中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：以平衡計分卡觀點探討調查機關績效評 估之研究
A Study on the Performance Measurement of MJIB Apparatus from a BSC Approach
系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：E09403027 楊 聖 城 指導教授：賀 力 行 博 士
中華民國九十五年五月
以平衡計分卡觀點探討調查機關績效評估之研究 以平衡計分卡觀點探討調查機關績效評估之研究 以平衡計分卡觀點探討調查機關績效評估之研究 以平衡計分卡觀點探討調查機關績效評估之研究
學生：楊聖城 指導教授：賀力行博士
摘 摘 摘 摘 要 要 要 要
行政院訂頒「創新、進取、專業」三項核心價值，其目的係以「績效導 向」為發展目標與策略，進而建立各級行政機關人員實踐公共服務之價值基 礎，並引導服務熱忱與方向，以及政府總體施政作為，型塑優質行政文化。
「平衡計分卡」(Balanced Scorecard,BSC) 係由策略衍生之績效評估新架構，
其以財務、顧客、內部業務流程、創新及學習等四個構面之連結，將組織使 命、願景與策略具體轉化為目標與評估指標，協助組織聚焦於策略議題，並 將有限資源整合，創造組織競爭優勢。本研究主要目的，即係藉由導入平衡 計分卡觀念，運用問卷調查與統計分析，探討性別、年齡、最高學歷、服務 年資、服務地區、擔任職務、工作性質等不同樣本特徵對個案機關績效評估 指標重要程度認知差異，及其實施平衡計分卡之可行性。透過 SWOT 分析，
導出個案機關策略目標具體走向，建構符合個案機關特性之績效評估指標，
並根據研究問題，設定 28 項假說，經描述性統計量分析與單因子變異數分析 結果，發現不同服務年資受訪者，其對個案機關績效評估指標重要程度認知 具顯著差異，其他個人變項則對個案機關績效評估指標重要程度認知不具顯 著差異，此驗證結果，頗具參考價值，將有助於個案機關在實施策略管理及 訂定評估指標時，可對此差異狀況作適當調整，俾能有效凝聚共識，促進組 織績效提升。
關鍵詞：績效評估、績效管理、平衡計分卡
A Study on the Performance Measurement of MJIB Apparatus from a BSC Approach
Student：Shen-Chen Yang Advisor：Dr. Li-Hsing Ho
Abstract
The three core values of Innovation, Aggressiveness and Professionalism are the thrust of a directive from the Executive Yuan. The objective of ‘Performance Driven testing’ is a goal and strategy for developing the basics of implementing public service values for the personnel of all administrative organizations, to guide the enthusiasm, devotion and direction of service, and to oversee the overall operation of the government for building a high quality administrative culture.
Balanced Scorecard (BSC), a new framework for performance measurement, is derived strategically through its connection with the four aspects of finance, clients, the flow path of internal business, innovation and learning. BSC concretely transforms organizational missions, vision and strategy into goals and target measurements, thus assisting the organizational focus on strategic subjects, and at the same time integrating the limited amount of resources to create organizational competitive advantages.
The aim of the study is to concentrate on the concept of the Balanced Scorecard (BSC), in accordance with the results of a questionnaire surveying 130 interviewees. A measure of statistical analysis concerning the characteristics of different samples will be applied to probe into gender, age, the highest educational background, work experience, work locality, profession, job functions etc. It is important to evaluate the degree of cognitive dissonance and the feasibility of implementing the Balanced Scorecard.
The goal of individual organizational strategy is derived from a SWOT analysis to build a target of performance measurements to conform with each individual, and, in accordance with research problems, to develop 28 hypothetical assumptions. The results obtained from Descriptive Statistics Analysis and One-Way ANOVA found that interviewees with differing work experience had notable differences in their assessment of relative importance in their
understanding of targeting performance measurements in each individual organization. The other individual organizations had minimal differences in target performance measurement. The result of verification has its merit for reference by contributing to an individual organization when implementing strategic management decisions, evaluating when adjusting accordingly to different situations, and effectively linking together the common consensus to enhance organizational performance.
Keywords: Performance Measurement, Performance Management, BSC
誌 誌 誌 誌 謝 謝 謝 謝
距上次驪歌高奏、步出校門已近 20 個年頭，得以重溫校園生活的感受也 特別深刻。於中華科管所求學的日子與人生歲月相較雖算短暫，但夾雜在公 務、私務、學業及台中、新竹來回奔波的甘苦，終能在辛勞付出後，暫告一 階段，此刻心情，實難以銘述。承蒙指導教授賀力行博士之鞭策與指導，並 對本論文的編撰及修正，作精闢導引和指正，使學生在恩師教導下得以學習 與成長，謹在此向賀老師致上最高敬意與謝意。
本論文得以順利完成，特別感謝長官支持與同仁協助填答問卷；論文口 試期間，蒙黃慶隆博士、李友錚博士等口試委員撥冗指導，並惠賜意見，使 本論文更趨完善。另感謝蔡懷德學長及同窗好友張濬蒍、林淑惠之協助與關 照，始能排除諸多學習障礙。
最後謹以此論文獻予先父，以表對其追思與感念。亦感謝家母、岳父母 及姊、妹、弟們無盡的關愛，尤其感謝愛妻皇娥，今日的一切皆因她在幕後 無私的奉獻與支持；另祝賀與我同時畢業的一對兒女聿宏、聿涵，一起共享 此刻的甜美與榮耀。
楊聖城 謹識於中華大學科管所 中華民國 95 年 5 月 15 日
目錄 目錄 目錄 目錄
摘 要...i
Abstract ...ii
誌 謝... iv
目錄 ... v
圖目錄...viii
表目錄... ix
第一章 緒論 ... 1
1.1 研究背景與動機... 1
1.2 研究目的與範圍... 2
1.3 研究流程 ... 4
1.4 研究限制 ... 5
1.5 論文架構 ... 6
第二章 文獻探討 ... 7
2.1 績效評估 ... 7
2.1.1 績效評估意義... 8
2.1.2 績效評估指標... 9
2.1.3 傳統績效評估制度缺失 ... 12
2.2 績效管理 ... 13
2.2.1 績效管理定義... 13
2.2.2 績效考核... 15
2.2.3 績效評估與績效管理之關係... 15
2.2.4 績效評估與平衡計分卡之連結 ... 16
2.3 平衡計分卡 ... 17
2.3.1 平衡計分卡緣起 ... 18
2.3.2 平衡計分卡意義 ... 18
2.3.3 平衡計分卡四個衡量構面... 21
2.3.4 平衡計分卡在企業機構之運用 ... 29
2.3.5 平衡計分卡在企業機構實施之文獻整理... 30
2.3.6 平衡計分卡在政府及非營利組織之運用... 32
2.3.7 平衡計分卡在政府及非營利組織實施之文獻整理 ... 32
2.4 小結... 36
第三章 研究方法 ... 38
3.1 研究架構 ... 38
3.2 研究對象 ... 38
3.3 研究問題 ... 40
3.4 研究假設 ... 40
3.5 研究工具 ... 42
3.5.1 問卷設計... 43
3.5.2 問卷內容... 46
3.5.3 抽樣方法... 49
3.5.4 問卷預試... 49
3.5.5 預試資料信度分析 ... 49
3.5.6 預試資料效度分析 ... 50
3.6 資料分析方法 ... 50
3.6.1 描述性統計量分析 ... 50
3.6.2 相關係數矩陣分析 ... 51
3.6.3 因素分析... 51
3.6.4 單因子變異數分析 ... 51
第四章 個案機關探討... 53
4.1 歷史沿革 ... 53
4.2 組織編制 ... 54
4.3 工作職掌 ... 56
4.4 工作重點 ... 57
4.5 工作績效 ... 57
4.6 現行績效評估制度... 58
4.7 個案機關平衡計分卡四構面之策略目標 ... 58
第五章 問卷結果與分析... 60
5.1 問卷回收及樣本結構 ... 60
5.2 問卷分析 ... 62
5.2.1 問卷信度分析... 62
5.2.2 問卷效度分析... 62
5.3 描述性統計量分析與單因子變異數分析 ... 63
5.3.1 四大構面描述性統計量分析... 63
5.3.2 四大構面相關係數矩陣分析... 71
5.3.3 個人變項對四大構面評估指標重要程度之差異分析 ... 71
5.4 驗證結果 ... 79
5.5 績效評估指標 ... 83
第六章 結論與建議 ... 84
6.1 研究結論 ... 84
6.2 研究建議 ... 85
參考文獻... 87
附錄 ... 91
圖目錄 圖目錄 圖目錄 圖目錄
圖 1. 1 法務部調查局組織架構 ... 3
圖 1. 2 研究流程圖 ... 5
圖 2. 1 績效管理成熟模式... 14
圖 2. 2 績效評估與績效管理之關係 ... 15
圖 2. 3 平衡計分卡與績效指標連結 ... 22
圖 2. 4 平衡計分卡建構核心組織五大原則 ... 23
圖 2. 5 平衡計分卡轉化願景及策略目標之四個構面... 24
圖 2. 6 管理策略四項新流程 ... 25
圖 2. 7 顧客構面之核心量度架構 ... 27
圖 2. 8 內部流程構面之價值鏈模式 ... 27
圖 2. 9 創新與學習構面之衡量架構 ... 29
圖 2. 10SWOT 分析模型 ... 35
圖 3. 1 研究架構 ... 39
圖 3. 2 研究假設 ... 42
圖 3. 3 問卷編製流程圖... 45
圖 4. 1 個案機關價值創造之基本模型... 59
圖 5. 1 性別變項背景資料次數分配直方圖 ... 65
圖 5. 2 年齡變項背景資料次數分配直方圖 ... 66
圖 5. 3 年齡變項背景資料次數分配直方圖 ... 67
圖 5. 4 服務年資變項背景資料次數分配直方圖 ... 68
圖 5. 5 服務地區變項背景資料次數分配直方圖 ... 69
圖 5. 6 擔任職務變項背景資料次數分配直方圖 ... 70
圖 5. 7 工作性質變項背景資料次數分配直方圖 ... 71
表目錄 表目錄 表目錄 表目錄
表 2. 1Kaplan & Norton 平衡計分卡文獻彙整表 ... 31
表 2. 2 平衡計分卡應用於政府及非營利組織文獻彙整... 33
表 2. 3 個案機關平衡計分卡四構面之績效評估指標彙整表 ... 36
表 3. 1 問卷受訪者基本資料說明表 ... 43
表 3. 2 財務構面與績效評估指標題項一覽表 ... 46
表 3. 3 顧客構面與績效評估指標題項一覽表 ... 47
表 3. 4 內部業務流程構面與績效評估指標題項一覽表... 47
表 3. 5 創新及學習構面與績效評估指標題項一覽表... 48
表 3. 6 問卷受訪者變項... 49
表 4. 1 調查局業務職掌表... 56
表 5. 1 正式問卷寄發與回收數量統計... 60
表 5. 2 問卷有效樣本結構分析 ... 61
表 5. 3 評估指標重要程度構面信度與效度分析表 ... 62
表 5. 4 有效問卷四大構面描述性統計量分析 ... 63
表 5. 5 有效問卷描述性統計量分析 ... 64
表 5. 6 性別變項次數分配表 ... 64
表 5. 7 年齡變項次數分配表 ... 65
表 5. 8 最高學歷變項次數分配表 ... 66
表 5. 9 服務年資變項次數分配表 ... 67
表 5. 10 服務地區變項次數分配表 ... 68
表 5. 11 擔任職務變項次數分配表 ... 69
表 5. 12 工作性質變項次數分配表 ... 70
表 5. 13 相關係數矩陣表... 71
表 5. 14 性別變項對構面因素評估指標重要程度之差異分析 ... 72
表 5. 15 年齡變項對構面因素評估指標重要程度之差異分析 ... 73
表 5. 16 最高學歷變項對構面因素評估指標重要程度之差異分析 ... 74
表 5. 17 服務年資變項對構面因素評估指標重要程度之差異分析 ... 75
表 5. 18 服務地區變項對構面因素評估指標重要程度之差異分析 ... 76
表 5. 19 擔任職務變項對構面因素評估指標重要程度之差異分析 ... 78
表 5. 20 工作性質變項對構面因素評估指標重要程度之差異分析 ... 79
表 5. 21 研究假設檢定結果彙整表 ... 82
第一章 第一章 第一章
第一章 緒論 緒論 緒論 緒論
1.1研究 研究 研究 研究背景 背景 背景與動機 背景 與動機 與動機 與動機
因應政府再造時代潮流，政府角色與職能，已由「操槳」(rowing)的大有 為政府，轉型為「領航」(steering)的企業型政府(Entrepreneurial Government)，
民眾對政府展現績效，提供公共服務種類及服務品質之要求與日俱增，政府 必須有效提升效率及效能，才能回應民眾需求與期待【41】。行政院於 2004 年 2 月 25 日訂頒「創新、進取、專業」三項核心價值(core value)，其目的即 係以「績效導向」為發展目標，進而建立各級行政機關人員實踐公共服務之 價值基礎，並引導服務熱忱與方向，以及政府總體施政作為，型塑優質行政 文化【64】。
實施績效管理，係近來政府組織積極推動用以激勵(Motivation)士氣、提 升服務績效的政策，但政府服務績效的量化與客觀評估指標訂定相當困難，
以往實施目標管理，對於績效之評定，僅以目標達成與否為評量標準，而目 標達成度之認定，通常均缺乏關鍵績效評估【28】指標作為依據，使之流於 形式，且易因執行面的偏誤，影響組織內部團結與整體績效【39】。
調查機關亦屬政府司法體系一環，為不負國人對「司法改革」殷望，積 極規劃各項工作目標與考核措施，期能藉由績效展現，有效達成「確保國家 安全、維護社會安定、保障民眾福祉」之重大使命。惟在「績效掛帥」風氣 導引下，各種量化統計數據雖能展現工作績效，卻未能將組織的使命、願景 與策略具體轉化為行動，使個人努力目標難與組織目標趨於一致，並在評核 過程產生寬鬆、月暈、對比等偏誤情形【49】，影響績效評估成果，實有必要 針對此問題進行探討與導正，此係本研究動機之一。
Kaplan & Norton【54】提出之平衡計分卡（Balanced Scorecard,BSC）係 一個全新的全方位企業績效評估機制與策略管理制度，其包含反映過去營運 結果的財務性指標，同時再以顧客滿意度、內部流程、組織創新及改善行動 等營運性指標，彌補財務性指標不足，這些營運性指標可提升未來的財務績 效。由於平衡計分卡具「結合組織策略目標」、「長短期平衡」、「主客觀因素」
等特性，使其觀念逐漸成為績效管理重要範疇，因此 Kaplan & Norton【58】
指出，平衡計分卡在非營利組織與政府組織應用時，應考量與企業組織本質
上之差異；就政府組織而言，其目的為提供公共利益上的服務，故其最終績 效評估結果則強調組織使命（任務）之達成，創造組織競爭優勢。故導入平 衡計分卡觀念於個案機關績效評估制度，係本研究動機之二。
平衡計分卡可依組織之任務為導向加以規劃參酌應用，惟目前針對非營 利組織(Nonprofit Organizations)與政府組織(Government Organizations)有關平 衡計分卡之研究仍屬不多，應用於調查機關之研究尤為少數，且相關文獻大 多探討個案機關組織再造、績效理論及人力資源管理等學理，並僅以文獻調 查法、質性訪談法作個案研究，未能應用平衡計分卡觀念及架構與策略目標、
績效管理相結合，進行層面較為廣泛之量化研究，使其研究結果代表性與參 考價值有限。故為促使個案機關踐行以平衡計分卡建構策略管理機制，實現
「績效導向」與「服務導向」組織願景，係本研究動機之三。
有鑑於此，本研究擬針對個案機關現行績效評量未能導入平衡計分卡觀 點的問題，探討以平衡計分卡四項構面之績效評估指標，俾能充分反映與績 效指標、單位目標、組織策略之連結狀況，避免在評定過程中產生偏誤情形，
建立兼具「信度」與「效度」之績效評估機制。
1.2 研究目的與範圍 研究目的與範圍 研究目的與範圍 研究目的與範圍
本研究擬由文獻蒐集分析與問卷調查之研究方法，並依據個案機關組織 與任務特性，探討以平衡計分卡觀點建構個案機關績效評估之重要指標，落 實策略管理機制。基於上述研究背景與動機，本研究目的如下：
一、導入平衡計分卡觀念，探討個案機關現行績效評估制度。
二、依據個案機關之使命(Mission)、願景(Vision)與策略(Strategy)，建構個案 機關平衡計分卡四項構面之績效評估指標。
三、透過問卷調查與分析，藉由統計數據，探討不同樣本特徵對個案機關績 效評估指標重要程度認知差異，及其實施平衡計分卡之可行性。
四、提出結論與建議，以供個案機關落實策略管理制度參考。
法務部調查局依行政院組織法、國家安全局組織法、法務部組織法、法 務部調查局組織條例及法務部調查局幹部訓練所組織條例等相關法規，兼具
「情報機關」與「治安機關」雙重屬性，在國家及國內安全情報方面，循國
安體制呈報層峰；其他司法調查事項，則依行政體制暨指揮監督系統受上級 機關節制，其權責執掌及體系架構如圖 1.1 所示：
一、行政院：為全國最高之行政機關。
二、法務部：掌理全國法務行政，並指導監督法務部調查局及其所屬調查單 位業務實施。
三、法務部調查局：掌理全國司法調查業務，統一指揮、規劃及監督所屬調 查單位執行司法調查任務。
四、直轄市調查處及各縣市調查站：負責執行各市、縣（市）轄區司法調查 任務。
圖 1. 1法務部調查局組織架構 資料來源：本研究整理
由於調查單位遍及全國與海外各地，且其組織編制及任務性質較為特 殊，為使本研究能在有限人力及時間因素下順利進行，擬以北、中、南、東、
離島等地區相關調查處站為研究對象，研究範圍涵蓋該調查處站之各業務組 及據點等內、外勤單位，並兼顧性別、年齡、學歷、年資、地區、職務、工 作性質等不同層面，期能瞭解個案機關對績效評估指標認知差異。
行政院
法務部
法務部調查局
地區機動工作組 外勤調查處站 幹部訓練所
調查員 外勤據點 調查班學員
1.3研究流程 研究流程 研究流程 研究流程
本研究先界定研究動機與目的，再蒐集與彙整績效評估、平衡計分卡等 相關文獻，而後建立與平衡計分卡四構面相關之績效評估指標，針對個案機 關進行抽樣問卷調查，並以 SPSS 10.0(statistical package for social science)社 會科學統計套裝軟體進行資料分析，建構平衡計分卡之實用模式，最後提出 結論與建議，作為個案機關實施策略管理制度之參考。
一、研究背景與動機：針對個案機關現行績效評量尚未導入平衡計分卡觀點 的問題，探討以平衡計分卡建構績效評估指標之策略管理制度。
二、研究目的與範圍：本研究目的將依下列步驟完成，研究對象係個案機關 於台閩地區相關調查處站及成員為範圍。
三、文獻探討：利用文獻分析法，透過資料蒐集，並有系統的進行分析、歸 納、演繹等程序。
四、個案機關探討：針對個案機關歷史沿革、組織編制、使命及績效評估制 度等事項進行探討。
五、問卷調查：以隨機抽樣方式，針對個案機關成員進行問卷調查。
六、資料分析：運用統計分析法，針對問卷結果進行重要程度顯著差異分析。
七、結論與建議：針對研究結果，提供個案機關實施策略管理制度參考。
圖 1. 2研究流程圖
1.4 研究限制 研究限制 研究限制 研究限制
本研究係以法務部調查局為研究對象，由於機關屬性與任務性質較為特 殊，於建構平衡計分卡時，將面臨諸多限制與施行阻礙，謹就本個案進行平 衡計分卡規劃與實施之相關研究所受限制說明如下：
一、研究對象限制：個案機關組織編制特殊，所屬單位亦涵蓋海內外地區，
故本研究問卷受訪者以任職個案機關所屬國內單位，具刑事訴訟法第229 條至第231條所定司法警察官、司法警察身分，並依法支領司法專業加給 之各級調查人員為限。
二、研究資料取得限制：個案機關職司維護國家安全與國家利益重責，其所 持有或保管之資訊，多屬事涉敏感機密資料，依國家機密保護法及電腦 處理個人資料保護法等相關法令，均不得任意對外散布，故本研究取得
研究背景與動機
資料分析 研究目的與範圍
文獻探討
個案機關探討
問卷調查
結論與建議
資料有限，僅能就公開或不具機密性之資料加以應用。
三、組織制度限制：個案機關採「一條鞭」式運作機制，對於績效評估與策 略管理均依機關首長意志形成決策，故其領導風格及側重的績效指標，
對能否有效建立及推動平衡計分卡具關鍵影響，本研究所得結論即係提 供個案機關實施策略管理時之參考。
1.5 論文架構 論文架構 論文架構 論文架構
本論文共分為六章，各章內容簡介如下：
第一章：緒論，包括研究背景與動機、研究目的與範圍、研究流程、研究限 制、論文架構。
第二章：文獻探討，包括績效評估(績效評估意義、績效評估指標、傳統績效 評估制度缺失)、績效管理(績效管理定義、績效考核、績效管理與 績效考核之介面)、平衡計分卡(平衡計分卡緣起、平衡計分卡意義、
平衡計分卡四個衡量構面、平衡計分卡在企業機構之運用、平衡計 分卡在企業機構實施之文獻整理、平衡計分卡在政府及非營利組織 之運用、平衡計分卡在政府及非營利組織實施之文獻整理、個案機 關平衡計分卡四構面之績效評估指標)。
第三章：研究方法，包括研究架構、研究對象、研究問題、研究假設、研究 工具（問卷設計、問卷內容、抽樣方法、問卷預試、預試資料信度 分析、預試資料效度分析）、資料分析方法（描述性統計量分析、
相關係數矩陣分析、因素分析、單因子變異數分析）。
第四章：個案機關探討，包括歷史沿革、組織編制、工作職掌、工作重點、
工作成果、現行績效評估制度。
第五章：問卷結果與分析，包括問卷回收及樣本結構(問卷回收、有效樣本之 基本資料分析)、問卷分析(問卷信度分析、問卷效度分析)、描述性 統計量分析與單因子變異數分析、驗證結果、績效評估指標。
第六章：結論與建議，包括研究結論、研究建議。
第二章 第二章
第二章 第二章 文獻探討 文獻探討 文獻探討 文獻探討
「績效導向」(performance driven testing)是當前各國進行政府再造的主要 理念，追求績效與為績效負責（Accountability for Performance）成為政府部 門改革的軸心【28】。然而在追求「高績效策略」的新經濟時代，企業組織的 管理思維亦不斷的在變革與創新中突破發展，以求透過策略性的組織關管理 運作，架構更具競爭力之高績效之企業管理體制【34】。
本章係依據研究背景、動機、目的，針對國內外相關文獻作分析與彙整，
全章共分為：績效評估、績效管理、平衡計分卡等三部分，藉以瞭解平衡計 分卡與績效評估之關聯性及應用價值。
2.1 績效評估 績效評估 績效評估 績效評估
績效(performance)是指員工對其職務所承擔的任務之達成程度，亦係組 織或機構其服務改進或達成效率(efficiency)、效能(effectiveness)等目標之程 度；管理學大師彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)在《有效的管理者》一書中，
將「績效」定義為「直接的成果」【1】。而績效評估(performance measurement) 則是對績效指標(performance indicators)的發展及資料的蒐集進行描述、報告 等活動，亦包括分析績效的活動，績效評估可適用於瞭解政府服務與社群之 情況【28】。
張潤書【30】指出：「效率是指運用資源的程度與能力，凡是能夠將人力、
物力、財力及時間做最妥善的分配者即是效率；而效能則為達成目標的程度，
是指資源運用以後所產生的結果；凡是能夠完全達成目標者即為效果。」。 陳明璋【33】認為效能和效率有以下的關係存在：
一、有效率不一定有效能，效率僅是效能的必需而非充要條件。
二、效能較效率來得重要，效能是組織成功的基礎，效率則是組織成功之後，
其生存所需之基本條件。
三、效率注重短期成果，效能則強調長期的發展。
四、效率只考慮到輸入與產出的關係，效能則衡量輸入至產出的整體脈絡
（context），著重組織與生存環境的互動關係。但是，兩者之間其實是
相輔相成的，不可偏廢，如此對組織的獲益才能盡到最大的成就。
2.1.1 績效評估意義績效評估意義績效評估意義績效評估意義
所謂「績效評估」（performance measurement），在本質上，即係管理活 動中之「控制」（control）功能。這種功能有其消極和積極的意義：消極意義，
係為了解規劃之執行進度與狀況，如有差異，並達到一定程度時，即應採取 修正之因應對策；積極意義，則希望藉由績效評估制度之建立，能在事前或 活動進行中，對於行動者之決策與行為產生影響或導引作用，使其個人努力 目標能與組織目標趨於一致，此即所謂「目標一致化」（goal congruence）的 作用【32】。
績效評估之所以能產生上述積極作用，主要在於兩個因素，一為績效評 估標準（performance measurement criteria），另一為激勵（incentives）手段之 利用。前者之選擇，顯示行為者所應努力之方向或標的，而後者之提供，賦 予行為者努力之動機或力量。俗云：「評估什麼，就得到什麼成果」，即生動 地表現了績效評估的作用【32、50】。
鄭瀛川【49】指出一個完整的績效評估制度，應將員工對工作的投入 (Input)、過程(Process)與產出(Output)三個向度同時列入考量，然後選擇適當 的向度切入，達到績效評估之目的，其評估意義如下：
一、投入：強調人員本身要求部分，只要找對人，績效表現就會好。
二、過程：有些過程須強調生產過程的正確性時，員工在工作過程中努力多 寡，即是最佳之績效評估指標。
三、產出：有些工作不易獲得投入或過程資料時，產能多寡即可作為客觀的 績效評估指標。
綜上所述，績效評估是指「企業對員工在過去一段時間內之工作表現或 完成某一任務後，所做的貢獻度之評核。並對其所具有的潛在發展能力做判 斷，以瞭解其未來在執行業務之適應性與潛力，並作為調整薪資、升遷與獎 懲等相關人事處置之依據。」【45】。簡言之，「績效評估」係指一個組織試圖 達成某項目標、如何達成與是否達成目標的系統化過程【3】。亦即，一個完 整的績效評估概念中，除了須包含檢討員工過去的績效表現外，更重要的是 要能藉由績效評估來協助員工在工作中的成長與進步。由此可知，績效評估
如同一把「雙刃之劍」，良好的績效制度可以活化整個組織；但是如果做法不 當，則將引發諸多問題，並導致不良後果【49】。
2.1.2 績效評估指標績效評估指標績效評估指標績效評估指標
績效評估制度良窳，在於能否「客觀」的進行績效評量，並「適當」的 在評量過程中發揮影響。就前者而言，係建立兼具「信度」(reliability)與「效 度」(validity)之績效評估架構；就後者而言，則是能夠釐清績效評量結果在 陞遷制度中的地位與功能【10】。
曹國雄【31】指出一個有效的績效評量工具，必須具備下列條件：
一、信度(reliability)：意指每次績效評估的分數均達到一致性、穩定性程度，
以及利用不同評估方法、不同時間，或不同評估者產生的分數差異程度。
二、效度」(validity)：係指績效評估結果能正確反映工作要求，及工作成果 達到之程度。
三、公平性(fairness)：係指績效評估分數不受個人特徵，如年齡、年資、性 別等因素影響。
四、簡便性(simplicity)：績效評估表格的內容與分數處理必須力求簡便，以 便管理階層能夠便捷使用相關表格。
指標(indicators)是表示一種變數隨時間或地區之不同，相對於基準點的 變化情形，其係一種統計測量，除反映重要層面主要現象，亦能對相關層面 進行加總或分化，達到研究分析之目的【50】。績效指標( performance indicators) 之訂定，必須涵蓋組織與個人二種層面，前者係建立組織之管理系統，後者 則是建立對員工的回饋系統【6】，並依組織成果為主、個人表現為輔之原則 進行，才能有效展現組織整體績效。
為能正確反映工作實績，績效評估指標不僅應多元，且要依性質進行分 類，建立指標之三項因素【10】：
一、核心價值(core values)：指機關或組織設置最根本的價值觀或使命。
二、績效表現重點(performance)：指一定時間內，機關或組織期望成員達成 的工作目標。
三、團體能力(group competencies)：指個人履行單位工作所需之知能與條件。
基本上，績效評估指標類型【22】：
一、計量性指標與非計量性指標。
二、共同性指標與個別性指標。
三、一般性指標及特別性指標。
四、正向指標及逆向指標。
五、落後指標(Lagging Indicator)與領先指標(Leading Indicator) 殷于茹【25】認為績效評估指標，具以下類型：
一、定量(Quantitative)與定性(Qualitative)指標。
二、財務性與非財務性指標。
三、過程與結果衡量指標。
若以評估標的(target)分類，績效評估可分為四種類型【9】：
一、政府績效評估：係以一個國家，或以一個具有法人地位之自治團體為受 評對象。
二、組織績效評估：係以行政機關為受評對象，如行政院研考會於90年5月17 日訂頒之「行政院所 屬各機 關施 政績效 評估 要點」(行政院台90研展字 第0012250-1號函)【65】，即屬組織績效評估。
三、計畫績效評估：主要係針對特定之政策或計畫的績效進行評估，亦可稱 為政策績效評估。
四、個人績效評估：係對個人的工作績效進行評估，作為獎懲考核依據。
政府組織績效評估指標之選擇原則【23】：
一、結果面向為主，與主要目標相關聯。
二、數目適當性，但具關鍵性。
三、量化性或可說明性。
四、可歸責控制性。
五、長期穩定性。
六、指標之間儘量具互斥性。
七、指標易操作性，高低意義明確性。
八、指標不會產生嚴重的負面性。
洪國洲【26】彙整相關文獻後，歸納績效評估指標應掌握之九項原則：
一、完整性：能充分反應受評組織之所有績效。故除財務性指標外，亦應將 非財務性指標納入考量。
二、客觀性：績效評估，應避免個人主觀因素影響其公平性，並以數值資料 作為績效評估依據。
三、可控制性：以各單位可控制項目為限，不可控制項目則不列為評估範圍，
以達合理之績效評估。
四、比較性：單一絕對性的績效結果，若無法進行比較，則將不易評估其優 劣。
五、溝通性：指標應視為組織內之共同語言與觀念，並作為溝通工具。
六、激勵性：績效應具激勵效果，使之能夠激化高的績效動機，朝向整體目 標邁進。
七、獨立性：應以部門為衡量基準，並力求獨立計算，且不受其他部門或因 素之影響。
八、目標融合性：係指個別目標達成時，組織之總目標亦同時達成。
九、符合長期利益：除反應當期經營成果，亦能反映企業長期利益，避免各 單位僅注重短期效益，而忽略長期可能造成之傷害。
組織績效優劣，係取決於成員的工作動機、工作能力及組織環境等三種 因素交互作用，其關係即為：績效(P)＝動機(M)×能力(A)×環境(E)。由於績效
評估類型相當多元，且其選擇標準不一，如未能萃取符合機關或組織所需之 關鍵績效評估指標(Key Performance Indicators，KPI)，將對組織整體績效造成 不良影響。關鍵績效評估指標之衡量標準【50】：
一、影響到顧客滿意度與顧客價值。
二、能夠形成組織核心競爭力，產生競爭優勢。
三、有助於組織之獲利與成長。
四、能改善組織之經營體質。
五、有助於形成良好的組織文化
2.1.3 傳統績效傳統績效傳統績效傳統績效評估制度評估制度評估制度評估制度缺失缺失缺失 缺失
組織之績效評估系統會影響內部及外部人員的行為，在現今高度競爭環 境下，企業為求生存與成長，必須從策略導向中來衡量績效，惟其所利用之 績效評估標準，卻僅重視財務之衡量(如預算執行、編製財務報表等)，無法 使策略與績效相結合，更難以促進策略及願景之達成【15】。非財務指標在組 織管理中之重要性，除了追蹤、衡量企業之策略執行外，在決定策略、促銷、
紅利及其他獎勵計劃方面，與財務性指標具有同樣重要的地位，由溝通策略 與目標開始，透過回饋的過程持續評估作業程序是否與策略及目標一致，檢 視結果是否達成預期的策略及目標【23】。傳統績效評估制度只偏重財務衡 量，其因係以會計制度作為主要資訊來源，並將資訊與決策集中於高階管理 者，使團隊(team)組織失去競爭優勢，顯示此種制度已不合時宜【32】。
Booth【52】指出，傳統的績效評估具有下列缺失：
一、偏重短期衡量而非長期衡量，導致企業易因短期利益忽略長期之發展。
二、偏重財務面(如每股盈餘、股東報酬率等指標)，而忽略企業全貌之真實 性。
三、效率的評估多於效果的衡量，此易導致僅重視生產力而非產出的價值，
使員工處於徒勞無功狀況。
四、經濟評估多於效果評估，僅重視投入與產出之效率及資源耗用情形。
五、功能性之評估多於與顧客相關性之評估，無法有效滿足顧客需求，亦未 能與部門活動相連結以增加顧客價值。
李書行【5】則認為傳統的績效評估缺失如下：
一、偏重「結果」而忽略「過程」，無法幫助管理者作為決策之依據。
二、缺乏具前瞻性之策略價值。
三、缺乏適切之績效衡量指標。
四、過度強調短期績效而忽略公司的長期績效。
由於傳統績效評估制度的缺失，在新經濟時代下，己不具有管理的意義，
所以企業必須從傳統績效評估制度過渡到策略性績效評估制度。策略性績效 評估制度乃是一種整合性評估方法，除了傳統的財務性指標外，並包含非財 務性指標，強調與策略相連結，是一種全面性的績效評估方式。其包括財務
（定量）指標及非財務（定性）指標、評估過程與評估結果之指標，並將績 效評估制度與策略結合，較傳統績效評估制度更能因應時代的需求，並能協 助企業瞭解本身所處的競爭狀態，提供持續改進的方向，作為管理活動和管 理評估的依據【24】。
2.2績效管理 績效管理 績效管理 績效管理
管理(Management) 的目的在提高組織績效，係經由他人之努力與合作而 把事情完成，這是人類共認的定義，亦為千百年來個人事業成功以及人類科 學文明偉大成就之秘鑰。換言之，管理是一種程序，經由此種管理程序(包含 規劃、組織、用人、領導、管制等五項程序)，企業組織得以運用資源，有效 達成其既定目標；管理亦是一種專業，不同的管理工作需要不同專業的人去 執行，才能發揮企業功能(生產/作業、行銷、人力資源、研發、財務等)【8】。
2.2.1 績效績效績效績效管理管理管理管理定義定義定義定義
績效管理(Performance Management)依 Harte(1994)之定義：係一套有系統 的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標以及如何達成該目標的共識，
進而採取有效的員工管理方法，以提升目標達成的可能性。績效管理的目的，
係用來引導員工的行為，以確保「年度目標」之達成，若將年度目標管理與 企業願景、經營策略及競爭優勢，即可達到產品資源「聚焦」的效果【12】。
Kaplan ＆ Norton【42】於策略地圖(Strategy Map)指出，績效管理基本 邏輯觀念即：沒有衡量，就沒有管理；沒有指標，就無法進行衡量；沒有目 標，就沒有良好的指標；沒有策略，就沒有明確的目標；沒有願景，就難以 用心發展策略。依據美國智庫績效研究中心(Performance Institute)【28】提出 之績效管理檢測模式，以橫軸績效的衡量及縱軸計畫的評估構成績效管理矩 陣 ， 並 自 低 度 至 高 度 依 序 分 為 五 個 成 熟 模 式 ： 規 劃 (planning) 、 衡 量 (measurement)、報告(reporting)、管理(management)、領導(leadership)，該模 式的評比如圖 2.1 所示。
一般政府機關實施績效管理較常遭遇之問題【29】：
一、目標設定一致問題：政府機關策略目標通常無法量化，其所牽動之部門 及業務屬性亦相互衝突，在目標設定上不易獲取共識。
二、績效指標量化問題：對於各項衡量指標如何予以具體化及評估，仍係實 施績效評估須面對之問題。
三、資訊的完整性問題：蒐集資訊目的與來源，將使績效評估無法理性與客 觀進行，並造成衡量基礎不一致之問題。
四、評估結果的回饋問題：績效評估結果能否作為計畫改進參考，及未來計 畫取捨與預算編列之考量因素。
績效管理的成熟模式
5 領導 4
管理 3
報告 2
衡量 1
規畫 影響（impact）
↑ 努力（effort）
活動（activity） → 成果（outcome）
計 畫 的 評 估
績效的衡量 圖 2. 1績效管理成熟模式 資料來源：孫本初【28】
2.2.2 績效績效績效績效考核考核考核考核
績效考核(performance appraisal)係指一套正式的、結構化的制度，用來 衡量、評核及影響員工工作成效，瞭解未來該員工是否能有更好的表現，以 期員工與組織的獲益【1】。績效管理與績效考核之主要差異，在於：
一、績效管理係將願景策略目標，由上而下展開至每一員工。
二、績效改善之過程管理，包括政策手段、目標值及時程表。
三、績效管理係績效考核與他人資源管理功能之結合。
因此，績效考核是一種策略控制的流程，藉以強調執行策略所需的行為，
引導員工朝向策略目標，績效考核與策略結合，有利於策略目標之有效執行。
績效管理則係透過人力資源管理，將組織策略目標轉換為員工個別績效項目 的制度與方法，以績效管理取代績效考核之目的，是在於結合不同人力資源 的功能與績效相關性，並有效整合人力資源循環與企業策略目標【1】。
2.2.3 績效評估與績效管理之關係績效評估與績效管理之關係績效評估與績效管理之關係績效評估與績效管理之關係
績效評估的結果可作為確認員工訓練發展需求、改善績效方法及擬訂員 工生涯發展等參考；績效管理則是為協助組織發展及結合人力資源管理策 略，達成企業目標。因此，績效管理可視為全面性的績效評估，其與績效評 估之間具有緊密之互動關係，亦即，績效評估是績效管理的基礎，績效管理
則 是 績 效 評 估 之 原 則 【 7 】。 績 效 評 估 與 績 效 管 理 之 關 係 如 圖 2.2 。
圖 2. 2績效評估與績效管理之關係 資料來源：李粵強【7】及本研究整理 績效管理
績效評估
時間
2.2.4 績效評估與平衡計分卡之連結績效評估與平衡計分卡之連結績效評估與平衡計分卡之連結績效評估與平衡計分卡之連結
政府機關實施績效管理，大多採目標管理作為績效評估制度，所謂目標 管理(Management By Objectives,MBO)係企業為創造利潤，擬定具高度挑戰的 業績目標，其為達到目標的全面改善，針對改善目標所進行之績效管理制度
【39】。此傳統的績效管理制度，重視事後檢討與成本效益分析，藉由強調下 列四項原則，在過去數十年間，促使企業在管理員工方面獲致相當效益【12】： 一、評估什麼，就得到什麼結果(You get what you measure.)。
二、告知員工，公司重視什麼(What we emphasize？)。
三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged？)。
四、不再僅強調員工做哪些事(What they do！)，更強調要做到何種程度(How well they do？)。
傳統的績效管理，其立意雖佳，但對於績效之評定，僅以達成目標與否 作為評量依據，而目標達成度之認定，又缺乏關鍵績效評估指標作標準，易 使績效管理流於形式，影響組織整體績效。因此，吳安妮【14】認為傳統的 績效管理仍有下列盲點，難以突破：
一、傳統的績效管理，似與公司之競爭優勢無關。
二、傳統的績效管理，似無法滿足顧客需求。
三、傳統的績效管理，似乎並未鼓勵員工創新與學習。
四、傳統的績效管理，似乎僅重視短期績效，而忽略企業長期需要。
五、傳統的績效管理，似乎僅反映上期的事，無法協助經理人提出下期改善 方案。
「績效管理」最根本的問題，在於不易找出組織的策略目標，亦即平衡 計分卡之「策略地圖」(Strategy Map)，由於「績效導向」已成為政府再造的 核心價值，欲確實評估各部門績效良窳，則須有賴各部門以策略性績效評估 制度為基礎，應用以策略及願景為中心之平衡計分卡，作為推動組織績效的 利器【39】。
2.3平衡 平衡 平衡 平衡計分 計分 計分卡 計分 卡 卡 卡
「平衡計分卡」(Balanced Scorecard,BSC) 係由策略衍生出來的績效評估 新架構，主要目的係將企業之策略(Strategy)轉化為具體的行動，以創造企業 之競爭優勢，其所包含之目標(Objective)及量度(Measure)，亦是從組織的願 景(Vision)與策略，將使命(Mission)及策略轉化為目標與評估指標，並將之組 織成四個不同的構面。換言之，「平衡計分卡」係作為驅動未來績效的量度，
藉以彌補傳統績效制度僅衡量財務量度之不足，其以平衡為訴求，尋求財務 與非財務的衡量指標(顧客滿意度、內部流程、創新及學習)之間、短期與長 期的衡量指標(創新及學習)之間、落後與領先的衡量指標(顧客滿意度、內部 流程、創新及學習)之間、內部與外部的衡量指標(顧客滿意度)之間的四組構 面平衡狀態【15】。
Kotler（1995）指出，「願景」（Vision）所提出之一些內容，有助於澄清 組織所必須移動的方向，願景呈現出一幅未來的圖像，組織應提供公開或暗 示的解釋，使全體人員認知必須努力創造這個未來，同時他認為有效的願景 應有六大特質【34】：
一、可想像的：一幅未來的圖像。
二、期望的：訴諸員工、顧客、股東等，與組織利害相關者的長期利益。
三、可行的：包括符合實際，可達到之目標。
四、重點的：重點明確，得以作為決策之指導原則。
五、彈性的：可作為執行之大原則，容許個別的自主行動，並可因應環境之 變遷做不同之回應。
六、具溝通性的：易於溝通，可在短時間（五分鐘）即可說明清楚。
「 策 略 」（ Strategy ） 一 詞 ， 本 是 軍 事 上 的 用 語 ， 最 早 起 源 於 希 臘 文—Strategos（軍隊），意指統帥軍隊的將領。1962 年美國著名管理學者 Aflred Chandler 發表「策略與組織結構」使策略逐漸受到的重視【34】。
Mcnichols 則說策略是企業運用它所擁有的技術與資源，於最有利的狀 況下達到基本目標的科學與藝術。簡言之，策略即是一種方向、方針與計畫，
可用來指揮、鞭策某一組織去達成目標，或按組織方針去執行【51】。
Kotler（1995）認為策略是一套實現組織願景的合理推論。而平衡計分卡 最重要的一個觀念就是，能將長期策略目標與短期行動連結。因此如何有效 連結組織願景、策略與平衡計分卡四個構面，並將其轉化為具體的行動，乃 是平衡計分卡活動中之重要流程及成功與否的關鍵。
2.3.1 平衡計分卡緣起平衡計分卡緣起平衡計分卡緣起平衡計分卡緣起
「平衡計分卡」於 1990 年，美國 KPMG 的研究機構「諾朗諾頓研究所」
(Nolan Norton Institute)進行名為「未來的組織績效衡量方法」之研究計畫，
由該機構最高執行長大衛‧諾頓(David P. Norton)與哈佛大學商學院貝克基 金會教授羅伯‧柯普朗(Robert S. Kaplan)共同主持【8】。
在一項為期 1 年，針對製造業、服務業等 12 家績效衡量最領先的企業所 做之研究，其中一家個案公司「模擬設備公司」（Analog Devices）的「企業 計分卡」，其對企業績效的衡量方式，除沿用傳統財務分析程序，尚包括一些 與交貨時間、製程品質、新產品開發與週期時間等有關的衡量指標，經深入 研究分析，並將計分卡內容不斷改善與充實，終於設計出「平衡計分卡」
【43】。Kaplan and Norton 根據該研究結果，提出以「財務、顧客、內部業務 流程、創新及學習」為四組衡量構面的績效衡量系統，並於 1992 年以「績效 推 手 ─ 平 衡 計 分 卡 」 為 題 ， 共 同 發 表 於 哈 佛 商 業 評 論 (Harvard Business Review,HBR)，成為一套可提供高階經理人迅速而全面瞭解公司業務的衡量 指標【54】，該項理論曾獲哈佛商業評論評價為過去 75 年來最具影響力的企 業管理觀念之一。
2.3.2 平衡計分卡意義平衡計分卡意義平衡計分卡意義平衡計分卡意義
Kaplan and Norton從事前述研究計畫的主要目的是在探討「組織未來之 績效評估制度」，因此很容易予人產生錯誤的印象，認為平衡計分卡只是績 效評估制度的一種，其實平衡計分卡係「策略管理制度」的一環，不能取代 組織通常使用的衡量系統，其所選擇之量度是用來指引策略方向，促使管理 階層及員工專注有關提升組織競爭力之相關因素，唯有將平衡計分卡由衡量 系統轉化為管理體系，才能發揮其應有功能【13】。
吳安妮【14】歸納分析平衡計分卡具有下列特質與功能：
一、引導性的特質：可引導組織之預算、目標及行動方案。
二、問題診斷系統：可協助企業診斷出策略性議題、策略性目標、及衡量指 標之水平與垂直面之問題，作為改進之參考。
三、因果關係系統：可協助企業設計領先、落後之績效指標，並找出驅動企 業價值創造之動因來源。
四、變動性系統：具有隨著時間、環境變化而反應策略變化之特質。
五、特色溝通系統：協助展現公司差異化競爭之重點。
六、綜效及整合性之系統：可結合並創造事業單位之間的綜效，並串聯組織 到個人之綜效，及整合各項價值管理技術。
七、問題彙總系統：可建立平衡計分卡遭遇問題之分析思考邏輯，協助企業 避開實施平衡計分卡的陷阱。
平衡計分卡如同飛機駕駛艙內的儀表板與指針，為完成複雜的飛行任 務，飛行員需要許多有關飛航的詳細資料，如：油料、航速、高度、方位、
目的地、濕度、經緯度等數據，及其他歸納目前情勢與研判未來環境的預測 指標，若僅依賴某項指標資料，將對飛航安全造成嚴重後果。因此，現在管 理一個機構其所面臨的複雜度相當高，經理人必須能同時從許多方面來檢視 績效表現。平衡計分卡包括反映既有行動成果的財務指標，亦輔以用來提升 未來財務績效的營運指標(如：顧客滿意度、內部流程、組織創新及各項改善 活動等)，其與衡量績效指標息息相關【19】。
平衡計分卡係將組織的使命、願景與策略具體轉化為行動，以創造組織 競爭優勢，其以四個構面之連結，將組織的使命、願景與策略轉換成目標與 績效量度，協助組織聚焦（Focus）在策略議題上，並整合（Align）有限資 源於策略重點，有效執行策略，協助組織目標達成與願景的實現【4】。平衡 計分卡是促進策略行動之制度，藉由三項要素(第一要素：把策略說清楚，講 明白；第二要素：就多個構面的策略目標進行衡量；第三要素：有效的管理 策略)，使策略成功的轉化為行動，其相互關係可利用平方計分卡方程式加以 描述【35】：
突破性的成果＝「策略地圖」(第一要素)＋「平衡計分卡」(第二要素)＋「策 略核心組織」(第三要素)
許士軍【31】認為平衡計分卡是一種嶄新的績效評估制度，它具有下列 特色：
一、以追求顧客滿意度為基本導向，要求經理人採取顧客觀點來界說績效標 準。
二、將績效評估提升到策略層次，要求組織的高階管理者必須參與標準的訂 定和評估結果的詮釋與決策。
三、採取整體觀點以考慮績效，打破傳統的功能部門觀點，不僅為了避免不 同功能間的本位主義，而且藉此消除由於部門觀點所造成的繁複而多餘 的活動。
四、更進一步擴大到不同組織間價值活動鏈的整合，這樣才能配合目前所謂
「供應鏈」（supply chain）或「依訂單生產」（build - to - order, BTO）
的趨勢。
平衡計分卡是一種績效評量的方法與工具，可迅速提供組織所需之各種 資訊，以協助高階管理者帶領組織在未來產業競爭中勝出，並據以達成組織 願景及策略目標。故企業除需衡量財務構面外，亦應兼顧顧客、內部程序、
創新與學習等構面的衡量，用以彌補傳統績效評估模式之不足。是以平衡計 分卡是一轉述組織願景與策略的架構，它以衡量標準告知組織成員如何驅動 目前及未來的關鍵成功因素，而高階管理者則透過平衡計分卡闡述組織所期 望之成果，及達到這些成果之驅動因素，藉以凝聚組織成員的能力與知識，
共同為組織期待之目標而努力【40】。
平衡計分卡包含反映過去營運結果的財務性指標，同時再以顧客滿意 度、內部流程、組織創新及改善行動等營運性指標，彌補財務性指標之不足，
其營運性指標可提升未來財務績效【20】。平衡計分卡實施之先決條件，係 公司要先明確訂定其「策略」，當策略形成後，再實施平衡計分卡，則較易 促進公司願景之具體達成，進而使公司增進長期效益【13、44】。
因此，經理人想要得到組織績效之真正全貌，財務資訊雖極重要，但還 不夠，尚須導入平衡計分卡建立策略控制之績效指標，評估構成組織競爭優 勢「效率、品質、創新、顧客回應」四個部分達成情形，其衡量方法如下：
一、效率：可以用生產成本水準、勞工生產力、資本生產力與原料成本等事
項加以衡量。
二．品質：可以用被顧客拒絕或退還瑕疵產品的數目與產品可靠度隨時間的 變化加以衡量。
三．創新：可以用推出新產品的數目、特定時間新產品所產生的收益百分比、
發展下一代心產品所需時間、R&D生產力加以衡量。
四、顧客回應：針對重複購買的顧客數目、顧客背離率、準時遞送貨物給顧 客的水準、顧客服務水準等加以衡量【37】。
2.3.3 平衡計分卡四個衡量構面平衡計分卡四個衡量構面平衡計分卡四個衡量構面平衡計分卡四個衡量構面
平衡計分卡觀念的提出是為了解決績效衡量的問題，避免企業因偏重財 務性的落後指標，而侷限了它在創造企業未來的價值上的發展。傳統績效評 估其財務衡量僅呈現過去企業活動獲致的成果，而非未來績效創造的驅動，
忽略在顧客、供應、員工、技術和創新等各方面的投注和努力，因此平衡計 分卡提供了一個基本策略管理架構，使企業能從四個構面來衡量其創造價值 的成效【44、47】。
平衡計分卡包含了能確保組織於現在及未來獲得成功之各項衡量指標，
經理人必須從四種觀點來看業務，並據以解決四個基本問題【19】：
一、我們在股東眼中表現如何？(財務的觀點) 二、顧客是如何看待我們？(顧客的觀點)
三、我們必須在什麼領域中有傑出的專長？(內部業務的觀點) 四、我們能夠不斷改善及創造價值嗎？(創新及學習的觀點)
由上述四種觀點得知，平衡計分卡在傳統的財務指標之外，另補充三種 觀點的績效指標：顧客、內部、創新及學習，不僅能將組織之策略、架構及 願景三者相連結，並藉由結合傳統及策略性之績效評估指標【24】，使企業 在追蹤財務成果的同時，亦能監督未來成長所需之無形資產。換言之，平衡 計分卡是結合企業或組織策略、願景、方向與績效評估之策略管理工具，其 最大特色並非衡量過去之績效，而是協助企業或組織有效掌握「未來的發展 空間」，使企業或組織依據其產業特性或策略，透過財務、顧客、內部業務、
創新及學習之四種觀點，建構出可健全其內部制度及管理策略之績效衡量指 標【40】，其與績效指標之連結，如圖2.3。
財務觀點
目標 指標
我們在股東眼中表 現如何？
顧客如何看待 我們？
我們必須在哪些領域 中有傑出的專長？
顧客觀點 內部業務觀點
目標 指標 目標 指標
創新及學習觀點
目標 指標
我們能夠不斷改善 及創造價值嗎？
圖 2. 3平衡計分卡與績效指標連結 資料來源：Kaplan ＆ Norton【19、54】
平衡計分卡以此四種觀點為基礎，發展成為績效衡量的新架構，並以財 務、顧客、內部業務流程、創新及學習等四個構面之整合，來衡量一個組織 之績效，同時將這些圍繞著財務、顧客、內部業務流程、創新及學習等四個 構面的驅動因素，以明確和嚴謹之手法來詮釋組織策略，使內部成員充分瞭 解如何才能配合組織的策略與使命，另透過連結「組織欲達到的結果」及「欲 達到結果所必須作的驅策動因」，使高階管理者能有效整合組織中的人力與 資源，促使組織成員各司其職、各展所長，共同為達成組織長期目標與使命 而努力【38】。
平衡計分卡建構策略型核心組織之五大原則【14、58】，如圖2.4：
一、轉換策略化為行動：將組織擬定之策略展開至策略地圖，並依據各構面 之策略目標訂定評估指標與行動方案。
二、整合資源創造綜效：依據策略目標界定各部門服務協定，藉以創造綜效。
三、落實策略全員參與：藉由策略地圖及平衡計分卡，作為對組織成員溝通 與教育之工具，並與績效相連結。
四、建立機制持續改善：將預算連結至策略議題，並藉由資訊傳遞與回饋，
作為組織學習與持續改善之依據。
五、高階領導帶動變革：藉由高階領導的全力支持，帶動組織成員共參與，
進行組織變革，落實執行策略。
高階領導帶動變革
平 衡
轉換策略化為行動 策略 建立機刺持續改善 計 卡
分
整合資源創造綜效 落實策略全員參與
圖 2. 4平衡計分卡建構核心組織五大原則 資料來源：Kaplan ＆ Norton【58、14】
依財務、顧客、內部業務流程、創新及學習等四個觀點得知，平衡計分 卡是一個由策略衍生而成的績效衡量新架構，其目標與量度亦係從組織之願 景，將策略與使命轉化為衡量之目標與指標，並按組織特性建構平衡計分卡 四大構面，如圖2.5所示。
財務
「為了財務成功，我們對股 東應如何表現？」
目標 量度 指標 行動
例如：資本報酬率
顧客 內部業務流程
「為了達到願景，我們對顧 客應如何表現？」
「為了達到願景，我們對顧 客應如何表現？」
目標 量度 指標 行動 目標 量度 指標 行動
願景與策略
例如：顧客滿意度 例如：卓越的計畫管理
創新及學習
「為了達到願景，我們如何 維持改變和改進的能力？」
目標 量度 指標 行動
例如：產品與服務創新
圖 2. 5平衡計分卡轉化願景及策略目標之四個構面 資料來源：Kaplan ＆ Norton【57、8、40】及本研究整理
由於平衡計分卡引進四項新的管理流程，能將長期策略目標與短期行動 相連結，發揮策略管理功能，其管理策略四項新流程，如圖2.6，說明如下【20、
57】：
轉化願景
□ 釐清願景
□ 建立共識
平衡評分卡 溝通與連結
□ 溝通和教育
□ 設立目標
□ 連結獎賞與績效指
回饋與學習
□ 說明共同的願景
□ 提供策略回饋
□ 進行朿略檢討及學
業務計畫
□ 設立目標值
□ 連結獎勵方法
□ 分配資源
□ 建立里程碑
圖 2. 6管理策略四項新流程 資料來源：Kaplan ＆ Norton【20、57】
第一項新流程「轉化願景」：協助經理人在組織的願景及策略上建立共 識，以一套整合的目標和指標來長期推動願景之達成。
第二項新流程「溝通與連結」：讓經理人能在組織中向上及向下溝通其 策略，並將策略與部門和個人的目標連結，使部門、個人目標與長期的策略 一致。
第三項新流程「業務規劃」：使公司能整的業務及財務計畫，透過平衡 計分卡之指標設定，決定資源分配及設定優先順序，有效達成長期策略目標 的方案。
第四項新流程「回饋與學習」：使公司有能力從事「策略學習」(strategic learning)，現行回饋及檢討流程的重點，大多集中在公司、部門或個人是否 達成財務預算目標。平衡計分卡則由顧客內部業務流程、學習及成長的觀點 來監督短期的結果，同時以最新的績效成果來評估策略；平衡計分卡因此讓 公司能修正策略，並即時回饋學習的成果，使組織目標更具可行性。
平衡計分卡四個構面以策略及願景為軸心，各構面意義：
一、財務構面(Financial Perspective)：股東對組織的期望，亦即目標管理之成 本導向。Kaplan & Norton【34】認為訂定財務目標時，應考量企業生命 週期三個階段（成長期、維持期、豐收期）之不同特性：
(一)成長期：一般為生命週期的初期，具有強大的發展潛力。其目標以強 化產品與服務、市場的擴大及新顧客的開發等，故需大量投入資源以 因應。
(二)維持期：此階段為企業開始獲利階段，故此時多強調與獲利能力有關 之財務目標，例如：營業收入與利潤、投資報酬、擴大產能績效等。
(三)豐收期：旨在回收前期之投資，故不作重大投資，僅維持現狀產能，
目標多鎖定在擴大現金流量，降低營運資金的需求。
二、顧客構面(Customer Perspective)：顧客對組織之期望，以顧客導向作為基 礎，運用市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度、顧客獲 利率等五大核心量度，達到吸引顧客、確立市場區隔等目的【34】，如 圖2.7。
(一)市場佔有率：以顧客數、消費金額及銷售量，反映一個事業單位在既 有市場中所佔的銷售比例。
(二)顧客爭取率：以絕對或相對的數目，衡量一個事業單位吸引或贏得新 顧客或新業務之比例。
(三)顧客延續率：以絕對或相對數目，記錄一個事業單位與既有顧客保持 或維繫關係的比例。
(四)顧客滿意度：依據價值主張中的特定績效準則，用以評估顧客滿意度。
(五)顧客獲利率：衡量一個顧客或一個區域，扣除支持顧客所需特殊費用 後之純利。
市場佔有率
顧客爭取率 顧客獲利率 顧客延續率
顧客滿意度
市場佔有率 反映一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率（以顧客數、消費金額、
或銷售量來計算）。
顧客爭取率 衡量一個事業單位吸引或嬴得新顧客或新業務的速率，可以是絕對或相對
數目。
顧客延續率 記錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以是絕對或相對
數目。
顧客滿意度 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程度。
顧客獲利率 衝量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的純利。
圖 2. 7顧客構面之核心量度架構 資料來源：Kaplan & Norton【57、34】
三、內部流程構面(Internal Perspective)：為了滿足顧客對組織之期望，所應 有之表現。目前許多企業常用的績效評估系統，皆將重點置於改進營運 成本【50】，但Kaplan & Norton【57】認為在導入平衡計分卡時，應先 界定一個完整的內部流程價值鏈，如圖2.8所示，自認識顧客需求至滿足 顧客需求之階段，透過價值鏈的三個流程：創新流程、營運管理流程與 售後服務流程，建立各項可以達成財務構面目標之衡量指標。
創新流程 營運流程 售後服務流程 認識
顧客需求
滿足
顧客需求
圖 2. 8內部流程構面之價值鏈模式
資料來源：Kaplan & Norton【57、50】及本研究整理 鑑別 創新產品 製造產品 遞交產品 服務
市場 與服務 與服務 與服務 顧客
(一)創新流程：包括鑑別市場、創新產品與服務兩部分。透過市場調查，
辨別市場規模及顧客取向，並重視基礎研究與新產品開發，提升企業 競爭力。
(二)營運管理流程：包括製造產品與服務、遞交產品與服務兩部分。強調 自接收訂單至遞交產品或服務給顧客之階段，均採取高效率、一致與 及時的服務流程。
(三)售後服務流程：係內部價值鏈的最後一個階段。每個組織均有不同的 作業流程，包括貨款支付、不良品退貨、保固期間維修管理等。
四、創新及學習構面(innovation and Learning Perspective)：用以支持上述三大 構面所需具備之能力與技術。創新及學習構面提供了其他三個構面的基 礎架構，可創造組織長期的進步與成長，確立組織必須建立的基礎架構，
亦為驅動該三個構面獲致卓越成果的因子【50】。其涵蓋內容，如圖2.9 說明如下：
(一)員工能力：Kaplan & Norton 指出核心的員工衡量標準包括：員工滿 意度、員工延續率、員工生產力等三部分，並以此建立創新及學習構 面的核心衡量架構。
(二)科技基礎建設：組織中的成員需要卓越的資訊，以協助他們瞭解個別 顧客與組織的關係，也必須清楚個別顧客屬於哪個區隔目標，才能夠 決定需要投入多少心力，用以滿足既有的顧客，進而鑑別顧客的新需 求，並再創新滿足其需求。
(三)員工行動建設：員工雖擁有優越的技術能力，並能正確與及時取得必 要的資訊，但如果員工未被明確授權採取決策和行動，即無法為企業 獲取更佳利益。因此，企業應重視如何連結薪酬制度、明確工作執掌 與授權，並強化組織績效之衡量，增進成員與組織間之配合度與團隊 精神。
核心衡量標準 結 果
員工延續率 員工生產力 員工滿意度
驅動因子
員工能力 科技基礎建設 員工行動建設
圖 2. 9創新與學習構面之衡量架構
資料來源：Kaplan & Norton【57、50】及本研究整理
綜上研析，平衡計分卡提供四種不同觀點的資訊，它能限制指標的項目，
減少資訊過多的情況，避免有過多華而不實的目標被提出。Kaplan & Norton
【55】指出，平衡計分卡亦可激勵、評估績效表現，其核心價值在於能將策 略發展及財務控制中，有利但分散的能力連結在一起，它在營運績效上的橋 樑功能，更是企業過去從未有過的。因此，平衡計分卡最主要的功能為「轉 化策略為行動」，係以企業之願景及策略為中心，強調財務、顧客、企業內 部流程、創新及學習等四個構面之績效評估指標均自其導出，且兼具財務性 與非財務性之評估指標，除與新經濟時代重視無形資產趨勢不謀而合，並與 企業薪酬制度相連結，亦即平衡計分卡不僅是一套績效評估制度，亦是能夠 落實策略並與薪酬制度相連結之的策略管理工具【24】。衡計分卡在實施過 程，易遭遇人為面(高階主管支持與推動、組織成員認同及參與度不足等)、
組織面(管理制度改變引發反彈、人力資源重新分配等)、技術面(績效評估指 標能否獲取共識、資訊宣導等)等問題，均有賴全員克服與化解【12】。
2.3.4 平衡計分卡在企業機構之運用平衡計分卡在企業機構之運用平衡計分卡在企業機構之運用平衡計分卡在企業機構之運用
Kaplan and Norton【57】認為平衡計分卡是以策略而非控制為中心，有 見地的管理者不但以它來澄清並溝通策略，進而管理策略，所以證明平衡計 分卡已經從一個改良的衡量系統，演變成一個核心的管理體系。自從平衡計 分卡的問世以來，不斷引起學界與企業界的關注與投入，世界各國的研究文 獻不斷陸續地提出，平衡計分卡可謂當今最熱門的管理工具之一，原因在於 它的確能為企業達成其使命、策略與目標，而且它融合了企業管理「五管」(生 產與作業管理、行銷管理、人力資源管理、研發管理、財務管理)的內涵。Kaplan
& Norton【54】指出平衡計分卡確能符合企業管理需求：第一，平衡計分卡 將許多看來零散的競爭要素(如顧客導向、縮短反應時間、改善品質、強調團
