校長分享式領導、教師專業社群與組織信任之相關研究

Stone 與 Cuper（2006）指出，分享式領導並非是學校英雄式領導的再現，而是能夠進行 合作、統整、激勵、學習、調節、挑戰、共識建立及展現專業的方法；若能將此概念紮根於 教師心中，分享式領導將是很有價值且具成功意義的典範。

然 Raelin（2003）整理許多學者的研究後發現：要立即將分享式領導的概念植入學校文 化當中是很困難的，尤其是在根深柢固的階層文化裡，分享式領導對校長或其他成員來說無 疑是一大挑戰；Little（2000）也提及，分享式領導要推動還得面臨到教師本身的考驗；想要 推展該領導模式還必須在既有的運作基礎上讓教師彼此互動熟悉，才能夠進一步瞭解如何去 參與學校決策。且教師本身通常是較孤立的，組織是較鬆散的，很少有所謂共同責任的概念。

因此，Lambert（2006）提出不同時期的校長領導發展階段（如表 2-16 所示），校長與其 成員之間的互動關係；然而，分享式領導並不意味著學校不需要校長，相反地，校長反而是

資料來源：取自 Lambert（2006：245）。

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Rasberry 與 Mahajan（2008）指出：有效能的校長能夠瞭解到憑一己之力是無法蓋括領 導的全貌，必須透過學校的專業學習社群一同來努力，讓每個老師都能參與其中；學校優秀 的表現仰賴於分享式領導對於教師教與學的表現有正向的影響，且有效能的領導者能瞭解到 權力分散的可能性及意義，建立對其成員高度的期待，並對於教師專業成長的肯定予以高度 的支持。而校長如同教師需要專業成長一般，同樣也需要不斷的進修及成長才能夠從過去傳 統領導模式中轉化成以分享性領導化育教師參與決策，共同促進教學成長；當整個環境尚未 正視教師專業的重要性，同時教師亦未感受到自己在決策上的重要性當下，學校領導者更應 支持教師專業社群的建立，並由下而上地支持教師專業自主，因此，校長與教師應該共同合 作，達成分享、瞭解及促進持續的、和諧的及合作的目標。

Butler（1995）也指出：透過分享式領導的實施，學校教職員、學生及社區皆能主動積極 創造出「學習型組織」的氛圍。

然而，校長如何透過分享式領導促進教師專業社群的發展，依 Sackney 與 Walker（2006）

的研究指出，校長必須具備下列要件才能夠成為教師專業社群的關鍵角色：

1. 分享理解與責任：在學習社群密度高的學校，教師能夠透過教學策略與他人分享教學 經驗，透過合作來提升學生學習成就，並專注於學生學習適應情形，透過行動研究來 強化學生的學習能力。

2. 反省實踐：對教師而言，進行反省實踐及檢視教育選擇是普遍可見的，從班級及學校 的資料蒐集可以使教師進行反思實踐的歷程，獲得研究上的成效。

3. 組織資源：學校擁有適當的技術、課程、圖書資源及專業發展的機會。

4. 流通資訊：教師透過閱讀新知識分享彼此在教學上的想法，主動且積極地蒐集新資訊。

5. 學習機會：在學習社群密度高的學校，有許多機會提供學校成員、家長及學生學習，

校長也願意支持成員間的學習及成長。

6. 互動教學：教師以合作的方式來尋得改進教學與學習的方式，他們營造出真實教學情 境來強化學生學習表現。

7. 學習者的投入：學生在認知、情意及行為上的投入是非常深的，師生能夠感受到學習 潮（learning flow）的影響力，使得學習漸入佳境。

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8. 領導者社群：領導是分散在每個成員之中，校長是營造成功學校的建築師，擅於聚集 大家的共識及願景，形塑一種文化，充滿信任及教育品質的優質環境。

9. 家長及社區參與：學校能夠擁有許多來自家長及社區的支持，來引領學校教學改革，

校長扮演極重要的角色。

10.凝聚力：校長能夠凝聚個人、人際及組織的關係，使眾人齊心為學生學習來努力。

學者 Stone 和 Cuper（2006）的研究也支持類似的看法，認為領導並非僅存於坐在辦公室 裡的校長或是任何一場會議，同時也包括整日在為教學努力的教師及普遍於學校任何角落的 人際互動；教師如能充分運用參與領導的機會，願意發展自我專業，分享式領導能夠增強其 教學實踐，也才能不斷發現及分享學習社群成員間的才能，促進專業社群的發展（Lindahl, 2008）。

Pourke 與 Hartzman（2008）從美國西木學校（Westwood）在 2007 年獲得藍帶學校（Blue Ribbon School）的經驗，發現團隊合作能引起教師領導及專業學習社群的興趣。透過分享式 領導，讓每個人堅守自己的信念與崗位，教師也能願意挪出固定時間與同事分享新的教學策 略與方法，形成一種小型專題研討，這便是一種專業發展。

然而要教師能夠擔綱領導角色，Mihans 與 Kappan（2008）對教師提出四項建議：

1. 積極參與教師專業社群：加入社群可以尋找彼此的興趣，所以除自己加入也要鼓勵其 他同事加入並經常性地參與；一群人為共同利益發聲才能發揮功能，像平日關心的薪 資問題、工作處境及自主權益等，所以社群力量大才能夠將意見表達出來。

2. 參與校長領導：許多事靠行政與教師彼此支持便能夠順利完成，教師有義務參與校長 領導，把握機會瞭解校務運作；藉由主動參與才能夠促進分享式領導的實踐，教師也 能感受到自主的尊崇及為學校謀求共好的益處。

3. 立下補助金制度：教師應主動尋找補助金來協助填補經費不足及提供教具及教學資 源，當教育的基本原理已深根時，財政收入對創辦學校是很重要的。因此教師應組合 各項補助資源來協助補充學校的需求。

4. 創造及支持教師同儕視導機制：資深教師在新進教師面臨困難時可主動協助，這樣的 制度在分享式領導中是一項特色；有的將焦點放在定期的例會分享，有的是透過相同

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學歷背景結合成一個學習社群；研究顯示，同儕學習的視導機制能夠促進社群專業成 長及決策角色的扮演，如同良師益友般地彼此支持。

此外，Leech 與 Fulton（2008）認為隨著學習社群的興起，教師逐漸參與了學校決策的 過程；未來學校將會走入學習社群的機制，領導者透過參與領導、轉型領導、教學領導等各 種方式來重新塑造組織承諾，並領導成員擘畫共同的學校願景。

Edvantia（2005）認為校長需要學校成員的協助，透過彼此的聯結共同提升其專業表現，

以提升學生學業成就，亦即學校可以成立專業學習社群，透過支持及分享式領導使教師與行 政團隊共同分享權力及決策。Schuermann（2005）主張分享式領導是隨著專業學習社群的概 念而起；為學習負責任是分享式領導重要的核心價值；校長若能在校內蘊釀分享式教學領導 的能量，學習及領導便得以穩固地聯結；Louis、Dretzke 與 Wahlstrom（2009）也支持相同的 見解，認為影響專業社群能夠在學校裡生存，其重要關鍵是強而有力的校長領導，且社群能 夠傳達出共同學習。

許多學者也提出教師專業社群同樣能夠支持分享式領導的實踐；如 Lashway（1997）指 出發展有效能的架構及支持分享決策的程序，校長必須建立強而有力及有凝聚力的團隊，其 最重要的關鍵因素在於行政同仁與教師有充分的時間投入有意義的反省對話當中。Harris

（2002）認為專業學習社群的興起讓分享式領導有了意義；社群能結合彼此的力量，建立信 任關係，提供成員間對話的空間及機會；因此，許多正式或是非正式的社群領導者透過不同 的方式聯結彼此的關係；如：教師及家長透過對話的方式瞭解彼此的想法，對於孩子的學習 有著共同的目標；此外，成員之間還有許多挑戰需要一起去克服，解決衝突並獲得正面的成 果。Rice（2006）認為透過行動研究，反省實踐、合作分工、諮商小組及資料分析等有助於 分享式領導的落實；而這些型式必須在參與者能夠有效地溝通對話之下才能夠實現。

然而，Lashway（1997）也發現分享式領導中的參與決策有時很難影響教師教學，其主 要原因在於即使分享決策強調合作的重要性，但教師仍習慣將教室視為自己的私領域，他們 的專業不允許自己向其他同仁請教，也覺得並無理由能夠質疑他們的教學效能。即使透過教 學觀摩來瞭解其他同仁的教學情形，他們仍會以「得過且過」（live-and-let-live）的心態，認 同自己的教學方式；甚者，教師認為平日教學工作已超過負荷，無法有心力去營造學習社群。

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Butler（1995） 改善學校學習環境：一所中學 的研究

校長透過分享式領導能夠促進學習型組織的 運作模式，帶領教師專業發展。

Lashway

（1997） 校長分享式領導的決策模式 教師專業社群能夠支持校長分享式領導的實 踐；然參與決策對教師而言形成另一種負擔。

Harris

（2002） 有效能校長領導所面臨的挑戰 專業學習社群的興起讓分享式領導有了意

Sackney &

Walker（2006）

初任校長在學習社群中的角色

【加拿大國家教育研究資料庫】

初任校長透過分享式領導能夠促進教師專業 社群的發展。

Pourke &

Hartzman（2008） 教師領導的理論探討 分享式領導能夠促進教師專業社群的發展，

促進教師領導。

Leech & Fulton

（2008）

Rasberry &

Mahajan（2008）

專業學習社群對教師領導的影 響：從孤立到合作

校長分享式領導與教師專業社群相互影響，

並相輔相成。

Louis、Dretzke

& Wahlstrom

（2009）

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二、 校長分享式領導與組織信任之相關研究

McGuire（2008）指出：面對學校大小事務，校長無法一人獨自完成所有任務，必須學

McGuire（2008）指出：面對學校大小事務，校長無法一人獨自完成所有任務，必須學