上市營造業總體獲利與經營策略關係之研究-以某個案公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 指導教授：周宣光博士. 上市營造業總體獲利與經營策略關係之研政究治大立－以某個案公司為例. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：廖肇邦. 中華民國一 0 三年一月.

(2) 誌謝緣起於民國 98 年，時任公司工務處兼管理處協理，就工作內容中工務部份是駕輕就熟，就兼管的部分不免有些心力不足之處。某日在桌上看到一份政大企管系企業家經營管理研究班招生簡章，當時不以為意，擱了幾天後，在賢內助（李倩）鼓勵下，展開政大學習之旅，一路走來已有 5 年。政大之旅可謂入寶山而知己之學淺，從企家班、EMBA，終於一窺學理之浩瀚，更覺自己之不足；職場中更深度經歷企業經營之艱辛，如寒冬飲冰，冷暖自知。人生難得有此歷程要感謝的人、事、物非常多，首先要特別感謝賢內助（李倩）及家人（婉丞與哲逵）的鼓勵與配合；在寶山之旅要先感謝司徒達賢教授提攜及企家班教授群的引領；當然包括 EMBA 于卓民教授引路及徵選與研習期間的教授群。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 學要能致用才能相長，我的東家-王人正董事長與王人治董事長以數十年基業為平台，容忍我一路 ERROR&TRY,他們的恢宏氣度著實令人敬佩。如果有些成績是他們可以認同，那必定是公司團隊努力成果，如果有所傷害，必定是我學藝不精。. sit. y. Nat. n. er. io. 最後，我可以在此誌謝，全由周宣光教授的指導與傾囊相授，朱惠中教授與張欣綠教授的不吝指教，侯望倫學長的指點，吳守謙學長、 al v i 耀弘、育新的幫忙及協助我彙整、分析與共同討論的正如、宏仁、泰 n C e n g c的麥升、美滿、月美、忠義、宏霖；一起和我由企家班進入hEMBA hi U 明、大光等學長姐的互相鼓勵；全企組第一家學長姐的照顧，他們總是關照我修課的狀態；還有沒來 EMBA 的企家班 29 屆的學長姐，因為他們永遠關心的問「你們畢業了嗎？」！謝謝所有在我身邊支持、鼓勵、協助與關心的人！謝謝你們！. I.

(3) 摘要近年來，台灣營造業生產毛額佔國內生產毛額之比例持續下降，過去均能維持在 22%以上，於 2000 年後則大幅下降至 16%，西元 2004 年時更創下 1.91%的歷史新低。此外，政府經建發展之公共工程預算則由 1980 年代的 20.73%逐年下降至 2008 年的 12.45%。顯示政府近年來對於營造產業的投資逐年下降。台灣目前因為國內政治紛擾，連帶影響企業的景氣展望，雖然政府積極辦理大型促參案件以及吸引民間資金投入公共建設，但近期內國內外政經干擾變數仍難消退，因此營造業面對整體營運環境的變動時，其因應之道究竟為何？. 政治大. 因此希望透過營造業總體獲利（EPS）與經營策略關係之研究，分析上市營造業者之獲利狀況是否因經營策略之差異而有高低？有無妥善檢視營運風險並擬訂經營策略呢？或業已面臨潛在之風險而不自知呢？. 立. ‧ 國. 學. ‧. 本研究針對上市營造業從 2008 至 2012 年總體獲利與經營策略進行研究。經由營造業上市公司的年報開始蒐集，進行營收及總體獲利的比較，探討獲利高低與其經營策略之關係。其次針對獲利較佳的營造廠探討其策略方針是否符合白地策略（White Space）的核心架構。. er. io. sit. y. Nat. n. 研究發現上市營造業可經由經營策略強化其競爭優勢，擴展市場 al v i 白地，提昇其獲利。透過本研究所設計之營造廠競爭地位之積分排名， n Ch U engchi 發現排名後段者其經營策略有以下共同特性：在經營策略上多處於被動的狀態，未有主動轉型之規劃，僅依其市場案量之限制進行承攬案件的調整，且未明確劃分並訂定公司長、短期之經營策略目標，以上皆可能為公司競爭力下滑之關鍵因素。從本研究顯示有德昌、潤弘、隆大、欣陸、達工等公司在其策略發展上有別於一般營造廠，且已於近 1、2 年中顯現出成效。5 家公司的經營策略符合白地策略之核心架構的理念，並引領公司獲利持續成長。但在不同公司規模及組織架構下，最終所發展出來的商業模式亦驅往不同領域之方向。最後希望透過此研究，探討營造業者進行經營策略研擬，協助個案公司整體營運績效的提升。 II.

(4) ABSTRACT After 2000, gross production of the construction industry in Taiwan continues to decline. In the past, gross production of the construction industry usually maintains around 22% of Taiwan’s national gross production. Since 2000, this ratio has declined significantly down to 16%. There was even an historical low of 1.91% in 2004. Additionally, the budget for public construction projects in government’s economic development plans suffered annual decreases from 20.73% in the 1980 era down to 12.45% in 2008. This is an obvious indication of annual drops of government’s investments in construction industry in recent years. As the outlook for positive growth interrupted by troubles in national politics in Taiwan, the construction business’ view of prosperity continues to slide. Despite government’s active effort to create future large scale projects and plans to attract private investments into public works, the setback of Taoyuan International Airport Access MRT System Construction Project unable to open to passenger usage, and government’s repeated delays of schedule for open to traffic, has led social public opinions to miss focus of expectation and importance of government public works projects. Facing the uncertainty of not seeing fading influence by internal and external political and economic interruptions, and the change of operational and environmental dynamics, what is the proper response and plan for the construction industry?. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. er. Therefore, it’s the goal of this article to study the relationship between a l EPS and their business istrategies, v construction companies’ analyze the n C h construction Ucompanies and see if there profitability of publically traded e their hi g cbusiness are any ties to the difference in n strategies? Have they properly checked the operational risks and formulated their business strategies accordingly? Or, if they already are facing the potential risks but not aware of it? This article focuses on the study of publically traded construction companies’ overall profit and business strategies between 2008 and 2012. Based on the collection of publically traded construction companies’ annual reports, compare their business strategies and overall profits, explore the relationship between profit and business strategy. Then narrow down to the companies with higher profits to see if their strategy guidelines fit the core architecture of White Space. This study discovered that the publically traded construction companies may strengthen their competitive advantage by their business strategies, III.

(5) expand market in White Space, and increase profits. Through the ranking of construction companies’ competitive scores designed by this study, the business strategies of companies that ranked lower have the following common characteristics: passive business strategy, lack of initiative to transform, adjust contract bidding and cases based only on the limit of existing market, no clearly defined long and short term business strategies and goals. This study revealed construction companies such as Te Chang Construction Co., LTD, Ruentex, Long Da Construction and Development Corporation, Continental Holdings Corp., and Da-Cin Construction have differentiated themselves from other companies in the development of their business strategies, and have shown the effect in the recent one or two years. The business strategies of these five companies fit the concept of the White Space core architecture, and led the continuous growth of companies’ profit growth. However, under the different sizes of companies and their organizations, the developed final business models also led to different areas.. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. Finally, through this study, we hope to explore and facilitate discussion of construction companies’ plans for development of business strategies, and hope to help increase case company’s overall operational efficiency.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) 目錄第一章緒論 ........................................................................................1 第一節研究背景與動機 .............................................................1 第二節研究目的 .........................................................................2 第三節研究流程 .........................................................................3 第四節研究限制 .........................................................................4 第二章文獻探討 ................................................................................5 第一節產業展望 .........................................................................5 第二節上市營造業 .....................................................................7 第三節營造廠總體獲利分析 .....................................................8 第四節經營策略管理 ...............................................................15 第五節白地策略 .......................................................................19 第三章產業介紹與個案彙整分析 ..................................................22 第一節產業介紹 .......................................................................22 第二節產業經營特性 ...............................................................23 第三節產業現況 .......................................................................25 第四章研究方法 ..............................................................................26 第一節研究架構 .......................................................................40 第二節資料蒐集 .......................................................................42 第三節分析方法 .......................................................................43 第五章白地策略案例分析 ..............................................................46 第一節德昌 ...............................................................................46 al v 第二節潤弘 ............................................................................... 49 i n C 第三節隆大 ............................................................................... 54 hengchi U 第四節欣陸 ...............................................................................57 第五節達工 ...............................................................................59 第六節隆大、欣陸及達工市場之間白地策略比較 ...............62 第六章結論與未來研究建議 ..........................................................63 結論 ...............................................................................63 第一節第二節建議及限制 ...................................................................64 第三節貢獻 ...............................................................................64 第七章文獻參考 ..............................................................................65. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. V.

(7) 圖目錄圖 1-1，研究流程 ......................................................................................3 圖 2-1，營造工程物債指數及年增率 ......................................................6 圖 2-2，營造業 Top10 營收總額成長分析圖（2008-2012 年） ...........7 圖 2-3，經營策略的層次 ........................................................................16 圖 2-4，市場白地 ....................................................................................20 圖 2-5，四格商業模式 ............................................................................21 圖 3-1，營造業標準分類資料 ................................................................22 圖 3-2，營造業產業鏈 ............................................................................23 圖 3-3，營造業財務特性 ........................................................................24 圖 3-4，台灣營造業家數及成長率 ........................................................25 圖 3-5，2013 年 Q1 各類營造業家數分佈 ............................................25 圖 3-6，德昌承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖 ............................26 圖 3-7，潤弘承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖 ............................27 圖 3-8，隆大承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖 ............................28 圖 3-9，利晉承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖 ............................29 圖 3-10，達工承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖 ..........................30 圖 3-11，根基承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖 ..........................31 圖 3-12，建國每股盈餘變化圖 ..............................................................32 圖 3-13，新亞承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖 ..........................33 圖 3-14，欣陸承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖 ..........................34 圖 3-15，工信承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖 ..........................35 al v ..........................36 i 圖 3-16，中華承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖 n Ch 圖 3-17，皇昌承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖 ..........................37 engchi U 圖 3-18，長鴻承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖 ..........................38 圖 4-1，研究架構 ....................................................................................41 圖 4-2，商業模式執行 3 階段 ................................................................41 圖 5-1，德昌承攬工業重劃區、開發區時程 ........................................47 圖 5-2，德昌商業模式執行階段 ............................................................48 圖 5-2，潤弘商業模式執行階段 ............................................................51 圖 5-3，商業模式執行階段 ....................................................................55 圖 5-4，階段策略示意圖 ........................................................................56 圖 5-5，欣陸近 10 年每股盈餘變化圖 ..................................................58 圖 5-6，達工商業模式執行階段 ............................................................61. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. VI.

(8) 表目錄表 2-1，營造業 SWOT 分析 .....................................................................6 表 2-2，營造業近 5 年 TOP10 排名分析表 ............................................8 表 2-3，2008 年營造廠損益彙整表 .........................................................9 表 2-4，2009 年營造廠損益彙整表 .......................................................10 表 2-5，2010 年營造廠損益彙整表 ....................................................... 11 表 2-6，2011 年營造廠損益彙整表 .......................................................12 表 2-7，2012 年營造廠損益彙整表 .......................................................13 表 2-8，2013 前三季營造廠損益彙整表 ...............................................14 表 2-9，營造業的經營策略 ....................................................................17 表 2-10，四格商業架構 ..........................................................................20 表 2-11，白地種類 ..................................................................................21 表 4-1，積分表記分原則 ........................................................................43 表 4-2，營造廠積分獲利排名 ................................................................43 表 4-3，篩選基準及結果 ........................................................................45 表 5-1，德昌的商業模式架構 ................................................................49 表 5-2，潤弘的商業模式架構 ................................................................52 表 5-3，潤弘價值工程實績彙整表 ........................................................53 表 5-4，隆大的商業模式架構 ................................................................56 表 5-5，建設及工程領域貢獻比較表 ....................................................57 表 5-6，達工的商業模式架構 ................................................................61 表 5-7，隆大、欣陸及達工市場之間白地策略比較表 ........................62. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(9) 第一章緒論第一節研究背景與動機我國自民國97年起受到全球性金融海嘯的衝擊，嚴重影響國內經濟發展，不僅失業率屢創新高，GNP也是一再滑落。為了改善此狀況，政府部門不得不提出許多措施：「振興經濟擴大公共建設投資計畫」、「因應景氣振興經濟方案」、「國發基金投資國內產業」…等，結果或許未達盡善盡美，不過也顯露出萬能大有為政府的迷失之處。隨後更進一步發放消費券，這一個政策雖然刺激了國人消費、擴大內需，但也造成國家債務負擔的增加。根據行政院主計處當時出版的經濟動向統計季報數據，發現當時社會的經濟跌幅甚深，如未注入新的經濟引擎動能，將難以擺脫經濟弱勢的泥沼。近期國際經濟情勢，美國聯邦政府部分業務一度無法執行，甚至引發美債可能的違約風險，再次打擊全球金融市場，亦降低了歐洲及中國景氣轉佳的正面效益。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 西元2000年後，台灣營造業生產毛額佔國內生產毛額之比例持續下降，日本營造業生產毛額佔國內生產毛額之比例維持在6%至7%之間；韓國營造業生產毛額佔國內生產毛額維持在6%以上；新加坡營造業生產毛額佔國內生產毛額之比例則維持在4%以上；香港營造業生產毛額佔國內生產毛額之比例約在3%左右。台灣營造業生產毛額佔國內生產 al 毛額之比例在過去均能維持在22%以上，於2000年後則大幅下降至16%， v i n Ch 屆西元2004年時更創下1.91%的歷史新低。 U. n. er. io. sit. y. Nat. engchi. 此外，政府經建發展之公共工程預算則由1980年代的20.73%逐年下降至2008年的12.45%。顯示政府近年來對於營造產業的投資逐年下降。台灣經濟成長率與營造業成長率是否俱備相當之正相關性呢？兩者或許非高度正相關，但確實有一定之聯結。台灣實質 GDP 成長率之變動率和實質營造業成長率之變動率之間在迴歸分析後指出，其相關性為 0.223，台灣名目 GDP 成長率和名目營造業成長率之間在迴歸分析後指出，其相關性為0.565。經由Granger因果關係檢定後，名目部分為互相引導的關係，即營造業之成長能帶動經濟之成長，實質的部分顯示則是由經濟成長帶動營造業成長[羅晨睿，2010]。此等資料可以顯示，必須先由公共工程成長，帶動營造業成長，最後反應至經濟中並提升經濟之成長。. 1.

(10) 營造業最大的工程收入來源之一，向來是靠政府的公共建設支出。營建業為拉動景氣的「火車頭的工業」，公共工程的執行，包含了如基礎工程、機電工程、水泥業、鋼鐵業、砂石業等眾多產業，其材料與原料均有賴其他相關工業供應，廠商之間的通力合作可謂十分重要。在整體規劃、建築設計、承攬管理等方面需要其他關聯性行業相互配合，因此營造業為重要之民生工業。近年來，從中央政府到地方政府的蚊子工程是最顯明的錯誤示範案例，不但無法發揮其經濟效應，且需年年編列預算進行維護，造成財政上的負擔。與鄰近諸國相較，台灣營造業佔GDP比例是偏低的，如果長期維持低比例的營造業生產毛額，或者是酬庸式的建設，造成公共工程投資額或是經建預算大幅下跌，對台灣經濟成長、基礎建設、就業市場…等，均會帶來相當不利的影響。. 政治大台灣目前因為國內政治紛擾，干擾了企業的景氣展望，營建業對立 ‧. ‧ 國. 學. 景氣看法為連續下滑。雖然政府為鼓勵民間企業投資公共建設，故規劃於未來積極辦理大型促參案件，但桃園機場聯外捷運系統計畫陷入無法通車困境，政府一再宣示的通車時程是否再一次展延，已讓社會輿論失去期待與重視的焦點，且部分地區鐵路地下化涉及都市計畫變更程序，影響後續相關衍生工程作業，致使營造業景氣未臻理想。雖然2013年以來，國內房市買氣並未進持續下探，但不動產產業仍壟罩在奢侈稅修法的負面因素之中。近期內國內外政經干擾變數仍難消退，因此營造業面對整體營運環境的變動時，其因應之道究竟為何？. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 因此希望透過營造業總體獲利與經營策略關係之研究，分析上市 U i e h n c g 營造業者之獲利狀況是否已顯現出經營策略之差異？有無妥善檢視營運風險並擬訂經營策略呢？. 第二節研究目的針對上市營造業營運總體獲利進行彙集與經營策略選擇進行文獻探討，以奠立研究架構與實施流程之基礎，分析營造業總體獲利及經營策略之程度，以利研究標的之掌握及分析。本論文之研究目的，主要有以下幾點：一、. 分析上市營造業總體獲利與經營策略關係。 2.

(11) 二、. 採用個案分析，作為營造業擬提升總體獲利所需擬定經營策略之參酌。. 第三節研究流程. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 1-1，研究流程資料來源：本研究整理. 3. v.

(12) 第四節研究限制一、. 個案研究之限制. 針對上市營造業進行資料蒐集，礙於時間、人力、物力、敏感度，研究之方法未進行訪談，純粹依研究者推理，無法代表全體營造業者之通論。二、. 公開資料之限制. 本研究之主要限制在於僅採用公開資訊，畢竟現實企業經營環境中，公司內部肯定有許多不為外人所知的因素存在，連帶對經營策略產生影響變數。但礙於身份，無法收集到那些內部資訊，而且實體經營環境趨於複雜，難以精確衡量研究。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(13) 第二章文獻探討第一節產業展望近年主要的公共工程計畫包括 4 年 5,000 億元的振興經濟擴大公共建設投資計畫（2009-2012 年），以及愛台十二項建設（2009-2016 年）等，對承接公共工程的廠商，無疑為之注入甘泉。 4 年 5,000 億元振興經濟擴大公共建設投資計畫（2009-2012 年），自 2009 年起預計 4 年内以新台幣 5,000 億元經費投資國内重大公共建設，期能達成 6 大目標，包括：「完善便捷交通網」、「建構安全及防災環境」、「提升文化及生活環境品質」、「強化國家競爭力之基礎設施」、「改善離島交通設施」及「培育優質研發人力，協助安定就學及就業」，共計二十大重點投資建設，内容包含 64 項執行計畫，涵蓋污水下水道、都市更新、公路、鐵路、捷運、機場、港灣、排水、農村、文教、體育、山林河海建設等。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 而後接續的愛台十二項建設（2009-2016 年），總建設需求約為新台幣 3.99 兆元，包括政府規劃預算約新台幣 2.79 兆元及民間企業投資約新台幣 1.2 兆元，包含交通項目：推動便捷交通網、城市計畫發展：高雄港市再造、桃園國際航空城、中部高科技產業新聚落、都市及工業區更新、城鄉創新產業：智慧臺灣、產業創新走廊、農村再生、 al 海岸新生、綠色造林、防洪治水及等 12 項優先基礎建設。 iv. n. er. io. sit. y. Nat. n U engchi 然而政府近年來稅收減少，間接導致 2014 年公共建設預算萎縮，. Ch. 依據經建會所公告資料之顯示，2014 年建設預算共計核列新台幣 1, 673 億元，創下 12 年來新低，其中以軌道運輸 526 億元（約占 31.4%）最高，其次依序為公路 370 億元（約占 22.1%）、農業建設 184 億元（約占 11.0%）、教育、文化及體育共 140 億元（約占 8.4%）、水資源及防洪排水共 136 億元（約占 8.1%）、下水道 104 億元（約占 6.2%）等，營造業者對於工程標案取得更為減少，市場削價競爭也更為嚴重。綜上所述，加上政府打房政策的影響，壽險業者購置不動產受限，造成不動產市場交易量急速萎縮，2012 年雙北市建物買賣移轉也創下 10 年來新低，然目前台灣總體經濟環境尚未明顯好轉，房屋市場需求仍處於觀望徘徊的情勢，建商推案也將延遲推案，2013 年房地產市場將為呈現「價平量縮」之趨勢，相對住宅大樓工程亦尚未升起曙 5.

(14) 光，多數廠商對新技術之研發較不熱衷，國内營造業大多數為中小型企業，在面對完全競爭開發的營建市場，業者之間的削價搶標，加以營造工程物價處於高檔（詳見圖 2-1），壓縮了業者的獲利空間，因此 2013 年營造業者應加強營運效率的提升。營造工程物債指數及年增率 102. 4.00%. 100. 3.00% 2.00%. 98. 1.00%. 96. 0.00%. 94 92 90. -1.00%. 治政 2013年大3月 2009年 2010年 2011年 2012年 2月 1月立. 4月. 5月. 6月. 100.83 100.59 100.85 101.01 100.53 100.13 99.87. ‧ 國. 年增率. 100. -3.00%. 學. 總指數 93.79 96.78. -2.00%. 3.19% 3.33% 0.83% 0.09% 0.17% 0.01% -1.43% -2.12% -1.76%. ‧. 圖 2-1，營造工程物債指數及年增率資料來源：[中華民國統計資訊網，「營造工程物債指數及年增率」，節錄至 http://ebas1.ebas.gov.tw/pxweb/Dialog/statfile9.asp，存取時間： 2013 年 12 月 27 號。]. io. sit. y. Nat. n. er. 表 2-1，營造業 SWOT 分析 al v 機會威脅 i n Ch 1. 海外市場拓展 i U e n g1.c h國際原物料價格波動，影響其成 2. 上下發展，提昇市場競爭力本判斷 3. 水平整合，減少市場競爭 2. 外商挾其資本、管理及技術等優 4. 綠建築，智慧化居住空間成勢投入國內市場為新契機 3. 營建法令趨於嚴苛優勢劣勢 1. 產業供應鏈完整 1. 營建人力短缺 2. 在地化工程技術不易取代 2. 產業西進，國內工程需求委縮 3. 國內營造廠以中小型居多，研發能力較不足，技術水準尚待提昇 4. 銀行對營造業受信嚴格，業者取得資金不易資料來源：本研究整理 6.

(15) 第二節上市營造業依據中華徵信所資料庫及近五年來台灣地區大型企業排名資料顯示，2012 年 TOP10 營收總額計「新台幣 1,049 億元」較 2011 年成長 7.45％。公共工程以「愛十二建設」、「振興經濟擴大公共建設投資計劃」為主軸，但政府為維護居住正義相繼推出「奢侈稅」和「實價登錄政策」政策，致整體房市推案量及成交案持續下滑，也讓 2012 年建築物工程造價大幅萎縮。此外，為配合政府政策於 2013 年起上市櫃公司全面採用國際會計準則（IFRS），後續認列收益認列將採用「全部完工法」，部分業者提前認列營收，使其 2012 年營收較 2011 年成長。（詳見圖 2-2）。. 1,400. 立. 10.00% 7.45% 5.00%. 1,000. 1.04%. 學. 1.73%. ‧ 國. 1,200. 政治大. 0.00%. 800. -5.00%. ‧. 600. 200. io TOP10營收總額. -23.13% 2008 2009 1,236 950. al. n. 0. TOP10營收成長率. Ch. 2010 966. er. sit. y. Nat. 400. v ni. 2011 977. U i e h n c g -23.13% 1.73% 1.04%. 2012 1,049. -10.00% -15.00% -20.00% -25.00%. 7.45%. 圖 2-2，營造業 Top10 營收總額成長分析圖（2008-2012 年）資料來源：本研究整理. 在排名表現上，大陸工程（股）、互助營造（股）、達欣工程（股）、中華工程（股），營收均為超過新台幣百億元，幾乎年年囊括前 4 名席次。而 5~10 名歷年的變動相對劇烈，其中僅有以公共工程為主的新亞建設開發（股）為連續 5 年入榜，其次連續 3 年入榜者包含位同於中部的麗明營造（股）與德昌營造（股），而近年已被亞翔工程併購的榮工工程（股）則連續 2 年入榜，此外，遠雄營造（股）2012 年在住宅工程成長的加持下，睽違 3 年再次擠進 TOP 當中，另外， 7.

(16) 新進榜者尚包含齊裕營造（股），相對的在 2011 年排名第 5 的遠揚營造工程（股）及排名第 10 的根基建設（股）則已被競爭超越跌出 TOP10。（詳見表 2-2）。從分析中發現上市營造業在營造業近 5 年 TOP10 排名中已嚴重衰退，許多上市營造業幾乎未曾進入 TOP10 或逐漸被非上市同業趕上，從分析中可以發覺，大多是著重於單一市場，特別是公共工程，此現象透露其經營策略問題或經營能力問題或仍有其他問題呢？值得進一步思考。其中遠雄營造（股）、齊裕營造（股）主要為集團開發建案施工，比照其他同業須於市場競標業務模式不盡相同。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10. 表 2-2，營造業近 5 年 TOP10 排名分析表 2008 年 2009 年 2010 年 2011 年大陸工程大陸工程互助營造互助營造榮民工程互助營造中華工程大陸工程互助營造中華工程達工工程中華工程中華工程達工工程大陸工程達工工程潤弘精密工信工程工信工程遠揚營造工信工程新亞建設遠揚營造麗明營造遠雄營造遠雄營造新亞建設新亞建設達工工程潤弘精密麗明營造德昌營造皇昌營造中福營造中福營造榮工工程新亞建設遠揚營造根基營造根基營造 a資料來源：本研究整理 i v. 2012 年大陸工程互助營造達工工程中華工程德昌營造遠雄營造麗明營造新亞建設齊裕營造榮工工程. l C hengchi Un. 第三節營造廠總體獲利分析壹、. 2008 至 2012 年營造廠總體獲利概況分析. 在營造產業中公司股本規模往往左右營造廠所能承攬工程的案量，故爲能以較客觀且公平的排名方式來分析各營造廠的經營績效，本研究擬以每股盈餘作為比較基準，並以 2008 年排名前 13 名的營造廠為研究對象，觀察分析其後至 2012 年各年度營收獲利的變化，此外亦將針對 2013 年前 3 季之損益進行彚整分析，以作為後續章節分析之用。. 8.

(17) 此處所分析之營造業以上市(櫃)營造業(包含 1 家公開發行公司) 為限，所以與第二節所分析之營造業 Top10 名單有所不同。一、. 2008 年獲利分析. 就整體獲利而言，排名前段班的營造廠其承攬工程類別比重與第 7 名以後的營造廠有著顯著差異，後段班的營造廠以承攬公共工程類別為主，其比重皆高於 50 以上。其次就各營造廠排名來看：潤弘為當年度每股獲利王，主要係因高毛利率之廠辦工程比重高達 60%，有效推升整體營運績效，且營收額亦為近五年來最高點：而排名居次的建國，當年度營收有近 49 % 比重來自於大陸混凝土廠的採石工程業務，且若進一步分析單一及合併毛利率間的變化，在加入轉投資大陸混凝土廠營收後，其毛利率從 9 %提升到 12% ，間接顯示出大陸混凝土廠的實質貢獻。. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 表 2-3，2008 年營造廠損益彙整表. ‧. 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 項目潤弘建國利晉德昌隆大達工根基新亞皇昌欣陸中華工信長鴻承攬營造收入 128.7 48.2 50.3 41.8 23.7 101.3 30.0 73.6 77.7 258.1 131.2 121.1 71.4 承攬比重（%）住宅. 26 NA. 廠辦及其他. 60 NA. 53. 0 NA. 0. 0.0 46.2. 0.0. 0.0. 128.7 94.4 50.3. 41.8. 合併營業收入. 0. 40. 30. 33. 51. 67. 87. 49. 59. 100. 66. 13. 44. 32. 0. 34. 0. 7. 9. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 5.8. 58.1. 17.0. 0.0. 0.0. 83.6 316.2 148.2 121.1. 71.4. a l 0 70 9 49 33 v 25C 0 38 0 ni0 h e0 n g20c h i 0U 0 35. n. 開發/其他收入. io. 商辦. 47. er. 15 NA. sit. y. Nat. 公共. 4.7. 0.0. 0.0. 5.7. 28.4 101.3. 30.0. 79.3. 合併營業毛利. 9.2 11.8. 2.6. 3.0. 1.9. 8.0. 1.7. 3.2. 1.5. 33.7. 4.4. -0.3. -0.8. 合併稅後損益. 3.8. 4.3. 0.8. 1.2. 1.0. 3.0. 0.5. 1.0. 0.7. 6.1. 0.4. -2.5. -5.3. 3.14 1.61. 1.6. 1.49. 1.48. 1.29. 0.73. 0.54. 0.4. 0.36. EPS/（元）. 0.02 -0.73 -4.62. 單位：億元備註 1：承攬比重係各營造廠於該年度年報中所揭露之比重備註 2：NA 表示該營造廠並未揭露該項資訊備註 3：根基於年報中所揭露之承攬公共工程含部份廠辦工程。資料來源：本研究整理. 9.

(18) 二、. 2009 年獲利分析. 2009 年為次貸風暴後的第一年，然由於受到營造產業其承攬工程生命週期特性的影響，使得多數營造廠商獲利反較前一年度成長， EPS 超過 2 元的營造廠增加到 4 家，惟從承攬比重的變化可以發現 2009 年度各營造廠在承攬公共工程的比重皆呈現上升的趨勢，主要係因金融海嘯衝擊房地產業，加上營造產業為經濟建設重要的組成要素，其與民生關係密不可分，因此當經濟景氣狀況欠佳時，政府往往透過公共工程的推動來刺激經濟的發展，故在 2009 年政府即陸續提出 4 年 5 千億元「振興經濟擴大公共建設投資計畫」及「愛台十二項建設」等政策，以上皆為公共工程比重提升的主因。如就各營造廠排名來看，潤弘延續前一年度高毛利工程承攬案，排名仍位居龍頭，惟排名第 2 的則為進步 5 名的根基營造，根基為冠德建設的子公司，其承攬冠德建的住宅案毛利率固定約在 5% ，因此影響獲利波動的關鍵因素則為公共工程承攬的質量，推估 2009 年獲利的爆發即為當年度承攬了高毛利之公共工程所致。. 政治大. 學. 表 2-4，2009 年營造廠損益彙整表. ‧. ‧ 國. 立. 單位：億元. n. al. er. io. sit. y. Nat. 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 項目潤弘根基利晉建國德昌達工隆大新亞欣陸工信中華皇昌長鴻承攬營造收入 64.4 39.4 39.7 50.7 46.5 112.0 15.6 75.2 243.3 92.5 114.2 39.7 45.4 承攬比重（%）公共 35 63 34 NA 44 44 44 46 45 100 65 79 55 住宅 31 37 2 NA 0 7 56 54 16 0 25 21 45 廠辦及其他 34 0 65 NA 21 14 0 0 37 0 10 0 0 商辦 0 0 0 NA 35 35 0 0 1 0 0 0 0 開發/其他收入 0.0 0.0 0.0 38.3 0.0 0.0 6.6 5.8 66.7 0.0 26.9 6.2 0.0 合併營業收入. 64.4 39.4. 合併營業毛利. 12.3. 合併稅後損益. 4.7. EPS. Ch. engchi. 46.5 112.0. i n U. 22.3. v. 39.7. 89.0. 81.0 310.0. 92.5 141.1. 3.5. 3.2. 11.7. 3.9. 7.1. 1.9. 3.8. 34.0. 3.6. 2.6. 1.5. 5.2. 1.6. 3.4. 0.9. 1.8. 6.4. 1.0. 4.09 3.87. 3.13. 2.02. 1.96. 1.54. 1.29. 0.76. 0.36. 0.29. 45.9. 45.4. 6.6. -1.6. -0.2. 2.2. -4.0. -6.2. 0.14 -2.08 -9.74. 備註 1：承攬比重係各營造廠於該年度年報中所揭露之比重備註 2：NA 表示該營造廠並未揭露該項資訊備註 3：根基於年報中所揭露之承攬公共工程含部份廠辦工程。資料來源：本研究整理 10.

(19) 三、. 2010 年獲利分析. 2010 年為金融海嘯後的第 2 年，整體市場環境復甦步調趨緩，近 2 年在政府提出多項促興經濟的公共建設政策的情況下，多數營造廠仍呈現出較依賴承攬公共工程的景象，然與 2009 年不同之處在於營造廠間的排名產生了此消彼漲的變化，連續 2 年排名第 1 的潤弘，雖然 EPS 仍維持在 2 元以上，惟在其他同業競爭者高度成長下而跌落到第 6 名，而根基延續前一年度高毛利工程攀上首位，此外，德昌及隆大為 2010 年新崛起的營造廠，德昌承攬公共工程比重從 2008 年的 40%成長至 2010 年的 61 %，不僅在承攬量有明顯推升，質亦產生根本性的變化，在後續章節中將深入探討。. 政治大 5 6 7 8. 表 2-5，2010 年營造廠損益彙整表. 立. ‧. ‧ 國. 學. 排名 1 2 3 4 9 10 11 12 13 項目根基德昌隆大新亞達工潤弘利晉建國欣陸工信中華長鴻皇昌承攬營造收入 61.9 53.6 18.2 73.6 116.6 50.9 38.5 61.0 188.8 81.3 143.5 38.2 45.9 承攬比重（%）公共 50 61 38 50 43 58 16 NA 57 100 73 34 89 住宅 19 0 62 50 9 20 1 NA 39 0 26 66 11 廠辦及其他 31 4 0 0 31 0 83 NA 3 0 0 0 0 商辦 0 35 0 0 17 22 0 NA 2 0 0 0 0 開發/其他收入 0.0 0.0 6.8 6.0 7.1 10.3 0.0 34.9 66.4 0.4 19.5 0.0 5.1. EPS. sit. er. 25.1. 123.7 61.2 38.5 95.9 a79.6 iv l7.1C 11.3 8.5 2.6 n13.0 h e n 2.65 i U 5.74 4.96 5.04 g c h1.19. n. 合併稅後損益. 4.6. io. 合併營業毛利. 61.9 53.6. y. Nat. 合併營業收入. 4.4. 4.5. 2.69 2.74. 2.92. 3.7 3.33. 3.28. 2.27. 2.21. 2.16. 1.91. 1.58. 255.3. 81.7 163.0. 38.2. 51.0. 2.8. -0.2. 35.2. 4.4. 9.6. 23.05. 2.25. 8.36. 0.16 -2.27. 1.11. 0.66. 0.54. 0.1 -1.35. 單位：億元備註 1：承攬比重係各營造廠於該年度年報中所揭露之比重備註 2：NA 表示該營造廠並未揭露該項資訊備註 3：根基於年報中所揭露之承攬公共工程含部份廠辦工程。資料來源：本研究整理. 四、. 2011 年獲利分析. 當時序邁入 2011 年，雖然全球經濟環境復甦的腳步仍呈蝸行牛步的情況，但素來有火車頭工業之稱的營造產業則已率先發生迥異於 11.

(20) 前的變化，就從承攬工程類別比重面向觀察，營造廠不再高度依賴傳統的道路、橋樑等公共工程，相對在廠辦及住宅工程比重持續提升，且承攬公共工程案件性質的轉變對於營造廠績效亦產生潛移默化的效果。就各營造廠獲利而言，受到政府公共工程案量萎縮的影響，多數營造廠績效皆呈現衰退的趨勢，EPS 超過 2 元的營造廠相較前一年度減少 2 家，惟仍有少數績效亮眼的營造廠，其中德昌即由於轉型得宜，公共工程的承攬案件從過往的傳統道路工程轉為高毛利之重劃區工業工程，因此在經營績效排名上已躍居龍頭；其後排名第 2 的隆大則因公司經營策略以住宅開發案為主公共工程為輔，並視整體經濟環境隨時調整經營方向，因此在多年的磨合調整後，近年來績效終於開花結果。. 政治大. 立 4. 5. io. n. al. Ch. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 建國欣陸根基新亞工信皇昌長鴻中華 58.4 215.4 65.0 71.2 43.6 39.2 39.7 122.9. ‧. Nat. 項目德昌隆大利晉達工潤弘承攬營造收入 69.6 16.7 55.9 116.7 46.7 承攬比重（%）公共 72 60 12 28 24 住宅 0 40 2 15 34 廠辦及其他 20 0 86 47 43 商辦 8 0 0 10 0 開發/其他收入 0.0 11.1 0.0 7.9 13.9. 6. NA NA NA NA 36.4. 53 40 3 4 53.2. 49 20 31 0 0.0. v. 78 22 0 0 5.7. 100 0 0 0 2.1. 77 23 0 0 6.4. 65.0. 76.9. 45.7. 45.7. 33.3. 2.9. 4.7. 4.9. 3.2. 1.5. 10.3. i n U. i e n g94.7 c h268.6. y. 3. sit. 2. er. 1. 學. 排名. ‧ 國. 表 2-6，2011 年營造廠損益彙整表. 79 21 0 0 0.0. 76 22 0 2 22.8. 合併營業收入. 69.6. 27.8. 合併營業毛利. 7.1. 6.5. 3.5. 12.4. 7.3. 合併稅後損益. 5.19. 4.72. 1.61. 4.97. 2.01. 4.63 10.74. 1.19. 2.41. 1.96. 0.7. 0.33. 1.82. EPS. 5.43. 3.91. 2.37. 2.27. 1.56. 1.27. 1.14. 1.06. 0.58. 0.42. 0.16. 0.11. 55.9 124.5. 60.6. 13.8. 1.17. 39.7 145.7. 單位：億元備註 1：承攬比重係各營造廠於該年度年報中所揭露之比重備註 2：NA 表示該營造廠並未揭露該項資訊備註 3：根基於年報中所揭露之承攬公共工程含部份廠辦工程。資料來源：本研究整理. 12.

(21) 五、. 2012 年獲利分析. 2012 年前 5 名營造廠名單與 2011 年相同，僅有排名上些微的變動，其中包含德昌、隆大及達工皆為連續 3 年排名在前 5，其中德昌及隆大仍位居前 2 名，第 3 名的達工近三年來獲利穩定，EPS 皆維持在 2 元以上，在後續章節中會進一步深入探討；此外，後段班的營造廠仍呈現出高度依賴公共工程的情況。表 2-7，2012 年營造廠損益彙整表排名. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 項目德昌隆大達工潤弘利晉建國欣陸根基新亞工信長鴻中華皇昌承攬營造收入 103.2 19.3 128.6 59.1 43.4 60.6 250.8 69.7 79.2 39.0 40.1 115.6 31.8 承攬比重（%） 18. 18. 住宅. 0. 54. 22. 廠辦及其他商辦開發/其他收入. 34 11 0.0. 0 0 11.4. 46 14 8.5. 立49. 合併營業收入. 103.2. 合併營業毛利. 9.9. 6.6. 合併稅後損益. 7.0. 4.9. 5.93. 4.1. 74.9. 43.4. 9.8. 8.6. 3.7. 1.9. 36.2. 2.1. 5.4. 2.9. 1.5. 5.9. 14.2. 1.2. 2.55. 2.14. 1.85. 1.64. 1.36. 1.12. 100. 56. 78. 96. 27. 0. 44. 21. 4. 0 0 0.0. 1 0 22.4. 0 0 5.4. 40.1 137.9. 37.2. 15 11 34.2. 27 0 0.0. 0 0 6.1. 0 0 1.1. 83.2 285.0. 69.7. 85.3. 40.1. 3.5. 3.3. 1.7. 8.6. 1.3. 1.7. 1.3. 0.5. 4.1. 0.1. 0.7. 0.37. 0.34. 0.25. 0.13. sit. 30.7 137.0. NA NA 22.6. 73. er. ‧ 國. 69 0 0.0. 學. 34 0 15.9. io. EPS. 政30 NA治 47大 39 1 NA 27 34. y. 46. ‧. 56. Nat. 公共. al. n. v i 備註 1：承攬比重係各營造廠於該年度年報中所揭露之比重 n Ch 備註 2：NA 表示該營造廠並未揭露該項資訊 engchi U. 單位：億元. 備註 3：根基於年報中所揭露之承攬公共工程含部份廠辦工程。資料來源：本研究整理. 六、. 2013 前三季獲利分析. 2013 年公共工程預算持續萎縮，全年度包含治水及附屬單位之公共建設總預算創 10 年新低，加上政府爲均衡區域發展，在工程性質上亦產生根本性的改變，除了少數大型的捷運及交通工程外，其餘多為區域性之中小型工程，在僧多粥少的環境下，營造廠低價搶標的競爭情況也屢屢發生，就以 2013 年度前三季損益來撿視，公共工程比重高的營造廠除了德昌及皇昌外，其餘 5 家營造廠每股盈餘皆低於去 13.

(22) 年同期，然而相對地，公共工程比重低的營造廠包含潤弘、達工及隆大其 2013 年前三季損益績效則格外亮眼。. 表 2-8，2013 前三季營造廠損益彙整表排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 項目潤弘達工隆大德昌建國根基皇昌欣陸工信中華長鴻新亞利晉承攬營造收入 87.3 93.4 15.2 39.7 25.7 40.7 20.7 111.7 27.2 78.7 25.9 66.1 NA 承攬比重（%）公共. 18. 18. 29. 56. NA. 39. 96. 47. 100. 78. 56. 73. 30. 住宅. 49. 22. 34. 0. NA. 34. 4. 27. 0. 21. 44. 27. 1. 34 0 15.1. 46 14 23.2. 0 0 18.8. 34 11 0.0. NA NA 18.1. 27 0 0.0. 0 0 2.7. 15 11 3.3. 0 0 0.1. 1 0 12.3. 0 0 0.0. 0 0 4.3. 69 0 NA. 102.4 116.6. 34.0. 立39.7. 27.3. 90.9. 25.9. 70.4. NA. 1.9. 6.9. 1.5. 0.0. NA. 0.0. -1.2. NA. 廠辦及其他商辦開發/其他收入合併營業收入. 12.6. 13.3. 合併稅後損益. 8.2. 7.7. EPS 前年度同期 EPS. 5.68 1.11. 2.0. 2.0. 1.4. 9.1. 4.8. 4.5. 11.0. 2.5. 0.4. 5.2. 0.3. 0.4. 3.55. 3.17. 3.02. 2.52. 1.36. 0.3. 0.27. 0.11. 0.07. 0.01 -0.44. NA. 1.88. 2.55. 3.78. 1.95. 0.52. 0.1. 1.94. 0.20. 0.08. NA. ‧ 國. 6.6. 學. 4.9. ‧. 合併營業毛利. 政治大 43.8 40.7 23.4 115.0. Nat. y. 0.27. 0.51. 單位：億元. n. er. io. sit. 備註 1：承攬比重係各營造廠於該年度年報中所揭露之比重備註 2：NA 表示該營造廠並未揭露該項資訊 al 備註 3：根基於年報中所揭露之承攬公共工程含部份廠辦工程。 v i n Ch 資料來源：本研究整理 U. engchi. 七、. 小結. 從營造廠 2010 年起至 2013 年前 3 季每股獲利變化的趨勢來看，營造產業在歷經金融海嘯的衝擊、緩慢復甦至今，已逐漸呈現出強者恆強、弱者恆弱的態勢，其中若就以近 2 個完整年度（2011 及 2012 年度）的損益績效檢視，可發現前 5 名及最後 5 名皆為相同的營造廠，然而造就成這種現在這種現象的原因為何，其後章節將會進一步的分析及探討。. 14.

(23) 第四節經營策略管理壹、. 經營策略管理的重要性. 經營環境多變，產業間之消長，使公司興衰似乎在不覺之中便已發生。從旺旺、康師傅、統一、APPLE 和小米機的興起，到宏碁與宏達電的衰退，影響這些變化的因素是哪些呢？台積電董事長張忠謀先生在 30 年前向經建會簡報時，強調「台積電不與客戶競爭，要以贏得客戶信任作生意」。IC 之父 Jack Bilby 在 1998 年訪台時，肯定台積電這樣營運模式是半導體產業重大創新。華碩 CEO 沈振來於 2012 年宣布將徹底終結 Eee PC 這一產品，華碩不再生產 Eee PC。「我很後悔當初沒有給 Eee PC 加上觸控功能」！沈振來稱「十吋螢幕以下的 Eee PC 受到平板電腦衝擊」！. 立. 政治大. ‧ 國. ‧. y. sit. 經營策略是指擬定企業的長程目標，以及達成目標之行動方案的選擇與所需資源的分配[Chandler，1962] a. er. io. 一、. 經營策略的定義. Nat. 貳、. 學. 從麥可波特的「價值鏈」、「五力分析」、「鑽石模式」，哈默爾和普哈拉的「資源基礎理論」，威廉生的「交易成本理論」，對於策略本質都提出獨到之見解。在決定「如何作好一件事」之前，決定「哪一件事才是真正值得投入的重點」方為成功的關鍵因素。. n. iv l C n h e n g c h i U ，以及達成目標的經營策略是目的或目標的組型（pattern）. 二、. 主要政策和計劃，用來說明所經營企業目前或未來的情況，和公司目前或未來的類型[Andrews，1965] 三、. 經營策略是組織活動與產品，市場間的連線（common thread），用以說明組織目前狀況和計劃的未來情況的基本性質[Ansoff，1965]. 四、. 經營策略是目前與未來資源配置和環境交互活動的基本組型（fundamental pattern），用以指示組織將如何達成目標 [Hofer & Schendel，1978]. 五、. 經營策略是一種計劃，用以整合組織的主要目標，政策和 15.

(24) 活動順序，使之結合成一體[Quinn，1988] 六、. 經營策略是一種一致的，綜合的和統整的計劃，它使公司的優勢和環境的挑戰相關聯，用以確保企業的基本目標能經由組織適當的執行而達成[Jauch & Glueck，1989]. 七、. 經營策略乃是組織在追求目標時，如何界定它與環境的關係，以及為適應環境的挑戰，所採取的方式或反應，經營策略的概念系涵蓋了目的與方法，而且兩者間存有連鎖的關係 [張火燦，2005]. 參、. 經營策略小結. 政治大. 總結上述而言，經營策略是企業為實現經營目標所採取的行動，通常是指透過資源的配置和運用，包含一個企業的人力、物力、財力、技術、管理和資訊等等，經營策略在企業經營管理上具有主導整個事業的營運和方向的地位。. 立. ‧ 國. 學. 肆、. 經營策略的層次. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 可分為下述 3 個層次，清楚說明經營策略內涵。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3，經營策略的層次資料來源：[Charles Hill & Gareth Jones, Strategic Management: An Integrated Approach. Cengage Learning, 2012.] 16.

(25) 伍、. 營造業的經營策略. 表 2-9，營造業的經營策略 70-80 年代營建產業成為熱門產業吸引大量人 [謝宇程，2009]。才資金，營建產業之過度飽和，營建業者爭奪市場及案件，削價競爭，黑道及幫派介入工程。 3 個可能有益改善國內營建產業情況的方向：一、品質揭露以及資訊透明化二、輔導營建業者之轉型。三、開拓海外市場。臺灣大型營造業的策略管理因素為公司商譽、 [古秋雄，2000]。財務調度能力、營建管理能力、應收帳款周轉率、經濟規模。在探討台灣營建產業不同發展階段經營策略 [林瑞陽，2001]。分析中，經由個案之分析比較結果發現台灣營建產業隨著產業環境發展而有不同策略。從營造技術、業務開發、勞動人力、資金、組織管理、成本控制，到新工法、新技術引進、重視經營策略。營造廠以中衛體系形成差異化競爭策略之研 [吳勝利，2001]。究發現：班底乃中衛體系，發展基礎，亦是取得差異化持久競爭優勢的後盾。差異化競爭策略系以區域性顧客需求為著眼。差異化競爭策 al 略對於營造廠之業務量有顯著正向關係，且客 v i n Ch 戶抱怨率亦明顯降低。差異化競爭策略可掙脫 engchi U 同業完全競爭之價格戰，進而獲得同業間較高之差異利潤。建築產業之可行 4 種競爭策略如下： [蔡崇禮，2002]。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 一、市場滲透策略：如即前面所提，有競爭力的廠商，可採取領導策略，或將資金回收後，減少產品線，專注於發展利基市場。二、產品發展策略：由建築產業之價值鏈來看，雖然市場對建屋需求（價值鏈中上游）減少，但價值鏈下游—售後服務的部分，反而有愈來愈大的商機。由於新建房屋量減少，舊屋比例逐漸提高， 17.

(26) 因而衍生出之房屋維護、換屋之需求。因此可以預見房地產經營業、房地產維護業、房地產仲介業、房地產資訊業、房地產估價業這幾項都是房地產開發廠商可以繼續在建築業相關領域繼續發展的方向。三、市場發展策略：向外尋求市場。以地理環境來看，大陸及東南亞皆是可發展對象。多角化策略：轉投資或異業結合皆非困難之事。純粹的轉投資而不涉入另一產業的經營是比較容易的，但若要從事另一產業的經營，就要投入相當的人力物力，並承擔較高的失敗風險。單純的轉投資方面，台灣的電子業或其他新興的高科技產業都是不錯的標的。跨產業經營方面，建築業最好選擇房地產為主要生產要素之一的其他行業，如旅館飯店、百貨公司等，如此可享有原產業的優勢。台灣營造廠分布與成長的動力模型，工程市場 [顏敏仁，2005]。是一個競爭的集合，市場上的工程量的分配並非完全為均勻分配，市場競爭力較強之廠商應 al 該承攬較多的工程。影響之主要因素為營業收 v i n Ch 入與資本額。 U i e h n c g 台灣營造業國際化成功因素之研究以 DL 公司 [簡重宗，2008]。為例，依價值鏈、競爭力、企業轉型、企業總體策略、工程統包、國際化等理論基礎，研究結果顯示，營造業國際化成功的策略有：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 一、因地制宜的垂直整合，專業營造的策略聯盟二、延攬高附加價值之國際工程業務管理人才，帶動台灣外派台幹三、提昇合約管理層次四、融合當地文化管理模式五、嚴格管控風險. 18.

(27) 第五節白地策略壹、. 白地策略的定義. 依白地策略中所述：企業在追求成長時，如何分配其時間和資源。此相似於其他學者所探討之經營策略的真諦，基本上，企業存在的意義在於提供服務價值以交換報酬，每家公司在經營範圍領域當中，以其自我的方式為顧客服務進而換取利潤。然而在公司各發展階段，其所關注之重點皆有所差異，如公司在發展初期，營運發展範圍沒有任何明確的邏輯界限。然而隨著公司成長茁壯進入成長加速期，經營模式亦趨於成熟，營運有了更完整明確的定義，經營領域及界限也更清晰。此時公司開始將心力集中在核心營運地帶（core- operating space）[Mark W.Johnson，2010]。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 在企業營運成熟後，成功企業更懂得擅用自身之優勢來不斷擴展核心事業，並且改進營運流程以提高作業效率，以上全是為了透過核心活動的運作來為企業獲取最大的價值及利潤。企業必須透過持續的發展，配合環境的轉變來改進重要的商業營運規則和標準，以確保公司維持執行之競爭力。公司明確或隱隱地根據核心商業模式的營運；這個商業模式界定了公司為一群顧客，提供價值以換取利潤的方法。就像一個擁有智慧的專業有機體，此模式會一直不斷進化，直至它完全符合公司需求，亦即展現它的競爭優勢、精進它的關鍵資源和流程，並且排除它的弱點為止[Mark W.Johnson，2010]。. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 然而外在環境不斷的變化，當在公司原有競爭核心外，出現新的 engchi U 方式、服務全新顧客或未消費顧客的機會出現時，企業應如何應對？ [Mark W.Johnson，2010]. 這些發展的新機會、甚至那些乍看下迥異於傳統核心市場的契機，很多與公司現有的商業模式相當一致，因此常被稱為關聯性市場（adjacencies）。但有些機會需企業以完全不同的觀念、模式操作，運用不同的利潤公式、一套新的關鍵資源和流程、新的專業技術，或著在加上協調和控制活動的新方法。當企業為市場顧客提供新價值時，需要重新思考企業運作的模式、基本構成要素及關鍵資源，而此機會就為公司的市場白地（White Space）[Mark W.Johnson，2010]。综以上言之，「市場白地」在商業用語定義上，係指企業未知的經營領域或尚未獲得充分服務或企業尚未深入瞭解的市場；而 Mark 19.

(28) W.Johnson 指的是：「不屬於公司現行商業核心模式界限內或處理的潛在活動範圍，換言之即是在公司商業核心、關聯性之外的市場，需透過運用新商業模式的發展機會」。. 機會本質. 與目前組織. 市場白地. 不適配. 與目前組織. 核心事業. 關聯性市場. 以傳統方式服務現有顧客. 以全新方式服務新的顧客或現有顧客. 適配. 政治大. 圖 2-4，市場白地資料來源：[馬克．強生著，林麗冠譯，「白地策略：打造無法模仿的市場新規則」，天下遠見出版股份有限公司，2010 年]. 立. ‧ 國. 學. 貳、. 白地策略之四格商業架構. ‧. io. sit. y. Nat. 白地策略（Mark Johnson）中指出成功企業的基礎架構，都是由四個相互依存的要素構成，並可用四方格標示。. n. er. 表 2-10，四格商業架構 v 四格架構 a l 主要旨意 i n C 透過產品、服務或組合，幫顧客以更有顧客價值主張（CVP） h e ngchi U 效率、便利，或以更經濟實惠的方式，做好該做的事。利潤公式公司為本身和股東掌握價值的賺錢方式，最重要的四個變數：營收模式、成本結構、目標單位利潤，以及資源速度。關鍵資源關鍵的資產、技術、活動、例行公事，以讓企業重複運用和調整。關鍵流程. 公司對顧客和本身提供價值所憑藉的方法，滿足顧客價值主張和利潤公式的運作方法。資料來源：[馬克．強生著，林麗冠譯，「白地策略：打造無法模仿的市場新規則」，天下遠見出版股份有限公司，2010 年。] 20.

(29) 公司透過適當整合，依據顧客價值主張來建立公司自身的利潤公式，其中關鍵資源及關鍵流程將是公司競爭優勢的精髓。本研究將透過四格商業模式檢視上市營造業的經營策略。. 顧客價值主張. 關鍵資源. 關鍵流程. 利潤公式. 圖 2-5，四格商業模式資料來源：[馬克．強生著，林麗冠譯，「白地策略：打造無法模仿的市場新規則」，天下遠見出版股份有限公司，2010 年]. 白地的種類. 立. 學. ‧ 國. 參、. 政治大. 商業模式市場內部白地滿足現有顧客未被滿足的重要工作難題的市場機會。 al v i 市場外部白地吸引因現有市場供應項目太昂 n Ch U e n g c貴、太複雜、太費時、太不便而尚 hi 未消費之潛在客戶，提供大眾化產品與服務之新市場機會。市場間白地企業轉型的力量在市場轉型、科技創新或政府政策轉變之際，從中出現的新市場機會。資料來源：[馬克．強生著，林麗冠譯，「白地策略：打造無法模仿的市場新規則」，天下遠見出版股份有限公司，2010 年]. n. er. io. sit. 種類. y. Nat. 表 2-11，白地種類. ‧. 依據 Mark Johnson 所述之白地策略可區分成三個種類，其不同的白地種類需要不同的商業模式：. 21.

(30) 第三章產業介紹與個案彙整分析第一節產業介紹依照行政院主計處行業標準分類資料顯示，營造業乃指建築工程業、土木工程業及專門營造業 3 大類，意指凡從事建築及土木工程之興建、改建、修繕等及其專門營造之行業均屬之（詳見圖 3-1）。營造業乃攸關民生機能之重要因素的行業，在持續追現代化及提升生活品質的社會中，營造業將持續扮演舉足輕重的角色，因此營造業的發展為國家競爭力的重要指標之一，因此營造業素有「火車頭工業」之稱。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 依「營造業法」分為綜合營造業、專業營造業及土木包工業 3 類，其中綜合營造業又分為甲、乙、丙三級。各級營造業承攬工程，應依其承攬造價限額及工程規模範圍辦理;其一定期間承攬總額，不得超過淨值 20 倍，另外規定單案承攬工程造價限額，土木包工業為 600 萬元，丙等綜合營造業為 2,250 萬元，乙等綜合營造業為 7,500 萬，甲等綜合營造業及專業營造業為資本額 10 倍。. n 住宅及非住宅建物之興建、改建、修繕等行業。. Ch. 土木工程 e n g c業 hi. er. io 建築工程業. 營造業. sit. y. Nat. al. i n U. 包含道路工程業、公用事業設施工程業、其他土木工程業。從事道路、橋樑、公用事業設施、港埠等土木工程之興建、改建、修箱等行業。. v. 專門營造業. 包含整地、基礎及結構工程業、庭園景觀工程業，機電、電信及電路設備安装業、冷凍、空調及管道工程業、其他建築設備安装業。. 圖 3-1，營造業標準分類資料資料來源：本研究整理. 22.

(31) 第二節產業經營特性營造業屬於特許行業，其性質雖偏屬傳統產業，但卻是國家經濟發展不可或缺的一種工業。經營困難度在於它未有制式標準化之流程，存有許多變動因素，有異於一般行業，茲舉營建業之產業鏈為例（詳見圖 3-2），營造業在整個營建產業鏈中，主要乃做施工部份，從施工規劃開始至產品結束。. 立. 政治大. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學圖 3-2，營造業產業鏈資料來源：本研究整理. n. er. io. sit. 但在經營策略上是否可以發展具有統包的能力？是否有別於傳統一般發包模式，在分包給小包時上增加上公司直營的項目？或者在公司旗下成立機電部門、水電部門、裝潢部門等一併承包，均可能影 al v i 響營造業者的經營績效，而營造廠商之營運績效則就交易模式、收益 n Ch engchi U 認列、財務特性 3 方面作進一步說明如下：壹、. 交易模式. 營造業基本上可區分為包工包料及包工不包料 2 種主要的經營模式及型態。一、. 包工包料. 顧名思義係指當開發業主委託給營造廠商承攬興建時，將工程的施工營造部分及建築工程材料部分，全權交由營造廠商負責。一般而言，地主的委託興建案、建設公司發包承攬營造廠的住宅案、及政府的大型公共建設等，均多採用此模式來進行。 23.

(32) 二、. 包工不包料. 簡而言之即為業主負責材料的部分，營造廠商負責施工成攬的部分，因此營造廠商僅須專注於工程管理，如工期進度、工程品質的控制及管理。貳、. 收益認列. 在會計認列收益時可區分成全部完工或完工比例法，2 種方法各有其適用標準，企業可以依照不同工程性質來選擇認列收益的模式。一、. 全部完工. 政治大. 指工程全部完工或除少數零星工作外大部分已完工時，才能認列工程利益，此法符合會計原則中的穩健原則，惟損益之認列時程無法與施工進度配合，以致不能及時反映施工期間各階段之績效。. 立. ‧ 國. 學. 二、. 完工比例法. ‧. sit. al. n. 財務特性. er. io. 參、. y. Nat. 即按工程完工的比例認列工程收益，營運損益可配合工程進度於施工之會計期間逐期認列，該法由於係由業主自行估計工期進度，因此亦相對較為主觀。. Ch. engchi. i n U. v. 依據内政部營建署的資料，顯示出營造業之共同財務特性在於營造業在營運上多採行高財務槓桿融資的方式，因此財務風險較高。依據中央銀行每月公告的退票資訊顯示，營造業的退票張數及金額常常位居各產業前 3 名[中華徵信資料庫，2013]。. 圖 3-3，營造業財務特性資料來源：本研究整理 24.

(33) 第三節產業現況營造業由於在投注資資金、施工技術及進入門檻障礙較低，但在台灣市場有限的環境中加上在經營模式異於一般行業情況下，至 2013 年第一季整體營造業總家數為 16,488 家，僅呈現微幅成長，總資本額達新台幣 641.16 億元[中華徵信資料庫，2013]。其中甲級綜合營造業者家數雖僅 2 千多家，占全體比重約 13%，但因公司營運規模較大，所承攬的業務量也高，根據調查其收入總額占台灣整體營造業收人超過六成。其次在丙級綜合營造業者及土木包工業者部份，合計占全體約 77%，顯見出營造業仍以中小型業者居多 [中華徵信資料庫，2013]。. 立. 2,000 2006年. 2.00% 1.00%. 0.50%. 1.50%. 2012年, 0.59%. io. 0. 2.50%. 2013年Q1, 1.86%. Nat. 4,000. 3.00%. 2011年, 2.51%. 2008年, 2.49%. 2007年. 2008年. 2010年. n. al. 2009年. Ch. 家數. er. 6,000. 3.50%. ‧. 8,000. ‧ 國. 10,000. 學. 12,000. 4.00%. 2009年, 3.90% 2010年, 3.54%. 2007年, 3.62%. y. 16,000. 4.50%. sit. 18,000 14,000. 政治大. 2011年. i n U. 成長率. v. 0.00%. 2012年. 2013年Q1. engchi 圖 3-4，台灣營造業家數及成長率資料來源：內政部營建署 1%. 土木包工業專業營造業. 38%. 2%. 綜合營造業丙級. 3%. 綜合營造業乙級. 5%. 41%. 39% 8%. 綜合營造業甲級. 49%. 13% 0%. 5%. 10%. 15%. 20% 資本額. 25% 家數. 30%. 圖 3-5，2013 年 Q1 各類營造業家數分佈資料來源：內政部營建署 25. 35%. 40%. 45%. 50%.

(34) 壹、. 個案初步彙整分析. 本研究目標案例共 13 家，惟各營造廠之經營策略是否符合白地策略之核心理念則有賴進一步的檢視及分析，因此延續第二章第三節各年度橫斷面的分析後，本小節擬針對此 13 家營造廠進行縱面經營策略的探討，依其各營造廠於年報中所揭露之承攬工程類別比重、性質、技術及業務發展策略進行彚整，期藉此做為本研究選擇白地策略案例深入分析的依據。. 一、. 德昌. (一). 承攬比重及每股盈餘變化. 立. 政治大. 25%. 35%. 35% i 3.33 n 4% U. C 21%h. 1.49 40%. 8.00. sit. n. al. 8% 5.43 20% v. er. io 35%. y. Nat. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%. ‧. ‧ 國. 學. 首先從工程承攬比重及每股盈餘的變化可以發現，從 2009 年起每股盈餘隨著公共工程承攬比重的增加而向上提昇（如下圖 3-6 所示），即使在 2012 年公共工程比重減少後，廠辦及其他工程亦能補上獲利的缺口，其次就從工程性質層面來看，從過往的道路橋樑工程逐漸轉變為以工業重劃區之工程為主。. 44%. engch 1.96 61%. 11%. 5.93 6.00. 34%. 4.00. i. 72%. 2.00. 56%. 2008 公共. 2009. 2010. 住宅. 廠辦及其他. 2011. 2012 商辦. 圖 3-6，德昌承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖資料來源：本研究整理. 26. EPS.

(35) (二). 技術及業務發展策略[德昌營造股份有限公司年報， 2009 至 2012]：. 1. 營造技術層面：未特別強調營造技術層面的發展。 2. 短期業務發展策略：從 2009 及 2010 年著眼於承攬高架道路、快速道路的工程，至近一兩年逐漸轉向爭取廠、商辦大樓及自辦市地重劃區工程。 3. 長期業務發展策略：爲強化競爭力，創造專屬德昌的產品組合，以有效與競爭者建立區隔。 4. 將成功承攬海外醫學中心的技術及經驗複製至其他海外市場。 5. 將工業重劃區之技術及經驗複製輸出到海外發展。 6. 爭取新建生技廠房的機會。. 政治大. 立. (一). 承攬比重及每股盈餘變化. ‧ 國. 潤弘. 學. 二、. ‧. 從潤弘近 5 年所承攬之工程類別比重來看，潤弘並無一般營造廠高度集中承攬某一類型工程的情況，相對的呈現出均衡發展的趨勢，因應市場之需求進行承攬業務類別之調整，即使 2010、2011 年經營績效出現短暫之空窗期，但在近一兩年策略調整後，2013 年績效已大幅躍升。. n. er. io. sit. y. Nat. al. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%. 3.14. Ch. 4.09 e n g c h i. 34%. 60%. 22% 2.16 20%. 31% 58%. 26% 15%. 35%. 2008. 2009. 2010. 住宅. 廠辦及其他. 公共. i n U. v. 5.00 4.00. 34%. 43% 1.56 34% 24% 2011 商辦. 2.14 3.00 2.00 49% 1.00 18% 2012 EPS. 圖 3-7，潤弘承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖資料來源：本研究整理. 27.

(36) (二). 技術及業務發展策略：[潤弘精密工程事業股份有限公司年報， 2009 至 2012]. 1. 營造技術層面：格外強調營造專利技術之研發，規劃將公司特有之工程技術整合應用於各項工程當中。 2. 短期業務發展策略：公共工程側重於爭取設計加施工之統包工程，而廠、商辦工程的部份，則針對品質及工期有特殊需求進行承攬。 3. 長期業務發展策略：除繼續從事研發創新各種新工法、新技術以提升品質、縮短工期、增加附加價值予客戶外，於 2011 年引進 BIM 系統協助業務開發及客戶整合設計，施工管理及建築竣工後設施設備維護資訊。. 政治大. 三、. 隆大. (一). 承攬比重及每股盈餘變化. 立. ‧ 國. 學. ‧. 隆大的獲利來源除了傳統營造廠之承攬收入外，建設開發事業則為另ㄧ具動能引擎，營收基礎有別於一般的營造廠，因此工程承攬類別的比重僅侷限於公共工程及自行開發的住宅工程，承攬比重則視市場狀況而定，如 2010 年在政府為促興整體經濟發展、提升公共工程預算的背景下，隆大順勢提升公共工程承攬案量，其 2011 年公共工程營收比重增加到 60%。. n. er. io. sit. y. Nat. al. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%. Ch. engchi. i n U. 56%. 62%. 4.10 5.00 4.00. 3.91. 3.28 70%. v. 40%. 54%. 1.48. 2.00 1.29. 30%. 3.00. 44%. 38%. 60%. 46%. 1.00 -. 2008 公共. 2009 住宅. 2010 廠辦及其他. 2011. 2012 商辦. EPS. 圖 3-8，隆大承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖資料來源：本研究整理. 28.

(37) (二). 技術及業務發展策略：[隆大營建事業股份有限公司年報， 2009 至 2012]. 1. 營造技術層面：施作不同工法之橋樑工程，提升對於橋樑工程管理之專業技術能力。 2. 短期業務發展策略：以政府因擴大內需及危橋改建所釋出之工程為承攬目標。 3. 長期業務發展策略：承攬中大型工程為策略主軸，以培養承攬大型工程之能力，其中土木公共工程以橋樑工程為首要目標。 4. 持續發展「聯合承攬」之合作模式，且在擁有與日商建設公司合作成功的經驗下，積極朝向國內外之聯合承攬工程爲目標。. 政治大. 利晉. (一). 承攬比重及每股盈餘變化. ‧ 國. 立. 學. 四、. ‧. 首先從承攬工程類別比重來檢視，利晉主要係以承攬廠辦工程為主，然由於受限公司股本規模之因素，因此所能承攬之工程案量相較於同業受到更多限制，故其主要經營策略係以爭取具有地利優勢之廠辦工程，並以其為核心向外發展，爲股東創造更高之價值。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%. 53%. C3.13h. engchi 1.91. 1.60. 65%. v. 4.00. 2.37. 3.00. i n U. 69%. 86%. 1.85. 83%. 47% 2008 公共. 34% 2009 住宅. 1.00. 16%. 12%. 2010. 2011. 廠辦及其他. 30% 2012 商辦. EPS. 圖 3-9，利晉承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖資料來源：本研究整理. 29. 2.00.

(38) (二). 技術及業務發展策略： [利晉工程股份有限公司年報， 2009 至 2012]. 1. 營造技術層面：因應營造業升級、降低成本之趨勢，開發省力化、自動化之施工法，包含系統模板（承攬國宅工程之要件）、鋼筋預組工法（快捷省力工法）及複合化工法（工業化構工組件，未來趨勢）等。 2. 業務發展策略：除了國內的廠辦工程外，緊隨台商外移大陸擴大服務範圍。. 五、 (一). 達工. 治政承攬比重及每股盈餘變化大立 ‧. ‧ 國. 學. 達工於 2008 至 2010 年間其公共工程所佔比重至少達三分之一以上，惟自 2011 年起廠辦及住宅工程的比重則顯著提昇，且所承攬之公共工程僅剩捷運工程，顯見出公司經營船舵已逐漸駛離公共工程領域。其次，在經營績效上，集團旗下開發子公司的建案在近年來開花結果，對於集團績效貢獻顯著。. 2.21. n. al. 20%. C 35% h. 2.27 v. 17%. i n U. 14%. 31%. 47%. 46%. 15%. 22%. 28%. 18%. 2011. 2012. 1.54e n g c h i. 39% 1.29. 14%. 9%. 7%. 9%. 33%. 44%. 43%. 2008. 2009. 2010. 住宅. 廠辦及其他. 公共. er. io. sit. y. Nat 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%. 10%. 商辦. 2.55 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 -. EPS. 圖 3-10，達工承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖資料來源：本研究整理. 30.

(39) (二). 技術及業務發展策略： [達欣工程股份有限公司年報， 2009 至 2012]. 1. 營造技術層面：未特別強調營造技術層面的發展，著重於各種工法的經驗傳承。 2. 短期業務發展策略：高科技廠辦之短期工程為爭取重點。 3. 長期業務發展策略：對於住宅市場之營造及開發為中長期持續拓展的目標之一。 4. 海外市場佈局：爲奠定永續發展及多元的經營策略，其經營觸角延伸至東南亞等海外市場，從事海外工程承攬及建設業務的開發。. 六、. 根基. (一). 承攬比重及每股盈餘變化. 政治大. 立. ‧ 國. 學. ‧. 根基為冠德建設之子公司，因此各年度在住宅工程承攬上皆維持一定之比重，雖然根基自 2010 年起跨入廠辦及其他之興建工程，惟對於整體公司經營績效的貢獻似乎未如預期。综而言之，根基主要係配合母公司建設業務來調整公司的經營策略，故在自主性的拓展上相對受限。. n. er. io. sit. y. Nat. al. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%. Ch 3.87. 49%. 37%. e n g c3.70 hi. i n U. 31%. 31%. 19%. 20%. v. 27%. 1.14 51% 0.73. 63%. 50%. 49%. 2008. 2009. 2010. 2011. 公共. 住宅. 廠辦及其他. 5.00. 商辦. 34%. 3.00. 1.12 2.00 1.00 39% 2012 EPS. 圖 3-11，根基承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖資料來源：本研究整理 31. 4.00.

(40) (二). 技術及業務發展策略：[根基營造股份有限公司年報， 2009 至 2012]. 1. 營造技術層面：未特別強調營造技術層面的發展。 2. 長、短期業務發展策略：經檢視各年度之經營發展策略未有顯著之差異。. 七、. 建國. (一). 每股盈餘變化. 建國工程的營收獲利來源包含國內的工程承攬收入及海外混凝土廠的貢獻，惟建國工程在其年報上並未揭露各類別工程承攬之營收比重，因此本研究擬從建國各年度之工程契約來檢視各類別工程承攬案件數之變化，其結果發現建國主要係以承攬住宅工程為主，2009 至 2012 住宅工程「案件數比重」分別為 61%、53%、52%及 63%。其中 2010 及 2011 年比例下滑主要係因廠辦工程案件增加所致。. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. 1.00. sit. al. 2.02. 1.58. n. 1.61. 2008. Ch 2009. engchi U 2010. er. io. 2.00. y. Nat. 3.00. EPS. v ni. 2011. 1.64. 1.27. 2012. EPS. 圖 3-12，建國每股盈餘變化圖資料來源：本研究整理. (二). 技術及業務發展策略：[建國工程股份有限公司年報， 2009 至 2012]. 1. 營造技術層面：以建築工程技術為籃海策略的發展趨勢，研發高技術門檻之工法，如精密清水混凝土法、超高層營建管理模組等， 32.

(41) 並導入新一代建築資訊模型（BIM），提升核心競爭力。 2. 短期策略發展計劃：企業朝專業精緻建築服務模式經營，並參與推動都市發展，並成立建設業務部門，投入大台北都會地區之開發案。 3. 長期策略發展計劃：成為上市櫃及優績房產公司的長期合作夥伴，並以「在環境營造與資源開發領域中，成為持續提升附加價值的專業團隊」為經營願景。. 八、. 新亞. (一). 承攬比重及每股盈餘變化. 政治大. 首先就承攬工程比重而言，新亞以「公共工程為主、住宅工程為輔」作為經營方針，近五年度中除 2009 及 2010 年因推出住宅建案，使其住宅工程比重過半並進而推升整體經營績效外，其餘年度多固守在公共工程領域中，加上近一兩年來受到政府刪減公共工程預算的衝擊，雖然公司每年維持一定的工程案量，但在公共工程削價競爭的惡劣環境下，整體經營績效亦呈現大幅衰退的情況。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 2.27. n. al. Ch. 54%. 0.76 67% 0.54. 2.50. er. io 33%. sit. y. Nat. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%. 22% i v. n U engchi 50%. 1.50. 1.06. 78% 46%. 2.00. 27%. 73%. 50%. 0.70 1.00 0.50 -. 2008 公共. 2009. 2010. 住宅. 廠辦及其他. 2011. 2012 商辦. EPS. 圖 3-13，新亞承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖資料來源：本研究整理. 33.

(42) (二). 技術及業務發展策略：[新亞建設開發股份有限公司年報， 2009 至 2012]. 1. 營造技術層面：：未特別強調營造技術層面的發展。 2. 長、短期策略發展計劃：未明確劃分長短期策略之目標，主要仍以大型土木之公共為策略目標，並規劃參與 BOT 及統包工程等相關案件。九、. 欣陸. (一). 承攬比重及每股盈餘變化. 政治大. 欣陸集團之規模在營造產業中堪稱屬一屬二的等級，但卻未能發揮其經濟規模之優勢，控股集團中的營造承攬公司反而成為集團轉型的枷鎖，其中承攬公共工程所產生的虧損已反噬到集團整體的經營績效，雖然進一兩年積極轉型朝向建設開發發展，惟仍未能爲股東創造更高的價值，後續章節中會進一步深入分析及探討公司發展的情況。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 39%. y. 11%. 40%. er. io. 44%. 1.11 37%. a16% iv l45%C0.36 57% 53% n hengchi U. n. 0.36 49%. 2008 公共. 2009 住宅. 2010 廠辦及其他. 1.36 1.50. 1.17. sit. Nat. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%. 2011. 1.00. 27%. 0.50 47%. 2012. 商辦. EPS. 圖 3-14，欣陸承攬營收類別比重及每股盈餘變化圖資料來源：本研究整理. (二). 技術及業務發展策略：[欣陸投資控股股份有限公司年報， 2009 至 2012]. 1. 營造技術層面：致力於發展自動化施工技術研發、堅硬地盤潛盾 34.