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第二節 建議

本研究從結論提供各利害關係人相關建議，以下分別就教育行政機關、學校校長及教師 三方面分述之，以提供後續研究之參考。

一、 對教育行政主管機關的建議

（一） 提倡校長分享式領導的理念，促進教師專業社群的發展，以增進學校信任。

由本研究的研究結果發現，教師普遍知覺校長分享式領導、教師專業社群及組織信任的 程度為中上，且三者之間有高度的正相關；此外，校長分享式領導及教師專業社群對組織信 任具有直接且有效的預測力，且透過教師專業社群能夠影響校長分享式領導對組織信任的知 覺程度。

學校領導理論不斷推陳出新，其主要軸心皆在於校長如何「善用」其領導權力，而「權 力分享」的構思並不陌生，然而「分享式領導」的理念強調校長如何暢通溝通管道，並從中 取得共識，讓教師能夠參與學校校務決策的過程，進而產生教師領導的參與模式，促進教師 專業社群的發展，最終權力分享仍然必須立基於彼此的信任感，尤其是對學校整體的信任感 必須是堅定的；這些理念與作為需要教育行政主管機關的推動，除了積極規劃相關研討會或 教師研習來加強對此的信念及擬訂具體作為外，更需要教育行政主管機關透過校長培育中的 理論與實務課程，讓未來有志於擔任校長之教師能夠儲備相關知能，俾利未來能夠勝任校長 工作，對於學校發展亦有所助益。

（二） 強化師資職前教育與在職進修的「教師專業發展」課程規劃。

由本研究的研究結果發現，教師知覺校長分享式領導中的「教師領導」層面較低，此外 在教師專業社群中的「公開教學」層面感受亦較低，在「共享責任」層面上的看法歧異較大。

觀察目前師資職前教育課程「教育專業課程」及「學科專業課程」裡不乏對於教學方法及班 級經營所作的課程規劃，然而對於教師該如何分享彼此的教學或進行教學反思等專業成長課 程是較少見的，即使「教育專業課程」中仍有教育行政理論與實務相關課程，教育實習課程 卻未見系統性的架構，往往被視為取得正式教師證的必備歷程。

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因此，教育行政主管機關應積極檢討現行師資職前教育未能完全結合實習課程所帶來的 負面效果，而非消極地透過檢定考試篩選教師資格；此外，教育行政主管機關應規劃各項「教 師專業發展」進修及研習課程，透過工作坊的互動學習提升教師專業成長，藉此發揮團隊學 習的精神影響學校組織文化，增強組織信任；因此，為了確保教師研習進修的品質，教育行 政主管機關應擬訂各項研習課程的核心指標及具體策略，評估課程內容的可行性，並建立教 師研習積分的基準，除積極地獎勵教學卓越教師的勤學表現外，亦能消極地要求教師基本的 進修規範，以確保學生學習品質。

（三） 建立「師徒制」的教學輔導教師制度，提升教師專業成長，增加組織信任。

由本研究的研究結果發現，在校服務年資較久或年齡較大的教師知覺校長分享式領導或 組織信任的感受較正向，雖無法直接論定「在校服務年資」及「年齡」是影響校長分享式領 導及組織信任的必要因素，卻可作為推動校長分享式領導及增加組織信任的途徑，值得教育 行政主管機關省思的課題。

現今已有許多學校已有教學輔導教師的制度帶動校內教師專業成長的策略，教育行政主 管機關可積極建立「師徒制」的教學輔導教師制度，研擬「師傅校長」的評選原則，評選適 當人選作為「師傅校長」，指導校內新進教師及年資較淺的教師，亦可形塑團隊學習的模式，

發展教師專業社群，協助新進教師瞭解學校環境、制度及教學環境，尤其在教師領導上更可 作為校內教師的領航者，凝聚團隊意識；這類隱性知識及經驗傳承是師資培育過程中很難實 際學習到的，但卻可在學校實務現場發展，因為往往這些「師傅校長」就是新進教師們重要 的模仿對象，也是增強校內組織信任的重要關鍵。

（四） 明訂學校行政人員平時表現獎勵基準，培育學校行政人才。

由本研究的研究結果發現，兼主任職務的教師在校長分享式領導及組織信任方面感受較 正向，究其原因主任在校內行政經歷會比一般科任或級任教師豐富，身為校務管理者也能夠 感受到校長對於校務經營的理念，且主任也必須在行政與教學有所衝突時進行溝通協調，要 能跨越「非此即彼」的思維找出「雙贏」局面的道路並不容易，但這卻是學校行政必須學習 的課題。

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然而現今學校實務現場常見新進教師兼組長職務或年齡雖輕但在校服務年資已久的教 師兼主任職務，校長也苦無人才可用的窘境；就學校行政人員立場來看，兼任行政職務工作 的福利不但沒有比一般教師優渥，還必須扛起更多的責任與義務，於是不少學校行政人員在 沒有足夠的激勵因素下往往在服務一年後便打退堂鼓，學校行政人才的培育成為一項困難的 任務。因此，教育行政主管機關應明訂學校行政人員的獎勵基準，考評覈實，並評估可行的 減授課基準，減輕行政人員的工作負擔，甚至透過主任員額外加的方式讓主任成為專業的校 務經理人，協助校長推動校務；此外，教育行政主管機關應積極規劃相關的學校行政人才培 訓課程，無論在理論或實務方面皆應稟持「學以致用」的精神落實培訓課程，才能夠直接且 有效地執行校長分享式領導的策略，營造學校行政與教學專業的夥伴關係，進而增加校內的 組織信任。

二、 對學校校長的建議

（一） 鼓勵教師、家長及學生瞭解並參與校務，促進教學、行政與社區團隊合作。

我們從研究中發現，教師知覺教師領導的程度並不高，顯示出教師對於領導的具體作為 仍有待加強；此外，校長如何面對及因應學校各方代表的不同意見並適度地權力下放讓教師 參與校務，凝聚團隊士氣，亦是重要的課題之一。

現行許多教育法規賦予教師參與各項校務運作的權利，甚至部分法規也明訂家長或學生 可參與校務的討論過程；然實務現場多半由教師投票或輪流擔任各項委員會委員，家長或是 學生及社會人士代表的選出方式易淪為形式上的參與，各方代表是否清楚明瞭校務運作的法 源依據及具體的執行方式仍有待商榷。校長身為學校的領導者，應鼓勵教師、家長及學生瞭 解校務運作的過程，並提供相關資源及研習課程讓所有參與人員明確瞭解自身的權利義務，

避免因「資訊的不對稱」而影響校務運作，反而造成更多的問題與衝突；藉此，校長才能夠 真正落實校長分享式領導的理念，強化內部合作及溝通機制，以促進教學、行政及社區團隊 合作的夥伴關係。

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（二） 推動「師傅教師」的制度，營造教學專業團隊，增進教師專業發展及同儕信任。

從研究結果可知：透過教師專業社群的影響，校長分享式領導的策略可有效且直接地預 測組織信任的情形；然而，在縣立國小的教師較能夠發展出教師專業社群的模式，而以學科 畫分教師專業的縣立高中及國中知覺程度相對較低，而大型學校較能夠讓教師知覺到「分享 常規」及「共享責任」的重要性，但在小型學校才能夠實際做到「公開教學」的學習模式。

因此，校長必須培育「師傅教師」的適當人選，讓新進教師能夠迅速且明確地瞭解學校 願景及政策，凝聚教師團隊意識，發展出「患難與共」的責任感；此外，各學科可營造教學 專業團隊，增進教學專業成長，定期辦理教師研習及教學觀摩，透過彼此的觀摩學習、提出 問題、解決問題及研擬教學計畫來增加教學專業，進而增加彼此的信任感，即便是在小型學 校也能夠透過校際間的資源共享形成校際間的教師專業社群；因此，校長必須成為資源的提 供者及人才的培訓者，才能真正地帶動教師專業社群的成長。

（三） 適時調整及運用行政處室人力，重視內部成員間的組織信任

從研究結果中可知：學校主任及在學校服務滿 20 年以上之教師對於校長分享式領導及 組織信任有較高的知覺，究其原因係主任對於校務參與的經驗較豐富，且身為校務管理者對 組織信任有較高的共識，另服務年資較久之教師，除了因為經歷豐富能發揮其教學專業的影 響力外，對於校務整體的運作也較清楚。

因此，校長應妥善運用行政處室人力的調配，除了讓教師有機會發揮其專才外，亦應以 培育學校行政專業人才為目標，藉此教師能夠發揮「服務領導」的精神，學習聆聽不同意見 並尋求共識，及在會議時表達多元意見的價值；另組織信任的基礎來自於學校本身的制度及 教師的人際互動關係，從研究結果中得知：學校教師普遍在組織信任的看法差異較大，對人 際信任的程度較高，因此校長身為學校領導者，除了從制度面妥善規劃各項校務外，也應重 視成員互動情形，是否能讓學校成員誠心地表達自己的意見，誠心地進行反省對話來激勵彼

因此，校長應妥善運用行政處室人力的調配，除了讓教師有機會發揮其專才外，亦應以 培育學校行政專業人才為目標，藉此教師能夠發揮「服務領導」的精神，學習聆聽不同意見 並尋求共識，及在會議時表達多元意見的價值；另組織信任的基礎來自於學校本身的制度及 教師的人際互動關係，從研究結果中得知：學校教師普遍在組織信任的看法差異較大，對人 際信任的程度較高，因此校長身為學校領導者，除了從制度面妥善規劃各項校務外，也應重 視成員互動情形，是否能讓學校成員誠心地表達自己的意見，誠心地進行反省對話來激勵彼