心理契約

同時會衡量此待遇與個人付出的心力是否對等，當待遇與付出取得平衡，員工也會願意 投入更多心力，績效也會因而提升。

參、 福利滿意度

Hoppock(1935)提出工作滿意度指的是員工在生理、心理之中對於環境等因素所產 生的感覺。也就是說，是員工對於工作環境與情景的反應，且該反應是主觀的。Porter &

Lawler(1968)表示工作滿意度是員工實際所獲取的報酬與期望報酬的差距所決定，若實 際報酬與應得報酬的差異愈小，員工的滿意程度就愈高；反之，則員工的滿意程度就愈 小，此感受主要來自個人主觀需求。

以往福利滿意度尚未被獨立區分出來之前，是被歸屬於薪酬滿意度之中。而後 Heneman & Schwab(1985)發展出薪資與酬勞滿意衡量表，將薪資與酬勞滿意度分為四個 構面，認為福利滿意度就是薪酬滿意度中的其中一項。張銘宗（2001）也認同福利滿意 度的重要與存在性。由此可知，員工福利滿意度是員工對組織所給予之福利所產生的感 受，是福利評估時不可或缺的元素之一。過去研究顯示，部分的福利制度與員工績效有 顯著的影響。曾詩穎（1998）研究顯示，保障的退休福利制度也會對員工績效有重要影 響。Barber 等人(1992)發現，彈性的工時福利與員工績效有正向影響。呂星蕙（2001）

亦認為企業可以提升其經濟性福利以提高員工績效。但也是有研究認為福利與績效是沒 有明顯關係的(Elizur,1984）。

第二節、心理契約

壹、 心理契約定義

心理契約最早由 Argyris(1960)提出，形容管理者與員工之間達成未明言的默契。之 後 Levinson 等人(1962）進一步指出，心理契約指的是關係中任何一方對彼此的相互期

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望，也許無法具體察覺到，但還是會規範彼此關係。Schein(1965)認為，心理契約是員 工對於組織的期待，而組織也會對員工有所期望。顯示心理契約在組織行為之間佔有重 要的角色。除此之外，心理契約也含有「對於義務的承諾及互惠」，期望落空時會讓人 們重新定義與組織間的關係（王新超，2002）。當員工在心理契約獲得滿足時，就會更 努力的去工作，進而增加工作效率與績效；但若違背了最初的心理契約，可能使得員工 工作動力減少，並且對後續產生負面效果。另外，心理契約也可以用來描述員工與組織 間對彼此期待的心理契約，該期待的默契影響著員工與組織之間的行為與關係。

Barnard(1968)認為心理契約與正式契約的差異在於：心理契約無法為員工提供完全的承 諾，僅為員工與組織對彼此所需滿足程度上的認知（楊熾儒，2000）。而包希鴻（2003）

則認為心理契約是建構自貢獻與誘因兩者的交換關係之上。故若組織想要吸引員工，就 要提供足夠滿足員工需求的誘因（楊熾儒，2000）。但也有學者認為，若義務是雙方面 的，則組織的觀點也不容忽視，Guest(1998)就指出，如果忽視了組織的觀點，雙方互 惠的義務就會被曲解掉。並且相較於單方面期望，心理契約屬於組織與員工之間的相互 期許關係(Turnley & Feldman,2000）。另外，Kessler(2000)指出組織的觀點有助於了解 員工心理契約無法達成的原因。在組織與員工雙方互惠的部分，員工所求為薪資福利與 讚美等；而組織想要員工付出的則是技術與創造力(Moorhead & Griffin,1998)。

Levinson 等人（1962）與 Roehling(1996)認為心理契約具動態的特徵，且契約的形 成與改變是因為員工與組織之間的需求產生變化，意即心理契約並不是永久不變而是會 隨著時間變化而有所不同，例如：公司重整、競爭者威脅等因素，都會使員工的心理契 約受影響 (Kissler,1994; Morrison,1994)，這些因素使得員工與組織之間的心理契約變 得模糊。

貳、 心理契約的重要性

根據林鉦棽＆林璟汶（2005）的研究發現，心理契約的實現對組織公民行為具有正 向影響，如此一來便能夠讓員工更加願意去工作且促成良好的雇用關係。而據胡裕華＆

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黃瓊慧（2013）的研究分析也發現，心理契約與員工工作績效呈現正向關係，即心理契 約獲得滿足時，員工工作績效便會提升。

大部分心理契約與績效兩者之關係的研究皆呈現高度正相關，而組織間最為人所重 視的也是績效的部分（林少龍＆繆敏志，2004），例如：心理契約的違背會使績效與滿 意度降低；而滿足心理契約能為組織帶來較好的績效。雖然不像書面契約一樣具法律效 力也沒有紙本簽署（吳志英，2007），但心理契約在無形中可以提高員工對於組織的信 任與承諾，並進一步激勵員工士氣而提高績效（朱秀鳳，2012），另外，在朱秀鳳（2012）

研究中也發現心理契約與組織承諾具顯著正向影響，可見心理契約的重要性。

參、 心理契約之建立與形成

無論是書面契約或口頭聲明，契約在法律上是對薪資與所付出心力之條件的承諾交 換 (Rousseau,1989)。故契約對員工、組織雙方會出現某些規範以約束彼此的行為，並 促使組織達到目標 (Robinson, Kraatz & Rousseau,1994)，而心理契約即為其中一種型 式。Rousseau(1995)指出心理契約建立時，會依個人傾向與內在解讀、組織及社會標準 詮釋出外部資訊及社會因素。由於接收到消息後會因個人認知而影響訊息的解讀，亦會 受到社會環境的影響，最後才構成個人心理契約。

Rousseau(1995)認為員工產生心理契約的形成主要有三種方式，如下：

1. 接收來自他人具說服力的消息。例如：新進員工面試時從面試人員中接收到的契約 與承諾

2. 觀察同事行為及組織對待方式是否與契約相符

3. 組織所提供的制度，如：報償系統或福利制度等，都是員工產生心理契約的主要因 素

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Turnley & Feldman(1999)則認為員工發展心理契約有三個依據：

1. 組織對員工的承諾 2. 員工對組織文化的認知 3. 員工對組織運作的期待

由上述觀點能發現這三項都是個人的主觀認知，顯示契約的形成雖然是個人與組織 雙方面，但絕對主觀；雙方都抱持著對方應盡權利義務的信念。個人認知與企業有相互 的義務關係，或許這是心理契約重要的特性，因為當雙方產生認知落差，就容易生爭議。

肆、 心理契約的特點

Rousseau(1995)認為心理契約具備三個特點：

1. 組織、員工雙方的關係是會因為時間的遷移而有所改變的

2. 個體（組織或員工）會對於契約的另外一方（組織或員工）有不一樣的觀點，且看 法是為主觀的

3. 藉由契約的概念來描述相關的責任與義務，且該概念是建立於給予承諾之上

Rousseau(1995)亦認為個體會改善雙方之間的關係以獲取自身期許的結果。由於心 理契約牽涉到兩方面關係，所以個體或組織是無法單方面建立心理契約的。

根據 Morrison & Robinson(1997)認為心理契約具備四項特性：

1. 是員工與組織之間的義務，係經由員工與組織互動所產生

2. 建立於承諾上，並且有可能會從過去經驗中產生(Robinson, 1996)

3. 員工同時與多位管理者進行溝通與互動，但沒有任何一位管理者可以代表整個組織，

所以心理契約只是存在員工本身的單方面理解之中 4. 心理契約可以分為交易型與關係型心理契約兩類

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此外，陳淑妮（2004）也提出動態心理契約的觀點，認為員工心理契約有「單方」

的特性，即心理契約是員工單方面所建立，但未得到組織確認的一種心理期待，因此也 是造成員工與組織間矛盾的來源。心理契約與員工特質及經歷亦有極大關係，故各個階 段都會產生新的心理契約。由於心理契約多屬非正式，因此本質上是屬於主觀的。例如：

長期服務的獎勵很少納入契約的一部份，但人們卻對此抱有期望（王新超，2002），因 此許多學者都認為心理契約是只有員工才具有的信念（黃家齊，2003）。

伍、 心理契約的分類

若以組織與員工間不同的關係狀態來區分，可以分成交易型與關係型兩種類型 (MacNeil,1985)：

一、 交易型心理契約

1. 特徵：不具長期承諾，但具有競爭性較高的薪酬 2. 臨時性雇用：因為時間較短，所以規範較狹義

3. 主要與金錢、經濟因素有關，如：組織為獲取特殊技能以滿足需求和員工所作的交 易

4. 雙方能有較多的空間重新定義契約或直接進行更換合作夥伴 5. 是將風險最小化的策略，用以確認適當的合作夥伴以便長期發展

二、 關係型心理契約

1. 特徵：混合各形式的個人關係

2. 著重於建立並維持長期關係，例如：貨幣性、非貨幣性交易 3. 內容廣泛且無時間限制；不易具體化，故不確定性高

4. 除金錢與經濟性因素，還包含情感因素，較為主觀雙方重視情感與忠誠度，也保留 較大的彈性與調整空間

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Rousseau(1995)則提出三種心理契約的分類方式，分別為：交易型心理契約、關係 型心理契約及平衡型心理契約：

一、 交易型心理契約

為短期且有明確任務的關係型態，擁有高度的特定性，規範狹隘，如：員工的勞動 契約。主要以經濟契約為主，組織與員工都須承擔有限的風險與責任。且較為依賴條文 與規則，用以規範組織與員工雙方的行為。

二、 關係型心理契約

長時間但沒有明確任務型態，規範較廣泛。探討時還會包含情感因素，且較為主觀。

主要強調組織與員工之間的信任關係，以維護雙方長期的強烈動機關係型契約的主要規 範機制為員工忠誠度及維持雙方長期關係的動機，如：組織滿足員工福利需求與員工願 意為組織完成工作且遵守規範等。

三、 平衡型心理契約

長時間並具有明確任務的關係型態，組織提供好的工作條件與環境，而員工則盡力 工作貢獻心力以達雙贏的目標。員工會替組織建立優勢與機會，而組織也提供員工學習 機會以保持競爭力。並給予優秀員工更多發展機會。

長時間並具有明確任務的關係型態，組織提供好的工作條件與環境，而員工則盡力 工作貢獻心力以達雙贏的目標。員工會替組織建立優勢與機會，而組織也提供員工學習 機會以保持競爭力。並給予優秀員工更多發展機會。