潤弘

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表 5-1，德昌的商業模式架構 德昌

顧客價值主張 1. 解決政府顧客消費障礙：財務、技能及時間 的障礙

利潤公式 1. 重劃區開發毛利 10%

2. 附加效益：承攬廠房工程 關鍵資源和流程 1. 重劃區開發規劃能力

資料來源：本研究整理 伍、 德昌的顧客價值主張

依 Mark Johnson 所述，市場外的白地：「是ㄧ群勢力龐大但尚未 消費的潛在顧客，他們因為現有服務未能滿足其需求，或是現有產品 太貴、消費模式太複雜、或缺乏取得的通路及管道，即消費者四大障 礙（包含財富、技能、取用權及時間），而創造市場外部白地的競爭 著所需做的就是披荊斬棘，跨越這些障礙」[Mark W. Johnson（2010）]。

從此論點來分析此個案，對德昌而言，重劃區開發案的顧客為當地政 府機關，政府的立場就是希望透過重劃區、經貿區的開發來均衡城鄉 的發展，但光一個地區土地開發規模所需之資金動輒 10 億元以上，

即使原本即擁有土地，也需要有專業的團隊進行土地整合、徵收及規 劃的作業，因此政府一方面不希望在財務上出現赤字，另一方面本身 也缺乏專業人才進行管理，最終衍生出工業區開發案的結果。

陸、 德昌的利潤公式、關鍵資源和流程。

在此商業模式中，德昌所能做的就是支援顧客的價值主張，其需 具備的關鍵能力包含評估選案的精準眼光、開發規劃及協商的能力，

並藉由相關專案的陸續完成，在此市場中塑造自我品牌價值，對於後 續案件之承攬有顯著幫助，亦更能有效掌握承攬利潤，此外並產生承 攬廠辦工程的附加效益。

第二節 潤弘 壹、 個案描述：

潤弘前身為設立於 1976 年的評輝營造股份有限公司，並在 1995

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年正式納入潤泰集團旗下，2006 年變更公司名稱為潤弘精密工程，於 2010 年掛牌上市，與子公司合併之員工人數約為 1,000 人，潤弘有別 於ㄧ般傳統營造廠的作業流程，著重營造技術的研發，並透過統包設 計整合來提供全方位、一站式的完整服務。

貳、 白地市場類型：內部白地市場

以自有的商業模式，創造專屬的內部白地市場。在 2000 年以前，

潤弘還是ㄧ家連虧七年，附屬在潤泰集團旗下的中小型營造廠，而潤 弘在評估未來台灣營造產業趨勢時認為「營造廠將朝向（1）、規模經 濟與專業精化兩個方向發展；（2）、將與國際營造商技術策略聯；（3）、 透過統包工程來有效簡化工程管理之作業流程」（潤弘年報，2008）。

就公司規模而言，潤弘近三年實收股本一直維持在 13.5 億元，在 目前上市櫃營造廠中潤弘的股本規模尚屬於中小型的營造廠，然而在 潤泰集團母公司羽翼下發展，得以克服此項劣勢，而另ㄧ方面，潤弘 則從營造技術上建立新的競爭基礎，朝向專精化及創新化方向邁進。

以下首先從潤弘的商業模式各階段的演變進行探討，其後將依循白地 策略所提出的四格商業模式架構進行檢視及分析。

參、 潤弘商業模式執行階段

如下圖所示，潤弘商業模式各階段執行作業如下所分析：

一、 醞釀期

潤弘於 1999 年透過與國際營造商技術策略聯盟，自芬蘭及日本 引進預鑄工法，由於預鑄工法打破傳統現場施工的模式，首先需透過 楊梅預鑄廠區的自動化的生產技術將構件完成後，再運送至現場，並 藉由精準的吊裝管理進行吊裝、澆置與接合的作業。在醞釀階段的焦 點並非打造獲利而是著重於新技術的學習及各項關鍵資源的部署及 建置，因此在 2004 年以前潤弘的經營績效處於相對低點。

二、 加速期

依 Mark Johnson 在白地策略中所述：「從醞釀到加速，意味著從 灘頭堡轉移至廣大的市場客戶接受度」，潤弘的預鑄工法，目標市場 從初期承攬集團內的建案逐漸拓展到高科技廠房甚至公共工程，其著

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聽障奧運體育場等，而群創的廠房及聽障奧運體育場還受國家地理頻 道 Discovery 採訪，其中群創廠房工程因施工期限只有短短 10 個月，

當時群創曾請日本前五大營造公司評估，然而各營造廠皆認為此案的 工期為一項不可能達成的任務，結果潤弘最終透過預鑄工法達成其要 求。綜觀分析，潤弘在醞釀初期透過承攬集團旗下的建案來重複驗證 關鍵流程之可行性，其後進入加速階段，則透過廠房案件的承攬來修 正調整並制定標準化流程。

三、 轉型期

對於潤弘而言，藉由預鑄工法所建置出的新商業模式取代了舊有 營造業的核心模式，且若放大從整個集團來檢視，營造廠的新商業模 式則有效整合並提升集團事業的運行。就以目前興建中的萬花園案為 例，該建案為少數兩年內能走完都更流程的案件，其中案件的設計由 下游的潤泰集團規劃，營造承攬則由潤弘負責執行，水泥等建材則由 潤弘子公司提供，建構出一條龍式的全方位服務。

圖 5-2，潤弘商業模式執行階段 資料來源：本研究整理

肆、 潤弘的商業模式架構

透過上述各階段逐步轉型，潤弘創造出強大的差異化轉型成長引 擎及獨有的商業模式，以建立專屬潤弘的內部白地市場，其潤弘的四

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格商業模式架構如下表所示：

表 5-2，潤弘的商業模式架構 潤弘 顧客價值主張

1. 短工期

2. 建案加分效果

3. 增加承攬之附加價值 利潤公式

1. 承攬價為成本加成 15%

2. 業主需預付款 2 成

3. 原料成本波動須由業主自負盈虧

關鍵資源和流程

1、 預鑄工法 2、 導入 BIM 系統 3、 發展統包能力

4、 營造工法的研發能力 5、 與業主協商議價的能力 資料來源：本研究整理

伍、 潤弘的顧客價值主張 一、 短工期

在競爭激烈的時代中，時間即為金錢亦適用在傳統營造產業中，

因無論從最終的經營績效成果來看，其建造期間所支付的利息成本對 於獲利的影響，到取得案件最初的競爭力來看都與營造工期的長短息 息相關。潤弘即鎖定以『短工期需求』為顧客價值主張，並以「百日 建廠」在高科技產業及傳統業界打響知名度，然而『短工期需求』應 為營造業界共同追求的目標，但潤弘了解到欲跨越競爭界限，即必須 重新檢視公司內的商業模式，重新定義自己的利潤公式、關鍵資源和 關鍵流程，並通盤考量提供顧客價值的方式。

潤弘採用預鑄工法來有效縮短工期，此法有別於傳統工法須花費 大量人力到工地現場架鋼筋、灌混凝土，而係將營造所需的樑柱、樓 板及外牆等結構體在楊梅的預鑄工廠透過自動化的精密機械工程完 成後再運送到工地現場組裝，猶如堆樂高玩具般層層堆疊來完成建造，

預鑄工法較傳統工法節省三分之一的時間（新新聞封面故事、1367 期）。

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陸、 潤弘的利潤公式

承攬價為成本加成 15%、優於同業的毛利率。預鑄法興建的優勢 在於節省工期，但興建所需之成本卻高於一般傳統工法，因此工程毛 利即成為在是否承攬案件的重要考量因素，而潤弘訂也定出其承攬案 子時的幾項要求，包含：（1）、承攬價必須以成本加成 15%來估價；

（2）、必須預付款 2 成（新新聞封面故事、1367 期），對於營造廠而 言，工程週轉金為組織管理上的重要一環，如果能降低工程承攬時的 墊款金額，對於績效有顯著之助益。

柒、 關鍵資源和關鍵流程

營造技術的不斷創新、營造管理系統的導入。爲降低營造成本並 兼顧品質，在自我研發上不斷求新求變，「研發之內容依其屬性分為 新工法、新產品、降成本、新業務、新製程、新設備、新材料、新工 法、實驗及工廠改善等類別，其截至 2013 年第 1 季止自行研發之技 術專利達 404 件」（潤弘年報，2012）。此外，潤弘於 2011 年引進 BIM

（Building Information Modeling）技術系統，透過電腦虛擬空間中模 擬真實工程作為，來協助營建生命週期的規劃，進而協助業務端的開 發及與客戶整合設計（潤弘年報，2011）。