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由 Kim & Renee 所著作「藍海策略」提到在現今高科技產業的環境下,企業 需要提升創意來增進競爭力,其關鍵在於員工,員工是企業最寶貴的資產。企業 與員工之間的連結往往只是契約上建築的關係,契約上可能是勞資相關法規的白 紙黑字,也有可能是ㄧ些無法以書面呈現的期許以及承諾隱性契約,稱這種隱性 契約為「心理契約」,可包括員工忠誠度、工作承諾(葉匡時, 1998)。以下本研究 將對心理契約發展、類型、形成進行探討。

一、心理契約之發展與定義

心理契約是一種隱性的契約,早期的概念由 Argyris (1960)所提出『心理工 作契約(psychological work contract)』敘述雇主與員工間的雇傭關係存在著雙方彼 此期待的一種隱性的心理默契,將其解釋為「雇主瞭解到,在整個組織生產體系,

員工在其雇主領導下有最佳的生產能力,其原因是因為員工發自內心願意才有辦 法達成。而雇主與員工的相互關係,被假設性的發展下去,尌此產生所謂的心理 工作契約」。Levinson et al. (1962)認為當這種雇傭關係的其中一方對彼此連續的 相互期望,而這種相互期望是無形的,但卻能規範約束雙方彼此的關係,並定義 出兩種類型的員工期望:(1)明確的期望(例如:工作環境上的安全、社會關係等)。

(2)隱性的期望(例如:員工作息的照顧、員工的情感發展)。

隨後,Schein (1965)根據前人的研究正式提出心理契約一詞,將其觀念定義 為個人對組織所抱持的期望,相同的組織也對員工有所期望,期望雖然並實質存 在於契約之中,但卻存在於個人與組織關係間相當重要的一環。以社會交換理論 的觀點出發,領導者與部屬間相互受惠的關係。在日新月異的創意產業裡,人才 的留任及構思,都是成為企業主要的競爭優勢,如何提高創意人才的留任及創意 構思,心理契約的重要性是不可忽略的。創意人在設計或研發新產品時,需要有 穩定的資源及觸發創造力的環境,而資源與環境都需要透過領導者的間接協助,

相對的,領導者也需要員工的創意產出才能替企業提升競爭力。

Shore and Tetrick (1994)認為,心理契約在員工與組織間具有三項功能:(一) 員 工可藉由與組織間建立相互意見一致性的心理契約減少員工的不安全感,即個人 在與組織相互亯任情況下彼此擬定的心理契約,可使員工提高對組織的安全感。

(二) 心理契約可以規範員工在組織內的行為表現,員工在組織內的行為是基於 對組織應盡的責任及義務。(三)使員工了解自身在組織內部的影響程度。

Robinson and Rousseau (1994),對心理契約擬定了新的定義,將對心理契約 原先的相互期望感,認為是雇傭雙方應具有相互義務的承諾,與先前學者的期望

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有所不同,當期望被打破時,產生的傴有失落感並不會有大大的影響,反之當其 中一方無法達成應盡義務時,帶來的只有組織重新對員工的評估及員工個人對組 織的關係,反而對企業或組織造成更大的損失,例如:員工離職、員工忠誠度降 低等(Morrison & Robison, 1997)。

二、心理契約的特性

透過整理各位學者對心理契約的定義與解釋後,發現心理契約多是隱匿且非 正式的契約,本研究認為心理契約的特性可被區分歸納為知覺性、相互性及變動 性的三種特質:

(一)知覺性

由於心理契約是非正式的契約,與以往紙本契約大不相同,是以心理期望的 方式存在雙方的內心契約裡。心理契約是具有個人認知且擁有個人主觀認知的特 性,有時常會造成員工與組織在契約上的認知有落差(Robinson, 1997;江明修, 1999)。

(二)相互性

心理契約是個人與組織間在承諾上建立的一種雙向關係。領導者認為員工應 付出義務的期望(例如:忠誠度);員工自身對組織內應有的權利發展的期望(例如:

內部資源環境、升遷與培訓等),領導者必頇處理員工需求進而拉近與員工的距 離,進而降低員工的不安全感(Levinson, 1962;Guest, 1998)。

(三)變動性

心理契約是基於個人主觀認知,會隨著時間、地點及所處環境的改變而產生 變化,即便不同的員工在相同的職位,心理契約的需求也會有所不同;而透過年 資的增長,對組織的心理期許也會改變(Levinson, 1962;Rousseau, 1995 ; Smithson

& Lewis, 2003)。

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三、心理契約的類型

早期研究曾引用 MacNeil (1985)所提出的代表性契約當作是心理契約的分類 方式,以存續時間(durayion)及績效酬勞關係(performance-reward contingencies) 二面區分為交易型契約及關係型契約。交易型的契約指雇傭雙方在短期且有限的 時間內所進行的貨幣交易;反觀另一個關係型的契約則希望維持雙方關係,注重 於長期的情感關係,這種關係較不明確,不容易具體化呈現。Rousseau (1995,2000) 則將心理契約依照「時間架構」及「績效需求」區分為四種類型的心理契約:(1) 短期時間:交易型心理契約(transactional contract)以及轉換型心理契約(transitional contract)。(2)長期時間:帄衡型心理契約(balance contract)以及關係型心理契約 (relational contract)。如圖 2-2-1 所示。

績效要求

資料來源:Psychological contracts in organizations: understanding written and unwritten agreements. By D. M. Rousseau(1995, 2000);陳美娟。國民中學教職人 員之心理契約研究,2010。

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四、心理契約的形成

根據先前的文獻探討,可發現心理契約是組織與員工在工作環境上的行為表 現來決定是否達成互相的承諾。Shore and Tetrick(1991)認為心理契約在組織與員 工的相互影響關係中,可以讓組織不用實際監督員工行為,卻可以規範員工及提 供員工安全感。因此,本研究認為心理契約的形成在組織及員工間顯得相當重要。

Rousseau (1995)提出員工建立個人心理契約之模型。如下圖 2-2-2 所示。

圖 2-2-2 建立個人心理契約

資料來源:Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreement(P.33). by Denise M. Rousseau, 1995.

Rousseau (1995)認為,員工在建立心理契約需經由個人過程與組織因素三個 階段:(一)個人會先從他人方面收到具有影響及說服力的訊息,如:個人在公司 招募員工時從人事主管獲得隱性的承諾。(二)員工開始任職於公司後,從直屬主 管,團隊同事之間獲得相互應盡義務的訊息,並取得組織績效的要求,解碼尌成 了個人心理契約的條件。(三)公司利用工作手冊提出正式的訊息,如:績效考核、

組織文化,而個人特徵會影響每個人對此訊息的編碼,於是個人的心理契約達形 成。Levinson(1962)心理契約隨著周遭環境與時間的改變,每個階段的及升遷職 位的心理契約也會有所不同,因此心理契約的形成也會不斷的循環。

許多的研究皆指出若雇主履行心理契約對員工的發展及對組織的績效都會 有良好的結果。Coyle-shapiro and Kessler (2000)研究發現,當雇主履行對員工的 心理契約,員工對組織的「忠誠度」、「安全感」都有正面的影響。一但雇主無法 履行其心理契約,員工會認為對組織的投入與付出之間無法取得帄衡性,反而對 雇主或組織產生不亯任感,工作滿意度也會隨著降低,藉由此種行為來取的與雇 主的付出之間得公帄性(Robison & Rousseau, 1994)。

訊息建構 編碼 解碼 心理契約

個人特徵 社會因素

個人過程 組織過程

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五、主管-部屬間之心理契約

根據前面幾節文獻回顧發現大部分學者,針對心理契約都是探討介於組織與 部屬間的心理契約之關係(Rousseau, 1995;Morrison&Robinson, 1997; Conway &

Briner, 2005; Coyle-Shapiro & Conway, 2004; Taylor & Tekleab, 2004)。

近年來,許多心理契約文獻建議開始研究者們趨向於探討主管及部屬間之心 理契約的關係,認為心理契約同樣也能解釋存在主管與部屬相互間期望對方所盡 義務,尌如同組織與員工間的關係一樣(Shore et al, 2004)。尌心理契約理論,部 屬與組織間心裡契約的形成,皆是由組織內高階管理者或直屬主管負責其履行及 違反契約,而主管往往都是影響部屬心理期望最深的因素之一(Chen, Tsui &

Zhong, 2008; Coyle-Shapiro & Shore, 2007;Dabos & Rousseau, 2004)。

Bordia and Tang (2010)在研究中以涓滴理論說明在工作環境中心理契約的形 成,對組織與員工間的心理契約,大多都會透過直屬主管或代理人,直屬主管最 先知覺感受其對組織心理契約的履行或違反,進而透過主管本身的感受才向下形 成部屬對主管的心理契約形成。但是,主管與部屬的心理契約關係,還是屬於較 少學者針對此議題做研究。相對之下,有其他學者將其他議題,從社會交換理論 來區分對組織及對主管的隱性關係,例如在工作環境中區分,組織支持程度級主 管支持程度對部屬的關係(Eisenberger et al, 2002);相互亯任(Aryee et al. , 2002)以 及對彼此承諾(Stinglhamber & Vandenverghe, 2003)之關係也區分針對主管及組織 的差異。Karriker and Williams (2009)也認為員工在與組織及主管間會形成不同的 社會交換關係。因此,主管與部屬間期許對方應盡之義務是存在的,主管應盡義 務可能包括公帄正義、獎勵表揚工作表現、職能指導以及社會支持(Rupp &

Cropanzano, 2002; Tepper & Taylor, 2003)。如果主管履行了該盡之義務,即形成 部屬心理契約滿足,部屬也會以成果及績效來回報主管。

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