2008 年金融海嘯

2008 年秋，美國因房地產泡沫破裂，接連爆發雷曼兄弟公司倒閉、房利美 與房地美等兩大房貸公司遭美國政府接管的事件，大型投資銀行宣布破產引發市 場信心不足與金融恐慌，使得美國的次級房貸風暴演變成大規模的金融風暴，在 高度連動的全球化時代，此波金融危機也波及歐洲各國，並且如同海嘯般襲擊亞 洲與世界各地，多國股市重挫，部分國家如冰島、愛爾蘭、希臘出現國家破產危 機，使得全球經濟市場一片慘澹，各國內部自顧不暇，市場需求銳減連帶影響製 造業生產。工具機屬於生產機械，用來製造生產產品的設備，然而全球性的金融 海嘯，導致全球需求不振，作為生產產品的工具機需求大減，客戶紛紛延遲訂單，

甚至取消訂單，導致工廠存貨大增，或是面臨無訂單的狀況，台灣工具機廠商面 臨歷史上最大的產值重挫危機。根據某協力廠訪談負責人描述當年的狀況：

「……一個月出一千多台，一天出一百台，一天剩下五台、十台。那是差不多將 近一年的時間，2008 年的 12 月，我們撐到差不多，我們是有看到，那所以叫貨 叫不到，開始一直撐一直撐一直撐，也是有撐著啦，看到，踩煞車踩煞車，一直 踩煞車。那盡量不要進貨，也不要再購料，那時候有一點踩煞車。

那第二年(按:2009 年)的時候就很慘了，第二年一整年幾乎也是難產了。那 一整年產的時候我們也幾乎沒有什麼工作，那後面的工作來自於都是專案(按:

急單或特殊客製單)的」(訪談紀錄 C 20140929)可見當時市場狀況之險峻。

然而 2008 年時，世界各主要市場都限於金融海嘯的危機中，就連中國市場 也陷入了成長放緩的窘境，台灣工具機業者無法再以拓展轉移或拓展新市場的方 法因應這次危機，因此本階段的金融危機，工具機業者所展現出的回復力將表現 在如何在第一時間應對金融海嘯所帶來的現金流與訂單下降雙重打擊，並且利用 這段時間進行內部品質的提升與盡量接單來讓公司能夠繼續經營下去，等待金融 危機過去。

一、2008 年金融海嘯對台灣工具機產業之影響

2008 年金融海嘯為台灣工具機業者所經歷過的第二次國際性的金融危 機，相較於東南亞金融風暴，本次金融危機所影響的範圍更為廣泛，台灣工具機 產值所受到的下滑幅度也是前所未有的大，然而工具機業者也從過去的經歷中學 習，並逐漸加強自己的體質，在這次的金融危機中發揮了效果。

在工具機出口值(圖三十)與出口值成長率(圖三十一)方面，由於台灣工具機 七成以上都外銷，因此與產值的走向相符，2008 年出口值為 1167 億台幣，較 2007

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年成長 3%，遠低於 2007 出口年成長率 18%，可見國際性的市場緊縮影響了出 口；隨著金融海嘯席捲全球，2009 年出口驟降至 575 億台幣，較前年出口萎縮 了 51%，整體產業出口遭受重創，工具機廠商進入景氣寒冬。

圖三十：2006-2011 台灣工具機出口值

資料來源: TAMI http://www.tami.org.tw/statistics/week2.htm 圖三十一：2006-2011 台灣工具機出口值成長率

資料來源: TAMI http://www.tami.org.tw/statistics/week2.htm

而金融海嘯期間的台灣工具機產值(圖三十二)與產值成長率(圖三十三)可看 出 2008 年產值雖然來到約 1516 億台幣，但產值成長率卻較前年 18%縮減至 3%，

部分工具機廠商已受到金融海嘯影響，隔年 2009 年，台灣工具機產值大跌至約 750 億台幣，成長率創下-51%的新低，市場急速冷凍，廠商訂單減少。台灣工具 機業者為渡過難關，短期內紛紛採取精簡人事、員工暫時休無薪假，積極清理庫 2006 2007 2008 2009 2010 2011 出口值 96330 113783 116777 57532 93235 117,334

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000

百萬台幣

2006 2007 2008 2009 2010 2011

出口值成長率 13% 18% 3% -51% 62% 26%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

座標軸標題

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存、緊縮不必要開銷等開源節流措施，並強化研發廣泛開發市場所需的客製化、

利基型機械，搭配政府給予的財務融資，以渡過難關。

圖三十二：2006-2011 台灣工具機產值

資料來源: TAMI http://www.tami.org.tw/statistics/week2.htm 圖三十三：2006-2011 台灣工具機產值成長率

資料來源: TAMI http://www.tami.org.tw/statistics/week2.htm

2006 2007 2008 2009 2010 2011 產值 124834 147262 151693 74943 122140 151355

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000

百萬台幣

2006 2007 2008 2009 2010 2011

成長率 14% 18% 3% -51% 63% 24%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

產值成長率

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二、台灣工具機廠商因應金融海嘯之方式與結果

面對全球性的金融海嘯衝擊與經濟衰退，台灣工具機廠商面臨的是無論成熟 或新興市場經濟都進入衰退的處境，且開發新市場的策略已走到極限，如要進一 步向前邁進，個別廠商與產業群聚必須要加強自己的體質。因此廠商大多從自身 生產流程、產品品質與觀念的改變進行應對，並且更制度化、正式化以中小企業 為主體的工具機上下游或母廠之間的合作。因此本次金融海嘯，台灣工具機展現 出的因應特色可分為兩類： 1.廠商調整體質與多角化經營能力的展現。 2.近年 來廠商的共同合作、結盟，逐漸從過去以人際網絡建構出的社會資本，進一步的 正式化，形成社會資本的再建構。

金融海嘯來襲，廠商紛紛調整出貨頻率，並且作人事上的變動，各工廠開始 休無薪假或是裁員，以渡過短期內的衝擊，部分廠商開始進行產品線的調整，以 因應市場對特殊單與急單的需求，例如工商時報的報導：

「……鑑於新訂單未流入，舊訂單又被取消，各工具機大廠已紛紛加強開 源節 流工作。在節流競賽方面，台中精機、程泰、亞崴、福裕、高鋒 等中部工具機 大廠不外視情況演變，實施員工休無薪假、積極清理庫存、緊縮不必要開銷，及 延後對供應商的貨款支付，期能提升自我的現金存量水位，熬過景氣寒冬。

在開源方面，南部工具機大廠東台過去無暇為客戶設計製造的客製 化專用機種，

都趁此一生產空檔加緊組裝後交機，以充裕營收來源，並投入臥式、龍門等多款 大型工具機的研發。」工商時報(2009a)

「……南部工具機大廠東台精機一向控有 4 至 5 個月的訂單量，如今因金融 風 暴肆虐，開始面臨新訂單難覓、部分舊訂單又被延緩出貨的窘境，也開始加強節 流，如副理級以上主管津貼減半，預計每年可以節省 4 00 萬元支出；2009 年起，

員工視情況也要開始實施無薪休假。

在開源方面，東台過去無暇為客戶設計製造的客製化專用機種，都趁此一生 產空檔加緊組裝後交機，俾充裕營收來源。另外，鑑於大型機種的市場銷售，相 較中小型標準機仍較為穩定，東台已積極投入了多款大型臥式加工機與龍門型工 具機種的研發，準備在 2009 年 3 月的台北國際工具機展中奮力一搏。」工商時 報(2009b)

從以上兩則新聞我們可知，台灣工具機廠商在第一時間做出了縮減津貼與無 薪假的節流措施、清理庫存、增加手上現金存量以預備未來的衝擊，並趁著訂單 減少，生產線可以進行過去需耗費人力工時的客製化機種。在產品轉向方面，東 台精機趁訂單縮減投入單期長且市場波動不大的大型工具機種，如大型臥式加工

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機、龍門加工機的生產，進行生產線與研發上的調整，以因應景氣寒冬。

新型態合作組織也在此次危機中起了作用。近年來隨著中國與韓國廠商的競 爭，台灣工具機廠商意識到單打獨鬥的中小企業欠缺足夠的資本與這些大公司競 爭，過去非正式的合作關係又往往僅限於行銷方面的共同合作，或者是基於人情 的協助，並沒有一套好的方法有效促進整體群聚內廠商的提升。在單打獨鬥比不 上共同打群架的背景下，以台中精機與永進機械為首的兩大台灣工具機領導廠商，

在 2006 年共同組合成 M-Team，希望藉由學習美利達與捷安特兩家自行車廠組 成的 A-Team，使得工具機廠商能在共同行銷之外，還能共享資源、共同觀摩、

學習成長，目前 M-Team 內已經有四家母廠加入。

M-Team 接受財團法人中衛發展中心輔導，引入了 Toyota Production System (TPS)豐田式生產系統，希望藉由此種管理方式的引進，減低材料與人力的浪費，

並保持生產線的整潔與動線暢通，使得生產現場能達到 0 庫存、及時出貨的目標。

此種生產方式使得工廠生產效率大幅提升，並且在出貨控制上能減少不必要的浪 費，在整體的生產上能夠更有競爭力(詹依靜 2014)。此外，M-Team 廠商之間的 互相觀摩工廠與發表會，使得廠商之間互相學習、競爭求取進步的觀念滋長。過 去各公司負責人之間彼此都有交情，因此公司之間或多或少有非正式的參觀行為，

但 M-Team 將這種非正式的交流予以正式化，成員彼此之間互相公開自己的工廠 給所有成員參觀。過去廠商往往將自己的生產線視為商業機密，不喜歡給別人看，

但在台中精機與永進機械的鼓勵、帶動與示範下，M-Team 廠商彼此願意開放生 產線給成員們觀摩，不僅學習了別人的優點，也強化了自我改進的動力。同樣的 這種動力也表現在成果發表會上，成員們為了不在發表會上「漏氣」而加緊努力 研發。根據訪談，過去工具機廠商往往將「不可能」掛在嘴上，但 M-Team 使得 這些廠商透過學習與觀摩，觀念整個改變，願意做更多嘗試，雖然過程需要好幾 年的醞釀，但整個 M-Team 達成「百人一步」的進步，便可以影響更多廠商(訪 談紀錄 G 20140704)。

由 M-Team 的例子我們可見，台灣工具機廠商面對國際市場的競爭，進一步 將過去非正式的社會網絡交流予以正式化，成為新的網絡治理手段，使得母廠與 子廠，母廠與母廠、負責人與負責人間更緊密的聯繫與網絡逐漸成為新的社會資 本。這也使得後續廠商在因應金融海嘯時，能夠有更多的自信與更好的體質去應 付突如其來的市場衝擊。

除了體質與自信心的改善外，在金融海嘯發生時，M-Team 的網絡關係也起 了作用，廠商之間會彼此交換資訊，提供情報與建議，例如 M-Team 其中一位主

除了體質與自信心的改善外，在金融海嘯發生時，M-Team 的網絡關係也起 了作用，廠商之間會彼此交換資訊，提供情報與建議，例如 M-Team 其中一位主