7，其量度的因果關係如圖 2-6：
表2-7 顧客構面的核心衡量標準群
顧客構面核心量度 意 義
市場佔有率 以顧客數量、消費金額、銷售數量來反映一事業單位在既有市場 中所佔的業務比率。
顧客爭取率 衡量一事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率，可以是絕對 或相對數目。
顧客延續率 記錄一個事業單位與計有單位保持或維繫關係的比率，可以是絕 對或相對數目。
顧客滿意度 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程度。
顧客獲利率 衡量一個顧客或一個區隔在扣除支持顧客所需的費用後之純利。
資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P.（1996）. The Balanced Scorecard：Translating strategy into action, Boston, Harvard Business School Press. p.68。
圖2-6 顧客構面的五大核心量度的因果關係
資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P.（1996）. The Balanced Scorecard：Translating strategy into action, Boston, MA：Harvard Business School Press. p.68。
2.顧客價值主張 （核心外的衡量標準）
顧客價值主張是核心衡量標準的驅動因素，Kaplan 與 Norton （1996）
認為幾乎所有產業的價值主張都有一套共通的屬性，因此建立了一個顧客價值 主張通用模型，其主要內容是由產品和服務屬性、顧客關係、形象與聲譽所形 成，如圖2-7：
顧客滿意度
顧客的延續率 顧客獲利率
顧客的取得
市場佔有率
圖2-7 顧客價值主張通用模型
資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P.（1996）. The Balanced Scorecard：Translating strategy into action, Boston, Harvard Business School Press. p.68。
（三）內部流程構面
平衡計分卡在建構企業內部流程構面之前，必須要先界定企業內部流程價 值鍊，即從革新程序、營運程序及售後服務程序（如圖2-8）三方面著手，思 考如何滿足顧客的需求，並建立各種可以達成此目標的衡量標準。
革新 營運 售後服務
準備上市 供應鏈
圖2-8 企業內部流程價值鏈
資料來源：”平衡計分卡：資訊時代的策略管理工具”。朱道凱譯，1999，頁 59，臺北市：臉譜出版。
開 發 製 造 行 銷 服 務
品質 價格 時間
+ 形 象 + 關 係 產品 服務屬性
價 值 =
認識 顧客需求
滿足 顧客需求
（四）學習與成長構面
平衡計分卡強調投資於未來的重要性，它主張企業不可只投資於傳統的領 域 （如新設備或新產品的研發），如果企業想達成長期財務成長目標，就必須 重視三個核心衡量標準：加強員工能力、增強資訊系統能力及增加激勵、授權 和配合度。也就是必須在人、系統和組織程序三方面投資，Kaplan and Norton
（1996）認為，大部份企業的員工目標，都是由上述三個主要核心所衍生出來，
然後再以等定情況的成果驅動因素（如圖 2-9）來補充這些核心成果的量度。
核心衡量標準
圖2-9 學習成長構面衡量架構
資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P.（1996）. The Balanced Scorecard：Translating strategy into action, Boston, Harvard Business School Press. P.129。
結 果
員工滿意度
員工延續率 員工生產力
科技基礎架構
員工技能 行動氣候
促成因子
四、平衡計分卡的應用
（一） 平衡計分卡之修改
Kaplan 與 Norton 於 2001 年發表的新書：《策略核心組織-以平衡計分卡有 效執行企業策略》（The Strategy-Focused organization：How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment） 提到，自 1996 年起平衡計 分卡在政府及非營利單位逐漸被採用。由於這些單位的財務績效並非最重要的 目標，因此，平衡計分卡的構面順序可以予以調整，將顧客或是利益關係人的 構面移到最上層。組織要將長期的經營使命，置於計分卡的最頂端，做為最高 目標，再整合其他目標，使組織朝向最高目標之實現，其應用如圖 2-10。而政 府機構則對於財務及顧客目標要重新思考，因為，對政府組織而言，真正的顧
Kaplan 與 Norton 於 2001 年發表的新書：《策略核心組織-以平衡計分卡有 效執行企業策略》（The Strategy-Focused organization：How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment） 提到，自 1996 年起平衡計 分卡在政府及非營利單位逐漸被採用。由於這些單位的財務績效並非最重要的 目標，因此，平衡計分卡的構面順序可以予以調整，將顧客或是利益關係人的 構面移到最上層。組織要將長期的經營使命，置於計分卡的最頂端，做為最高 目標，再整合其他目標，使組織朝向最高目標之實現，其應用如圖 2-10。而政 府機構則對於財務及顧客目標要重新思考，因為，對政府組織而言，真正的顧