平衡計分卡是一種探討績效衡量的工具，1992 年由 Kaplan 和 Norton 在《哈佛商業 週刊》(Harvard Business Review, HBR) 介紹推廣。所謂平衡即「不偏頗」，有別於以往 績效評量只著重財務資訊，多加顧客構面、內部流程構面與學習與成長構面，包含財務 與非財務共四大構面。在企業衡量指標中增加領先指標和落後指標兩項，前者用來緊密 結合策略與使命亦可稱之為成果衡量指標 (Outcome measures) ；後者強調提前達成目 標的可能性又稱績效驅動因素 (Performance drivers)，藉由平衡計分卡的設計，使管理 者能夠明確傳達企業願景與策略，最後有效執行 (朱道凱，2008) 。
有別以往工業時代，目前社會處於資訊爆炸的時代，產品生命週期縮短、傳統的規 模經濟不堪使用，無形資產更能影響組織發展，對於改革方案多不盛舉，諸如：全面品 質管理 (Total quality management, TQM) 、精簡企業 (Lean enterprise) 、授權員工 (Employee empowerment) 、企業改造 (Reengineering) ...等方法，然則上述方法著重績效 快速改善，對於無形資產的價值缺少估算，而平衡計分卡驅動了一場改革，從目標 (Objective) 和指標 (Measures) 發展出對於無形資產考核的機制，將功能專業化整合成 為以顧客為導向的企業流程 (Kaplan & Norton, 1992) 。
高翠霜 (2009) 管理者渴望引進新的策略、創新作業流程，以求績效表現有所突破，
卻依循短期財務指標，包含：投資報酬率、銷售成長，以及營業收入等，鮮少將績效評 估的方式當成是策略的重要部分。而平衡計分卡的評估指標彌補了過去的不足，包含：
(一) 經理人在每個面向中選擇有限指標，可以更聚焦公司的策略願景。
(二) 奠定未來公司成功的基礎。
(三) 發掘內外部因素，不會遺漏關鍵的成功要素。
(四) 找尋實施項目的優先順序。
平衡計分卡的本質在於焦點清晰、易於使用、願景清楚，若是當作經營業務的基礎 更能獲得實質的好處。平衡計分卡不只是績效衡量制度更是管理制度的核心，能簡化既 有策略、釐清策略重點，以便大幅提高營業績效。
許瑞送 (2010) 推動策略執行的關鍵需要向員工清楚說明，以便將員工工作連結到
一、財務構面 (Financial perspective)
擬訂策略地圖，以提升股東價值的財務策略開始 (非營利與政府機構，優先考慮顧
二、顧客構面 (Customer perspective)
顧客價值必然是任何一家企業經營策略的核心，涵蓋範圍有產品與服務的獨特屬 性、公司的客戶關係，以及企業的形象。在核心之外強調顧客價值主張，闡明企業會運 用不同的方法和對手競爭，如何吸引、留住目標客戶，並加深彼此的關係。而其中價值 主張更為重要，除了能幫助組織藉由內部流程外，還能提升經營客戶的成果。通常價值 主張著重以下三個類別：卓越的營運表現、緊密的客戶關係、領先同業的產品，其關係 如下圖 2-3-1 所示：
資料來源：資料來源：陳澤義、陳啓斌 (2009，頁 355) 。企業診斷與績效評估：
平衡計分卡之運用。臺北市：華泰文化。
對於已經確立目標區隔的顧客，輔以佔有率、延續率、爭取率、滿意度和獲利率作 為核心成果的衡量標準，透過三種屬性特定的目標和量度選定便能聚集組織的力量給目 標顧客提供良好的價值主張，但仍要注意這些成果亮度仍沿襲著傳統財務量度的缺點，
對於顧客的滿意度缺乏即時性。
功能 品質
時間 價格
價值
=
產品和服務屬性+
形象+
關係圖 2-3-1. 顧客價值主張
三、內部流程構面 (Internal process perspective) 在組織內部活動中，可分為四種高層次流程：
(一) 透過開產品開發與服務創新、新市場與客戶的開發，好拓展企業業務。
(二) 與現有客戶加深連結，增進客戶價值。
(三) 改善企業供應鏈管理，內部流程的成本、品質與速度，資產利用效率及產能管 理的表現，追求優越的營運效能。
(四) 成為良好的企業公民與外部的利害關係人建立良好關係。
透過上述流程，即能歸納出企業的內部價值鏈模式，如下圖 2-3-2 所示：
資料來源：陳澤義、陳啓斌 (2009，頁 357) 。企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用。臺北市：華泰文化。
透過股東和目標客群的期待，改善內部流程、滿足市場區隔、爭取新的客源達到創 造新產品、開放新市場的目的。
圖 2-3-2. 企業內部流程構面 辨識
顧客 需要
辨識 市場
創造產品 及服務
滿足 顧客 需求 生產產品
及服務
傳遞產品 及服務
顧客 服務
創新流程 營運流程 售後服務流程
四、學習與成長構面 (Innovation and learning perspective)
此構面強調企業能提升自身的人力資源與資訊科技，以配合本身的策略，來支持組 織策略所需的核心能力和技術、科技和企業文化，不同於企業使用關鍵績效指標 (key performance indicator, KPI) 計分卡的侷限性，平衡計分卡不是一張清單，或是胡亂兜數 的指標，或是某方案中的元素，裡面包含三個範疇：員工的能力、資訊系統的能力、激 勵與授權的配合度衍生出下圖 2-3-3.：
資料來源：陳澤義、陳啓斌 (2009，頁 361) 。企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用。
v臺北市：華泰文化。
為達到前面三個構面的指標，需要對人、系統和組織配合度的成果進行投資，以求 達到長遠未來的發展性。
五、平衡計分卡的發展
Lawrie 與 Cobbold (2004) 歸納出平衡計分卡有三個發展階段。
(一) 1992 年 Kaplan 和 Norton 在哈佛商業週刊所出版之內容。
(二) 1992 年之後 Kaplan 和 Norton 修正平衡計分卡在執行情況和解釋因果關係不足 之處。
(三) 精進並改善第二階段的平衡計分卡的設計，並增加更多功能和策略的關聯。
至 20 世紀平衡計分卡成為最富有影響力的管理工具 (Coe & Letza, 2014) 。 結果
員工延續率 員工生產力
員工技能 科技基礎架構 行動氣候 促成因子
核心衡量標準
圖 2-3-3. 學習與成長的衡量架構 員工滿意度
第參章 研究設計與方法
本章分為五節依序為：第一節研究對象；第二節名詞釋義；第三節研究方法；第四