第二章 文獻探討
2.3 平衡計分卡
2.3.3 平衡計分卡四個衡量構面
項加以衡量。
二．品質：可以用被顧客拒絕或退還瑕疵產品的數目與產品可靠度隨時間的 變化加以衡量。
三．創新：可以用推出新產品的數目、特定時間新產品所產生的收益百分比、
發展下一代心產品所需時間、R&D生產力加以衡量。
四、顧客回應：針對重複購買的顧客數目、顧客背離率、準時遞送貨物給顧 客的水準、顧客服務水準等加以衡量【37】。
創新及學習之四種觀點，建構出可健全其內部制度及管理策略之績效衡量指 標【40】，其與績效指標之連結，如圖2.3。
財務觀點
目標 指標
我們在股東眼中表 現如何？
顧客如何看待 我們？
我們必須在哪些領域 中有傑出的專長？
顧客觀點 內部業務觀點
目標 指標 目標 指標
創新及學習觀點
目標 指標
我們能夠不斷改善 及創造價值嗎？
圖 2. 3平衡計分卡與績效指標連結 資料來源：Kaplan ＆ Norton【19、54】
平衡計分卡以此四種觀點為基礎，發展成為績效衡量的新架構，並以財 務、顧客、內部業務流程、創新及學習等四個構面之整合，來衡量一個組織 之績效，同時將這些圍繞著財務、顧客、內部業務流程、創新及學習等四個 構面的驅動因素，以明確和嚴謹之手法來詮釋組織策略，使內部成員充分瞭 解如何才能配合組織的策略與使命，另透過連結「組織欲達到的結果」及「欲 達到結果所必須作的驅策動因」，使高階管理者能有效整合組織中的人力與 資源，促使組織成員各司其職、各展所長，共同為達成組織長期目標與使命 而努力【38】。
平衡計分卡建構策略型核心組織之五大原則【14、58】，如圖2.4：
一、轉換策略化為行動：將組織擬定之策略展開至策略地圖，並依據各構面 之策略目標訂定評估指標與行動方案。
二、整合資源創造綜效：依據策略目標界定各部門服務協定，藉以創造綜效。
三、落實策略全員參與：藉由策略地圖及平衡計分卡，作為對組織成員溝通 與教育之工具，並與績效相連結。
四、建立機制持續改善：將預算連結至策略議題，並藉由資訊傳遞與回饋，
作為組織學習與持續改善之依據。
五、高階領導帶動變革：藉由高階領導的全力支持，帶動組織成員共參與，
進行組織變革，落實執行策略。
高階領導帶動變革
平 衡
轉換策略化為行動 策略 建立機刺持續改善 計 卡
分
整合資源創造綜效 落實策略全員參與
圖 2. 4平衡計分卡建構核心組織五大原則 資料來源：Kaplan ＆ Norton【58、14】
依財務、顧客、內部業務流程、創新及學習等四個觀點得知，平衡計分 卡是一個由策略衍生而成的績效衡量新架構，其目標與量度亦係從組織之願 景，將策略與使命轉化為衡量之目標與指標，並按組織特性建構平衡計分卡 四大構面，如圖2.5所示。
財務
「為了財務成功，我們對股 東應如何表現？」
目標 量度 指標 行動
例如：資本報酬率
顧客 內部業務流程
「為了達到願景，我們對顧 客應如何表現？」
「為了達到願景，我們對顧 客應如何表現？」
目標 量度 指標 行動 目標 量度 指標 行動
願景與策略
例如：顧客滿意度 例如：卓越的計畫管理
創新及學習
「為了達到願景，我們如何 維持改變和改進的能力？」
目標 量度 指標 行動
例如：產品與服務創新
圖 2. 5平衡計分卡轉化願景及策略目標之四個構面 資料來源：Kaplan ＆ Norton【57、8、40】及本研究整理
由於平衡計分卡引進四項新的管理流程，能將長期策略目標與短期行動 相連結，發揮策略管理功能，其管理策略四項新流程，如圖2.6，說明如下【20、
57】：
轉化願景
□ 釐清願景
□ 建立共識
平衡評分卡 溝通與連結
□ 溝通和教育
□ 設立目標
□ 連結獎賞與績效指
回饋與學習
□ 說明共同的願景
□ 提供策略回饋
□ 進行朿略檢討及學
業務計畫
□ 設立目標值
□ 連結獎勵方法
□ 分配資源
□ 建立里程碑
圖 2. 6管理策略四項新流程 資料來源：Kaplan ＆ Norton【20、57】
第一項新流程「轉化願景」：協助經理人在組織的願景及策略上建立共 識，以一套整合的目標和指標來長期推動願景之達成。
第二項新流程「溝通與連結」：讓經理人能在組織中向上及向下溝通其 策略，並將策略與部門和個人的目標連結，使部門、個人目標與長期的策略 一致。
第三項新流程「業務規劃」：使公司能整的業務及財務計畫，透過平衡 計分卡之指標設定，決定資源分配及設定優先順序，有效達成長期策略目標 的方案。
第四項新流程「回饋與學習」：使公司有能力從事「策略學習」(strategic learning)，現行回饋及檢討流程的重點，大多集中在公司、部門或個人是否 達成財務預算目標。平衡計分卡則由顧客內部業務流程、學習及成長的觀點 來監督短期的結果，同時以最新的績效成果來評估策略；平衡計分卡因此讓 公司能修正策略，並即時回饋學習的成果，使組織目標更具可行性。
平衡計分卡四個構面以策略及願景為軸心，各構面意義：
一、財務構面(Financial Perspective)：股東對組織的期望，亦即目標管理之成 本導向。Kaplan & Norton【34】認為訂定財務目標時，應考量企業生命 週期三個階段（成長期、維持期、豐收期）之不同特性：
(一)成長期：一般為生命週期的初期，具有強大的發展潛力。其目標以強 化產品與服務、市場的擴大及新顧客的開發等，故需大量投入資源以 因應。
(二)維持期：此階段為企業開始獲利階段，故此時多強調與獲利能力有關 之財務目標，例如：營業收入與利潤、投資報酬、擴大產能績效等。
(三)豐收期：旨在回收前期之投資，故不作重大投資，僅維持現狀產能，
目標多鎖定在擴大現金流量，降低營運資金的需求。
二、顧客構面(Customer Perspective)：顧客對組織之期望，以顧客導向作為基 礎，運用市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度、顧客獲 利率等五大核心量度，達到吸引顧客、確立市場區隔等目的【34】，如 圖2.7。
(一)市場佔有率：以顧客數、消費金額及銷售量，反映一個事業單位在既 有市場中所佔的銷售比例。
(二)顧客爭取率：以絕對或相對的數目，衡量一個事業單位吸引或贏得新 顧客或新業務之比例。
(三)顧客延續率：以絕對或相對數目，記錄一個事業單位與既有顧客保持 或維繫關係的比例。
(四)顧客滿意度：依據價值主張中的特定績效準則，用以評估顧客滿意度。
(五)顧客獲利率：衡量一個顧客或一個區域，扣除支持顧客所需特殊費用 後之純利。
市場佔有率
顧客爭取率 顧客獲利率 顧客延續率
顧客滿意度
市場佔有率 反映一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率（以顧客數、消費金額、
或銷售量來計算）。
顧客爭取率 衡量一個事業單位吸引或嬴得新顧客或新業務的速率，可以是絕對或相對
數目。
顧客延續率 記錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以是絕對或相對
數目。
顧客滿意度 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程度。
顧客獲利率 衝量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的純利。
圖 2. 7顧客構面之核心量度架構 資料來源：Kaplan & Norton【57、34】
三、內部流程構面(Internal Perspective)：為了滿足顧客對組織之期望，所應 有之表現。目前許多企業常用的績效評估系統，皆將重點置於改進營運 成本【50】，但Kaplan & Norton【57】認為在導入平衡計分卡時，應先 界定一個完整的內部流程價值鏈，如圖2.8所示，自認識顧客需求至滿足 顧客需求之階段，透過價值鏈的三個流程：創新流程、營運管理流程與 售後服務流程，建立各項可以達成財務構面目標之衡量指標。
創新流程 營運流程 售後服務流程 認識
顧客需求
滿足
顧客需求
圖 2. 8內部流程構面之價值鏈模式
資料來源：Kaplan & Norton【57、50】及本研究整理 鑑別 創新產品 製造產品 遞交產品 服務
市場 與服務 與服務 與服務 顧客
(一)創新流程：包括鑑別市場、創新產品與服務兩部分。透過市場調查，
辨別市場規模及顧客取向，並重視基礎研究與新產品開發，提升企業 競爭力。
(二)營運管理流程：包括製造產品與服務、遞交產品與服務兩部分。強調 自接收訂單至遞交產品或服務給顧客之階段，均採取高效率、一致與 及時的服務流程。
(三)售後服務流程：係內部價值鏈的最後一個階段。每個組織均有不同的 作業流程，包括貨款支付、不良品退貨、保固期間維修管理等。
四、創新及學習構面(innovation and Learning Perspective)：用以支持上述三大 構面所需具備之能力與技術。創新及學習構面提供了其他三個構面的基 礎架構，可創造組織長期的進步與成長，確立組織必須建立的基礎架構，
亦為驅動該三個構面獲致卓越成果的因子【50】。其涵蓋內容，如圖2.9 說明如下：
(一)員工能力：Kaplan & Norton 指出核心的員工衡量標準包括：員工滿 意度、員工延續率、員工生產力等三部分，並以此建立創新及學習構 面的核心衡量架構。
(二)科技基礎建設：組織中的成員需要卓越的資訊，以協助他們瞭解個別 顧客與組織的關係，也必須清楚個別顧客屬於哪個區隔目標，才能夠 決定需要投入多少心力，用以滿足既有的顧客，進而鑑別顧客的新需 求，並再創新滿足其需求。
(三)員工行動建設：員工雖擁有優越的技術能力，並能正確與及時取得必 要的資訊，但如果員工未被明確授權採取決策和行動，即無法為企業 獲取更佳利益。因此，企業應重視如何連結薪酬制度、明確工作執掌 與授權，並強化組織績效之衡量，增進成員與組織間之配合度與團隊 精神。