德昌

國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

第五章 白地策略案例分析

本研究同時分析篩選出德昌、潤弘、隆大、達工、欣陸分別導入 不同策略，包含：是否掌握市場白地、企圖轉型，進入公司經營未知 之領域、創造關鍵資源或關鍵流程（營造技術的發展）、經營績效曲 線是否呈現反轉向上趨勢，藉此判斷是否符合 Mark Johnson 所探討 的白地策略曲線圖，逐步開創成效，建立市場領先地位。

本章節將依序針對德昌、潤弘、隆大、達工及欣陸進行案例分析，

並深入探討各公司所採行之白地策略。

第一節 德昌

壹、 個案描述

德昌成立於 1986 年，位於台中，於 1998 年上櫃掛牌，目前公司 資本額約為 14 億元，員工人數約近 300 人，為中部規模最大的營造 廠，以承攬土木公共工程及廠辦工程為主，近年來積極跨入工業重劃 區之規劃開發案，亦曾到海外承攬興建醫院的統包工程，為多元化發 展的營造廠。

貳、 白地市場類型：外部白地市場

跨入新領域的公共工程。在傳統營造產業觀念中對於公共工程的 領域多泛指道路、橋樑及政府興建之辦公大樓等，然而就如前文所分 析在政府公共預算逐年遞減及工程性質轉為區域化的情況下，對以承 攬公共工程為主的營造業產生嚴重衝擊，惟獨德昌的經營績效卻能迥 異於同性質營造業衰退的趨勢，追根究底其主要係因德昌雖然同為承 攬公共工程，但與其他營造廠之差別在於承攬工程性質的不同，德昌 觀察到政府近年來工程預算規劃的轉變：「政府爲拉近城鄉之差距，

均衡區域發展的工程即成為一個相當重要的趨勢」，德昌不僅觀察到 這個現象亦針對此變化進行業務開發的調整，如下圖 5-1 所示，德昌 從 2005 年即開始接觸重劃區的工程，並從中建構新的商業模式，其 後將進一步探討德昌商業模式的執行階段。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

圖 5-1，德昌承攬工業重劃區、開發區時程 資料來源：本研究整理

參、 德昌商業模式執行階段

如下圖（圖 5-2）所示，德昌商業模式各階段執行作業如下所分 析：

一、 醞釀期

從上圖 5-1 及下圖 5-2 所示，德昌於 2005 年首次承攬重劃區之工 程，對於當時的德昌而言，此性質工程不同於以往工程性質僅為道路、

橋樑工程的施建，所涵蓋之作業更包含了規劃及設計的部份，故在初 期承攬階段需要較長的磨合時期，相對在經營績效上即呈現出平緩的 曲線。

二、 加速期

依 Mark Johnson 所言：「加速階段的重點在於，修正與制定標準 化流程，以建立可控管的商業模式，並且制定能持續成功的規範」

[Mark W. Johnson（2010）]。在此階段，德昌需要的是更多相關開發 案以累積其經驗，並且針對新業務的商業模式進行反覆試驗，因此從

台中港特定區重劃(25億、毛利率4%)

竹南科學園區(25億、毛利率 6.5%)

中科經貿重劃區(10.2億、毛利率 9.7%)

2005 2009 2010 2011 2012

嘉義大埔美工業區(50億、毛利率10%)

南星計畫(25億、毛利率 10%)

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

2009 年起，德昌陸續承攬科學、經貿園區等開發案，德昌也正式點燃 高度成長動能之引擎。

三、 轉型期

由於營造產業特性的因素，在德昌開發新商業模式時並未發生破 壞原有商業模式的情形，相反所呈現出的是透過新模式的運作，轉化、

改善了舊有的核心事業，並強化企業核心品牌價值，德昌從透過工業 區開發規劃的機會，增加了與企業面對面接觸的機會，對於顧客之需 求亦進一步的了解，如此間接提升承攬廠房工程的契機，從 2012 年 度廠辦承攬比重及案量的成長即略窺得知。

圖 5-2，德昌商業模式執行階段 資料來源：本研究整理

肆、 德昌的商業模式架構

透過上述各階段的轉型，德昌從傳統的公共工程中發現新大陸－

重劃區開發案，其德昌的四格商業模式架構如下表所示。

1.95

1.49

1.96

3.33

5.93

1.77

5.43

0 1 2 3 4 5 6 7

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

稅後利益

馬克強生所述之

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

表 5-1，德昌的商業模式架構 德昌

顧客價值主張 1. 解決政府顧客消費障礙：財務、技能及時間 的障礙

利潤公式 1. 重劃區開發毛利 10%

2. 附加效益：承攬廠房工程 關鍵資源和流程 1. 重劃區開發規劃能力

資料來源：本研究整理 伍、 德昌的顧客價值主張

依 Mark Johnson 所述，市場外的白地：「是ㄧ群勢力龐大但尚未 消費的潛在顧客，他們因為現有服務未能滿足其需求，或是現有產品 太貴、消費模式太複雜、或缺乏取得的通路及管道，即消費者四大障 礙（包含財富、技能、取用權及時間），而創造市場外部白地的競爭 著所需做的就是披荊斬棘，跨越這些障礙」[Mark W. Johnson（2010）]。

從此論點來分析此個案，對德昌而言，重劃區開發案的顧客為當地政 府機關，政府的立場就是希望透過重劃區、經貿區的開發來均衡城鄉 的發展，但光一個地區土地開發規模所需之資金動輒 10 億元以上，

即使原本即擁有土地，也需要有專業的團隊進行土地整合、徵收及規 劃的作業，因此政府一方面不希望在財務上出現赤字，另一方面本身 也缺乏專業人才進行管理，最終衍生出工業區開發案的結果。

陸、 德昌的利潤公式、關鍵資源和流程。

在此商業模式中，德昌所能做的就是支援顧客的價值主張，其需 具備的關鍵能力包含評估選案的精準眼光、開發規劃及協商的能力，

並藉由相關專案的陸續完成，在此市場中塑造自我品牌價值，對於後 續案件之承攬有顯著幫助，亦更能有效掌握承攬利潤，此外並產生承 攬廠辦工程的附加效益。

第二節 潤弘