第一章、序論
一、動機（實務現象）
歷史故事「三國之爭」：問題在接班
漢朝滅亡後形成正、邪兩派勢力。正派的劉備是「寧可天下人負我，我不負 天下人」，因此吸引許多忠義之士加入他們的陣營（孫權也是其中一股勢 力）；邪派的曹操是「寧可我負天下人，不可天下人負我」，因此吸引了一批 重視權術的人士加入。…… 故事最後正派的輸掉了，原因是後繼無人，而 令人不勝唏噓。
家族世襲再度成為王道
傳統上，「企業管理（教育）」是以科學、專業作為訴求而成為一門顯學，也 可以說是「專業主義」至上的一種訓練方式，在組織的運作上則強調「專業經理 人制」，以帶來專業的效率與優勢（Chandler, 1977）。然而，觀察目前所發現到的 一些現象，這個典範的鐘擺似乎又回到了重視「家族主義」（相對於「專業主義」） 的身上。深究這種現象的起因，似乎與「專業經理人」的「代理制度」有很大的 關係，例如：「美國金融風暴」及由民主制度所產生的「歐債危機」，便是導因於
「代理制度」，這也使得企業對「人性的貪婪」產生恐懼。另外根據一些調查的 資料也顯示，美國的高階經理人與一線職員工在過去 20 年間的薪水差距，已從 40 倍增加到了 500 多倍（Murphy & Zabojnik, 2004; Towers-Perrin, 2009）。而這種 種現象，也使得許多企業對「專業經理人制度」及「資本主義」產生了很多的疑 問，而企業的價值觀似乎又回到了重視「長期關係」、「彈性」的「家族的價值」
上，而這種價值觀也證明了在不景氣的時候，家族企業是比較經的起考驗而仍然 能有好的表現的（Kachaner, Stalk, & Bloch, 2012）。
另外，從目前許多實際企業接班的例子中可以發現，「家族企業」的接班制 度又重新受到重視，同時接班後的表現也比較好。例如：日本的 Sharp、SONY、
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美國的 Kodak 都是專業經理人接班，但如今都面臨破產的危機；相對的，家族 接班，像是台灣的台塑、日本的豐田（Toyota）、韓國的三星（Samsung），在家 族企業接班者接班後都有很好的表現。由這種種現象來看，使人不得不再重新重 視「家族」在企業接班上的「價值及地位」。另外，再從「政治接班」的實際例 子上來看，2012 年亞洲的許多政府都產生了新的領導者，而這些被選出來的國 家領導者都有一個共同的特點，就是由家族中的後輩接班。例如：中國大陸的習 近平（中共元老習仲勛之子）、南韓的朴槿惠（前總統朴正熙長女）、北韓的金正 日（北韓建國領導人金日成的兒子）、日本的安倍晉三（外公岸信介曾擔任日本 首相、父親安倍晉太郎曾擔任日本外務大臣）。由這些例子可以知道，「家學淵源」
對接班者的影響很大也是目前接班的主流趨勢。最後，再從我國重量級商業媒體 所關注的議題來看，包括天下、遠見、商業週刊、今週刊與財訊等雜誌，均非常 關注我國家族企業接班之發展（陳冠政，2011）。
由以上種種現象可以知道，家族企業接班的重要性是與日遽增並再度成為現 代企業接班的主流。正所謂「他山之石可以攻錯」，這些傳統產業中是否有良好 接班的企業可以做為借鏡？其接班的方式又是如何呢？是十分值得進行深入的 探究。
二、目的（理論聚焦）
「家財萬貫，不如一技在身」華人古諺
「理財是必備的素養，知識是生存的力量；與其給孩子錢，不如教他獨立思 考」猶太人古諺
（一） 、先前的研究
「家族企業接班（FBS：family business succession）」的研究已經有很悠久而 輝煌的歷史，探究其起源可以發現，家族企業接班的研究始於 1950 年代而於 1970 年代有了較大的發展，至今已經有豐富的文獻與極大的貢獻，而這些文獻大都集 中在「有形的經營權與所有權」的接班議題上（Berchelman, 2005; Garman & Glawe,
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2004; Ip B & Jacobs, 2006; Rothwell, 2003; Schmuckler, 1987; Seymour, 2008），例 如：張逸民（2011）便分析了王永慶是如何將所有權與經營權有效的移轉給下一 代及其機制的設計。劉鎮評（2011）在陳介玄教授指導下完成的博士論文，分析 了家族企業資產（所有權）的移轉模式。陳冠政（2011）以台彎 9 大家族第二代 接班為研究對象，分析了家族企業經營權移轉（接班人的的培育與知識移轉）的 模式。
而進一步分析這些研究，可以歸納出三種主要的研究取向：內涵（因果、關 係）、過程及整體（包含關係與過程）（Frankfort-Nachmias & Nachmias, 2007;
Parsons & Shils, 1962）。首先，「內涵」的研究取向，是將研究的重心放在繼承的 事件上，並探究其相關的影響因素。例如：Brown 與 Coverly（1999）以英國的 家族企業為研究對象進行研究，並發現大部分的創業者都認為自己可以一直的經 營下去，並不願意面對自己有一天終將死亡的事實，因此很少有創業者在在位時 就擬定好接班計畫的。Jurinski 與 Zwick（1998）也發現，除了創業者的因素之 外，小孩通常也不願討論父親將來可能死亡的是事實，或者是顯現出小孩對遺產 的貪婪，這也造成了不願擬定接班計畫的原因。Ibrahim、Soufani 與 Lam（2001）
的研究更進一步發現，沒有接班計畫的家族企業，容易導致子女爭產的衝突與危 機，因此他們認為，家族企業的在位者應該在早期就擬定漸進式的接班計畫，這 樣可以降低家族企業在位者因突然過逝而造成的衝擊。後續的研究更發現，及早 指定接班人（Milton, 2008）、接班人對家族企業的高度承諾（Sharma & Irving, 2005）、與家人間的信任關係（Goldberg & Woolridge, 1992; Horton, 1982; Lansberg
& Astrachan,1994）、運用社會資本以及繼承者具有經營管理的能力（Merwe, Venter, & Ellis, 2009; Perricone, Earle, & Taplin, 2001），對繼承者繼承後的績效都 會較有所助益。相關的研究也發現，在選擇子女為繼承人時，應該注意子女的興 趣與能力，否則會適得其反（Churchill & Hatten, 1987; Handler, 1990; Stavrou, 1999）。至於父母為何會較偏好將管理職務交給家人而非外部的專業經理人，一 般人的認知可能會認為那是父母親「任人唯親」（nepotism）的想法所造成，Lee、
Lim 與 Lim（2003）則採用博奕理論來進行理性的分析，他們發現用自己的家人 來繼承管理職務可以降低風險，並減少代理問題。之後，便有許多的研究在探究 採用外部經理人繼承較好，還是由親人繼承較好，Royer、Simons、Boyd 與 Rafferty
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（2008）的研究發現，採用何種繼承模式（家人繼承或是專業經理人繼承），取 決於知識的類型，他們將知識移轉的情境歸類為，經驗知識（內隱）與一般知識
（外顯），並認為在不同的情境中，應該採用不同的繼承方式。
其次，「歷程取向」的研究，認為家族企業的繼承是一個長期的歷程。例如：
Longenecker 與 Schoen（1978）是早期研究家族企業繼承歷程的學者，他們發現 家族企業內子承父業的過程，都會歷經知識及技術的移轉以及繼承者社會化的歷 程。Keating 與 Little（1997）以紐西蘭農場為研究對象，發現繼承的過程包括了：
「評估子女的興趣」、「鎖定合格人選」、「評估承諾」、「補償其他人」以及「由繼 承者取代」。Neubauer（2003）的研究也認為家族企業繼承是一個動態的過程，
這個動態的過程就像生命週期一樣，會一個階段接著一個階段的轉變，造成轉變 的因素會來自許多地方，像是家人的死亡、關鍵員工的離職、市場的萎縮或是所 有權資本的增加。Murray（2004）則採用了時序性的研究觀點來看家族企業的繼 承歷程，他認為有三種繼承的歷程變化。
最後，「整合（關係與歷程）取向」的研究，也就是「整體模式」的研究認 為，家族企業繼承對企業而言是一種包括內、外部情境（context）、全面性、多 層次的活動與影響，所以應該用全面性的角度來分析家族企業繼承。例如：
Handler（1994）將家族企業繼承概分為 4 個層次：個人、群體、組織與環境，
這些層次的因素，都會影響家族企業的繼承。Withrow（1997）則認為家族企業 的繼承包括了三個系統：所有權（ownership）、經營權（management）及家人
（family）系統，而一個好的繼承者要能在繼承的過程中將三個系統進行良好的 整合。而在繼承的規劃中，應該要確定所有權與經營權都仍然要在家族的掌控當 中，並對在家族企業中不具有所有權的家人，給予他們有相同價值的財務（像是 股票或房地產）；而對員工而言，也應該有一定的政策，以避免員工對家族企業 有「任人唯親」（nepotism）的認知、（尤其是在繼承事件發生的當時），這樣的 安排會使得繼承的過程較為順利。其次，他也認為，在管理系統上會有四種管理 型態或是四種繼承（管理控制權移轉）的階段，它們分別是：企業創立及成長階 段的獨立運作（sole operator）、君主統治的方式（Monarch）訓練第二代家族成 員、委託（delegator）式的領導並與第二代家族成員建立合夥關係、顧問（consulant）
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式的領導並完整的將權力移轉給第二代。另外，Breton-Miller、Miller 與 Steier
（2004）更進一步的歸納出一個整合的架構。
由以上研究的現象可以知道，學術界對於「有形的經營權與所有權移轉」研 究的重視。
（二） 、理論缺口：新研究取向
有形的資源像是經營權（股份、資金、土地財產等）與所有權（董事會、公 司的最高階職務）的移轉較為容易也是目前研究的重心，但是更為重要、無形的 資源像是「社會資本（人脈網絡、知識）」與「吸收能力（創新）」的研究就甚少 有人著墨。
例如：鑽研香港家族企業接班的鄭宏泰教授就指出，香港是商業社會，賺了 錢最能留名的就是做慈善事業，因為慈善事業能提升社會地位，而不像以前古代 社會要中科舉才會留名。因此，商人就要懂得運用這種「社會資本」（social capital）
和「道德資本」（moral capital）。他同時也指出「家族企業繼承」有三種資本，
一種是「經濟資本」（economic capital），第二種是「人才資本」（human capital），
第三種是「社會及政治資本」（social and political capital）。而根據他的研究發現，
香港及中國都重視第一種及第二種，但是第三種很需要強化（鄭樂捷，2013）。
另外，也有許多學者也都強調了這種「無形資源移轉」的重要。例如：
另外，也有許多學者也都強調了這種「無形資源移轉」的重要。例如：