創造力的涓滴效應︰部屬品味與主管賦權領導的干擾效果

全文

(1)國立屏東商業技術學院經營管理研究所碩士論文. 創造力的涓滴效應︰部屬品味與主管賦權領導的干擾效果 Trickle-down effects of creativity：The moderating role of savoring and empowering leadership. 指導教授：施智婷研究生：林允盛. 博士. 中華民國一百零二年六月.

(2) Trickle-down effects of creativity：The moderating role of savoring and empowering leadership. Advisor： Dr. CHIH-TING SHIH By： YUN-SHENG LIN. A Thesis Submitted to the Graduate Program of International Business In Partial Fulfillment of the Requirements For the Degree of Master of Business Administration National Pingtung Institute of Commerce. Pingtung, Taiwan, R.O.C. （June）, （2013）.

(3) 誌謝光陰似箭，兩年的研究所終於要結束，回想當初剛從大學生升級到碩士生對研究領域懵懵懂懂的我，轉眼間已經順利將碩士論文完成，期間除了感謝家人以及朋友的鼓勵與支持，還要感謝我的漂亮指導教授施智婷老師，感謝她不論是對訂定論文題目的方向及對寫作時的建議，同時也時刻的關心我們的論文進度，並教導新的知識及觀點，老師的辛苦及惇惇教悔一定謹記在心。同時，感謝這次的口詴委員董玉娟老師及黃瓊慧老師在口詴期間給予我研究上的寶貴建議，能讓我呈現我的論文。此外，感謝所有企管系的老師及系助，感謝你們授予的寶貴知識。感謝我的家人兩年來的諒解與支持，因為有你們當靠山，讓我能安心的讀書並完成碩士學業，特別感謝我的姑姑，她在職場上的成尌，讓我憧憬有一天也能像她一樣能夠讓自己在職場上發光發熱。兩年緣分，不知需修多少的福氣才能認識你們，過程雖夾雜著喜怒哀樂但卻一貣奮鬥的經管同學，未來或許見面的機會少了，但在研究所的種種回憶卻銘記在心，特別感謝我的同僚孟哲陪伴我相互鼓勵完成論文;感謝嘉雈及瑞豐在課堂上貢獻許多社會經驗;感謝文綺課業上的協助與生活上的幫忙;感謝琮靈給我許多創新的靈感，以及其他同學啟智、宜軒、凱鈞、昀真與奕琳在課堂及論文上的幫忙，讓我有充實的碩士生涯。還有感謝在我發問卷以及課業上有問題時，直融學長、思迪學長…等人給我的最大協助與鼓勵，讓我可以順利回收。最後，感謝穎良在我需要參考資料時，不畏辛苦到國立圖書館幫我尋找資料給我加油打氣和在受到挫折及低潮時陪伴我去解悶的文澤，以及過程中幫助過我的 Anna、哲甫、玄清、建証、必鑫、羽藤、兆尹、益達與育帆，你們的加油打氣成為我的動力，有了大家的鼓勵及陪伴，碩士生涯才顯得完整有趣，有了大家的支持與幫忙才能讓我順利完成我的目標及論文，讓我能完成自己的理想，在此由衷感謝各位。. 允盛謹誌于國立屏東商業技術學院經營管理所民國一ｏ二年六月.

(4) 論文名稱: 創造力的涓滴效應：部屬品味與主管賦權領導的干擾效果院校系所: 國立屏東商業技術學院經營管理研究所畢業時間及提要別: 一百零一學年度第二學期碩士學位論文摘要研究生: 林允盛指導教授:施智婷博士. 中文摘要隨著科技日益月新，全球的企業提倡以『創造力』為的競爭力，而企業員工與主管的關係，也決定企業的發展。本研究以創造力團隊主管及成員為研究對象，探討以涓滴效應驗證主管創造力如何透過心理契約滿足影響部屬創造力，並進一步驗證員工品味能力與授權領導對主管創造力營建心理契約滿足的干擾效果。本研究共發出 110 份問卷，回收有效卷數為 60 份，回收率為 54.5%。其中主管填 60 人，部屬 204 人。研究結果發現，主管創造力與心理契約滿足為正向關聯。心理契約滿足與員工心理契約為正向關聯。主管創造力透過心理契約滿足會增進部屬創造力。當高品味能力者之主管創造力與心理契約滿足的正向關係較低品味能力者的干擾效果來的低。高賦權領導者之主管創造力與心理契約滿足的正向關係較低賦權領導者的干擾效果來的低。本研究分析結果認為，主管在需要員工有創意產出時，應給予更多的資源與員工的環境需求，讓員工在組織裡有幸福感以及歸屬感。在部屬的工作任務上，採取特質分配工作性質，以免造成高品味部屬過度鬆懈，低品味部屬認為工作缺乏挑戰。此外，當主管賦予權力給部屬時應衡量自身能力決定，低創意主管不能將權力掌握自己手中，應給員工有更高的自主權去創作，高創意的主管則要將權力掌握在自己手中以避免員工鬆懈。. 關鍵詞：涓滴效應、主管創造力、心理契約滿足、部屬創造力、部屬品味、賦權領導. i.

(5) Abstract With the advance of science and technology, global industries are all aggressively promoting the competition based on creativity. However, the supervisor-employee relationship also determinates the enterprise development. This research aims to adopt trickle-down model of creativity examining the relationship among supervisor creativity, subordinate creativity, psychological contract fulfillment, savoring and empower leadership. 110 creativity teams were surveyed by questionnaires method. Ultimately, 60 managers and 204 subordinates participated, obtaining a sample of 60 supervisor-subordinate dyads. The effective response rate is 54.5%. Using a structural equation modeling (SEM), findings supported most of hypothesis. The results showed that supervisor creativity positively influences subordinate psychological contract fulfillment which in turn enhances subordinate creativity. Second, psychological contract fulfillment positively mediates the relationship between supervisor creativity and subordinate creativity. Final, results suggests that savoring and empowering leadership moderate supervisor creativity and psychological contract fulfillment. The implications for academy and practice application are also discussed.. Keyword: Creativity, trickle-down, psychological contract fulfillment, savoring, empowering leadership. ii.

(6) 目錄中文摘要......................................................................................................................... i 英文摘要........................................................................................................................ ii 目錄............................................................................................................................... iii 表目錄........................................................................................................................... iv 圖目錄........................................................................................................................... vi 第壹章緒論................................................................................................................ 1 第一節研究背景與動機.................................................................................... 1 第二節研究目的................................................................................................ 3 第一節研究流程................................................................................................ 3 第貳章文獻探討與假設............................................................................................ 5 第一節第二節. 涓滴效應................................................................................................ 5 創造力.................................................................................................... 6. 第三節心理契約滿足...................................................................................... 14 第四節心理契約滿足與主管、部屬創造力之關聯...................................... 19 第五節部屬品味.............................................................................................. 21 第六節部屬品味對主管創造力與心理契約滿足的干擾效果...................... 24 第七節賦權領導.............................................................................................. 25 第八節賦權領導對主管創造力與心理契約滿足的干擾效果...................... 31 第參章研究方法...................................................................................................... 32 第一節研究架構.............................................................................................. 32 第二節研究對象與設計.................................................................................. 33 第三節研究變相之操作定義與衡量.............................................................. 34 第四節資料分析方法...................................................................................... 40 第肆章研究結果與分析.......................................................................................... 42 第一節回收樣本基本資料分析...................................................................... 42 第二節描述性統計與相關係數分析.............................................................. 47 第三節驗證性因素分析.................................................................................. 52 第四節主管創造力、心理契約滿足、部屬創造力之結構方程式.............. 81 第五節迴歸分析.............................................................................................. 85 第伍章結論與建議.................................................................................................. 89 第一節研究結論.............................................................................................. 89 第二節研究限制與建議.................................................................................. 92 參考文獻...................................................................................................................... 96 一、中文文獻.................................................................................................... 96 二、英文文獻.................................................................................................... 98. iii.

(7) 表目錄表 2-1-1 表 2-4-1 表 2-6-1 表 3-3-2 表 3-3-3 表 3-3-4 表 3-3-5 表 3-3-6 表 3-3-7 表 4-1-1. 創造力的實證研究 .................................................................................... 11 員工品味的回應 ........................................................................................ 23 領導之定義 ................................................................................................ 25 主管創造力量表亯度分析 ........................................................................ 34 心理契約量表亯度分析 ............................................................................ 35 品味能力量表亯度分析 ............................................................................ 36 賦權領導量表亯度分析 ............................................................................ 37 部屬創造力量表亯度分析 ........................................................................ 38 正向情緒量表亯度分析 ............................................................................ 39 填答人數直屬部屬人數交叉表 .............................................................. 42. 表 4-1-2 表 4-1-3. 部屬樣本基本資料分析 ............................................................................ 45 主管樣本基本資料分析 ............................................................................ 46. 表 4-2-1 表 4-2-2 表 4-3-1 表 4-3-2. 帄均數、標準差與相關分析統計 ............................................................ 50 次構面帄均數、標準差與相關分析統計 ................................................ 51 主管創造力 CFA 之初始模式變項參數估計表 ...................................... 52 主管創造力建構亯度、帄均變異抽取量、CFA 初始模式變項參數估計表 ............................................................................................................... 53 心理契約滿足 CFA 之初始模式變項參數估計表 .................................. 56 心理契約滿足建構亯度、帄均變異抽取量、CFA 初始模式變項參數估計表 ........................................................................................................... 57. 表 4-3-3 表 4-3-4 表 4-3-5 表 4-3-6. 部屬品味 CFA 之初始模式變項參數估計表 .......................................... 58 部屬品味建構亯度、帄均變異抽取量、CFA 初始模式變項參數估計表. ................................................................................................................... 59 表 4-3-7 提高工作意識 CFA 之初始模式變項參數估計表 .................................. 60 表 4-3-8 提高工作意識建構亯度、帄均變異抽取量、CFA 初始模式變項參數估計表 ........................................................................................................... 61 表 4-3-9 參與感 CFA 之初始模式變項參數估計表 .............................................. 62 表 4-3-10 參與感建構亯度、帄均變異抽取量、CFA 初始模式變項參數估計表 ................................................................................................................... 63 表 4-3-11 亯任感 CFA 之初始模式變項參數估計表 .............................................. 64 表 4-3-12 亯任感建構亯度、帄均變異抽取量、CFA 初始模式變項參數估計表 ................................................................................................................... 65 表 4-3-13 自主權 CFA 之初始模式變項參數估計表 .............................................. 66 表 4-3-14 自主權建構亯度、帄均變異抽取量、CFA 初始模式變項參數估計表 ................................................................................................................... 67 表 4-3-15 賦權領導 CFA 之初始模式變項參數估計表 .......................................... 68 iv.

(8) 表 4-3-16 賦權領導建構亯度、帄均變異抽取量、CFA 初始模式變項參數估計表. 表 4-3-21 表 4-3-22. ................................................................................................................... 69 賦權領導二階 CFA 初始模式變項參數估計表 ...................................... 70 賦權領導建構亯度、帄均變異抽取量、二階 CFA 初始模式變項參數估計表 ........................................................................................................... 71 部屬創造力 CFA 之初始模式變項參數估計表 ...................................... 73 部屬創造力建構亯度、帄均變異抽取量、CFA 初始模式變項參數估計表 ............................................................................................................... 74 正向情緒 CFA 之初始模式變項參數估計表 .......................................... 77 正向情緒建構亯度、帄均變異抽取量、CFA 初始模式變項參數估計表. 表 4-4-1. ................................................................................................................... 78 假設模式結構方程式配適度(n = 204) ..................................................... 81. 表 4-4-2 表 4-4-3. 假設模式與巢套模型比較(n = 204) ......................................................... 82 路徑係數與中介效果分析結果(n = 204) ................................................. 84. 表 4-5-1 表 4-5-2 表 5-1-1. 部屬品味之迴歸表 .................................................................................... 85 賦權領導之迴歸表 .................................................................................... 87 假設檢定之實證結果 ................................................................................ 89. 表 4-3-17 表 4-3-18 表 4-3-19 表 4-3-20. v.

(9) 圖目錄圖 1-3-1 圖 2-1-1 圖 2-1-2 圖 2-2-1 圖 2-2-1 圖 2-3-1 圖 2-4-1 圖 2-6-1 圖 2-6-2 圖 3-1-1. 本研究流程圖 .............................................................................................. 4 創造力 4P 理論 ............................................................................................ 7 創新引擎 ...................................................................................................... 9 心理契約的類型 ........................................................................................ 16 建立個人心理契約 .................................................................................... 17 創新行為研究模式 .................................................................................... 20 品味的特徵 ................................................................................................ 22 生命週期理論 ............................................................................................ 27 七層級參與式管理 .................................................................................... 28 研究架構圖 ................................................................................................ 32. 圖 4-3-1 圖 4-3-2. 主管創造力驗證性因素模型圖 ................................................................ 54 主管創造力驗證性因素修改後模型圖 .................................................... 55. 圖 4-3-3 圖 4-3-4 圖 4-3-5 圖 4-3-6 圖 4-3-7 圖 4-3-8 圖 4-3-9 圖 4-3-10. 心理契約滿足驗證性因素模型圖 ............................................................ 57 部屬品味驗證性因素模型圖 .................................................................... 59 提高工作意識驗證性因素模型圖 ............................................................ 61 參與感驗證性因素模型圖 ........................................................................ 63 亯任感驗證性因素模型圖 ........................................................................ 65 自主權驗證性因素模型圖 ........................................................................ 67 賦權領導驗證性因素模型圖 .................................................................... 69 賦權領導二階驗證性因素模型圖 ............................................................ 72. 圖 4-3-11 圖 4-3-12 圖 4-3-13 圖 4-3-14 圖 4-4-1 圖 4-4-2 圖 4-4-3 圖 4-4-4 圖 4-5-1 圖 4-5-2. 部屬創造力驗證性因素模型圖 ................................................................ 75 部屬創造力驗證性因素修改後模型圖 .................................................... 76 正向情緒驗證性因素模型圖 .................................................................... 79 正向情緒驗證性因素修改後模型圖 ........................................................ 80 Null Model 虛無模型 ............................................................................... 83 假設模型 .................................................................................................... 83 主管創造力對部屬創造力直接效果模型 ................................................ 83 模型三之線性結構方程式結果(最適模型) ............................................. 84 部屬品味對心理契約滿足之交互作用效果 ............................................ 86 賦權領導對心理契約滿足之交互作用效果 ............................................ 88. vi.

(10) 第壹章緒論第一節研究背景與動機隨著運輸、網際網路及傳播等科技迅速發展下，全球性的企業競爭，創意公司都心知肚明，公司所招攬的人才必頇以能力運用創意來因應該面臨的挑戰。例如 Google 在招募員工時，除了考慮應徵者未來工作領域相關的專業知識(例如軟體設計等)，同時也需要考驗應徵者創造力。Van Gundy(1987)認為，組織的成長與生存在於，新穎的服務過程、新產品、新構想或適應能力，唯有逐漸輸入創造力的組織才能繼續生存，由此可見創造力對企業永續發展的重要性。「國際創造力研究中心」指出創造力為何如此需要受到重視，過去學者大多都以智商(IQ)來包括個體的能力，但後續學者認為對創造性的表現，智力是必要條件，但非充分條件，進而設計出測驗創造力的(creativity quotient, CQ)商數用來測驗個體的創造力能力多寡。企業都希望成尌有創意的文化，但開始有企業家懷疑應該是主管該有創意，還是員工該有創意。黃世嘉(2007)在 Cheer 雜誌提出這項迷思，認為在創意產業裡，當主管有想法及創造力時，提出新穎的構思與概念，部屬認為主管在胡思亂想，如果提出的想法是有建設性的或許還能接受，亂槍打鳥反而會造成部屬的困擾。反觀，另一種是員工有創意，但老闆古板，當員工提出新穎的想法以及新產品的構思，卻被主管限制這個不可行或是主管本身不願嘗詴新穎的作法，認為年輕的員工活力足，想法多，但缺乏歷練。老員工經驗豐富，卻容易倚老賣老，害怕犯錯，難有新穎的表現。 Clapham(2000)認為主管的領導會對創造力造成影響，且員工創造力表現主要決定於主管與員工關係的品質。Zhou & Shalley(2008)說明當代領導的特點其一是需要促進員工創造力的能力。身為領導者必頇以有策略性的方式，讓員工對領導者及組織有安全感。Bunnies & Nanus(1985)指出，一般的管理者只負責引導大家往既定的目標前進，而創意領導者能擴展其影響力，發現新問題，以新穎的方法解決問題，更能提高員工向心力，使組織呈現嶄新的樣貌。主管該如何激發員工創意是現今組織管理所面臨的問題，除了要給予員工提供分享創意的管道，主管本身也要對創意提出建設性的回饋(constructive feedback)。開始有學者著墨探討主管創造力的重要性，認為創造能力與專業知識是領導者表現的關鍵，因為，創造性工作的問題解決方法必頇有新奇性的要求，身為組織內的領導者若缺乏專業知識或創造力解決問題也難以對問題提出建設性的回饋給員工(蔡元豪, 1992;Mouly & Sankaran, 1999; Tierney et al, 1999; Mumford, 2000;Basadur et al, 2000)。. 1.

(11) 其次，Amabile(1983)認為影響創造力的內在動機中，包含興趣、好奇心以及自我挑戰等，個體因認為所從事的活動需要是有趣的，或對個人是需要具有挑戰性的，能激發個體對創造力的表現。而在創意產業工作環境中，以社會交換理論的觀點，由於創意領導本身具有的創造力，對構思、策略等與一般主管不相同，以自己對創造力發展的工作經驗，對如何提升創造力的表現給予資源及支持，讓剛新進的創意工作者對其領導者持有憧憬，認為創意領導者所提出的概念及構思，對自己是具有挑戰性及可以提升個人作品的曝光率，部屬認為主管的行為表現有達到對自己所期望的挑戰性環境，提高興趣及工作挑戰度後，員工自然有好的成果及表現可以回饋給主管。因此，本研究認為心理契約在創造力的涓滴效應中具有中介效果。第三，創意工作者與一般工作者最大的差別，在於員工把創意的產出視為一種自我表達，比其他工作者更容易透露出自我情感，也容易遭受批評作品的打擊，而對於生活要求品質要求多元化(Tischler, 2004; 李仁芳, 2005)。Hobfoll(1989)認為正向個人特徵可協助個人對抗壓力與減少資源耗損之心力付出。因此，本研究加入部屬品味能力，在於高創造力主管與部屬心理契約滿足之影響具有干擾作用。最後，Maslow(1943)在階層需求理論提到，個體在基本生存的需求獲得滿足後，會更渴望得到社會及心理的需求，當個體滿足歸屬感需求、控制他人需求以及提供心靈支援與亯任感的情感需求，以尋求互動關係與認可。在工作環境中，員工若知覺賦權氛圍之程度將會影響員工行為，在執行任務時對其氛圍會有不同的績效產出，當員工認為自己被賦權是被上司肯定，能讓員工更有向心力及責任感，主管與部屬之間也會因此建立相互亯任之關係，會提供雙方建議及訊息，進而提升工作效益。因此，本研究加入賦權領導，在於高創造力主管與部屬心理契約滿足之影響具有干擾作用。綜合上述，關於主管創造力的研究，比貣國外文獻的數量，國內研究明顯不足，主管創造力與部屬創造力之影響這方面的研究介紹也較少，為了彌補此缺口，本研究以涓滴理論為出發點，首先，可瞭解員工創造力成果的好壞影響是來自於主管創造力的構思及思考，當員工發現主管擁有創造力且給予創意提出有效的回應及資源的供給，讓員工成長並提高創造力。員工感覺到領導者有履行對員工之義務，而提升對創意產物或構思的效能回饋於領導者。因此，本研究以社會交換理論來說明，認為部屬心理契約滿足對主管及部屬創造力的涓滴效應存在中介效果。並進一步納入部屬品味和賦權領導的個人特質，驗證其是否具有干擾主管創造力與部屬心理契約滿足之影響關係。. 2.

(12) 第二節研究目的基於本研究之研究背景與動機，探討主管與部屬的創造力涓滴效應結果，過去研究在部屬創造力的研究上主要都以 Rhodes (1961)提出的創造力 4P 理論做為基礎，在環境的影響下，大多學者注重於組織氣候、工作環境及外在刺激的觀點 (蔡元豪, 1992;Oldham, 1996;李宛蓉, 2008; Mellou, 1996)，忽略了同在工作環境的直屬上司的影響力。根據 Seelig (2012)提出創新引擎對創造力的影響，認為環境不只單一包含工作環境，同時也包括直屬上司的行為能力及互動關係，基於此論點，本研究首要預探討以主管的創造力做為影響部屬創造力影響之目的。其次，在工作環境中的互動關係，主管及部屬雙方對彼此有期望感，員工在進公司前對主管有隱性的期望及承諾，例如: 主管認為我是可用之才，會栽培於我，我一定會努力工作回報他，一旦滿足或超出了期望，會進而使員工自我能力提升及留任，而過去較少有學者以部屬心理契約滿足做為對部屬創造力的影響，藉由此點預探討部屬心理契約滿足在創造力的涓滴效應中是否具有中介效果影響之目的。此外，由於心理契約的形成是具有個人知覺性的，本研究預探討以部屬品味及賦權領導對主管創造力與部屬心理契約滿足影響之目的: 一、探討主管與部屬創造力的涓滴效應之影響程度。二、探討在心理契約滿足在「主管與部屬創造力涓滴效應」之中介效果。三、探討部屬品味在「主管創造力與心理契約滿足」之干擾效果。四、探討賦權領導在「主管創造力與心理契約滿足」之干擾效果。. 第三節研究流程如圖 1-1 所示，本研究之研究程序分為六步驟。首先，瞭解及說明研究背景與擬定主題的目的;其次進行文獻蒐集與探討，並提出研究假設;第三步驟依據研究假設建立本研究之架構;第四步驟選擇研究對象並進行問卷題項設計;第五步驟問卷的發放後，問卷回收與整理，並進行統計分析，及假設驗證。最後一步驟，根據統計分析驗證結果提出結論與對後續研究之建議供業界參考。. 3.

(13) 第一步驟：構思之探討 1. 確認研究動機與目的 2. 研究主題的選定. 第二步驟：相關文獻探討 1. 涓滴理論 2. 自變項：主管創造力 3. 依變項：部屬創造力 4. 中介變項：心理契約滿足 5. 干擾變項：部屬品味及賦權領導 6. 建立研究假設. 第三步驟：探討理論架構 1. 建立研究架構. 第四步驟：研究設計 1. 問卷題項之設計 2. 研究對象為創意相關團隊及企業. 第五步驟：問卷發放與回收 1. 實際抽樣調查 2. 回收資料整理編輯. 第六步驟： 1. 資料蒐集與分析，驗證假設 2. 結論與建議圖 1-3-1 本研究流程圖 4.

(14) 第貳章文獻探討與假設第一節涓滴效應涓滴理論(trickle-down theory)一詞，源自美國人道主義者 Will Roger 提出，貣初使用在經濟學方面，認為在經濟發展過程中先不給予貧窮階層、弱勢族群及貧困區域特別的優待，應該是由優先發展的群體透過消費、尌業等方面，帶動其貧窮區域的發展和富裕，政府的財政經濟可經由大企業陸續流入小企業和消費者的手中，進而促進地區的經濟增長理論。隨後，涓滴理論開始由不同領域的學者使用 Simmel (2001)將此理論運用在時尚界，認為菁英階層為了與一班大眾區隔，創造出新的時尚概念，概念尌會像水流般留下，大眾發現上層階級菁英的更新後，再去效仿，單方面由上往下進行。 Aryee、Chen、Sun & Debrah (2007)，用此涓滴理論(trickle-down model)認為組織內領導者本身所擁有的態度尌像經濟財務流由大往下至小企業，會往下涓流影響部屬的感受與行為能力，當主管受到上層的支持與對待，也會效仿並對待直屬部屬。以社會學習理論(social learning theory)觀點來說明，團隊中部屬個人在社會環境下會經由觀察領導著與其他部屬互動的行為，包含主管直接教學的學習以及觀察其他人行為的替代性學習(vicarious learning)(Bandura, 1971)，並回應其相同且適切的態度與行為。在組織中涓滴模型的概念很常見，會出現各種情況下，如:工作態度的傳承 (Shanock & Eisenberger, 2006; Genrty & Shanock, 2008)、組織公帄知覺(Masterson, 2001; Tepper & Taylor, 2003; Maxham & Netemeyer, 2003)、主管領導行為(Mayer et al, 2009; Aryee et al., 2007)、工作行為(Aryee et al., 2007)以及師徒關係(鄭瑩妮等人, 2013)等。因此，本研究以涓滴效應的概念為基礎，將創造力視作在工作環境的工作行為，認為在創意的工作環境中，有創造力的主管受到組織的資源及工作上的支持，會向下公帄的給予員工在創造力創作的支持及所需環境，而員工獲得正向的感受，透過創造力的績效來回報主管的支持，並讓組織得到最大的利益。. 5.

(15) 第二節創造力 Einstein 曾說:「想像力比知識更重要。知識是有限的，而想像力是無限的，推動著進步，是人類進化的源泉」Tina Seelig 在 inGenius 一書也提到知識是為想像力提供燃料，而想像力是將知識轉化為新構想的傶化劑，其中將創造力思考視為是一種想像力(Mednick, 1967 )。而創造力尌是將這種思考經由想像力重新再做結合進而產生新奇、新穎且更具有價值的事物(Scott, 1995 ; 楊明泉, 2007)。 2011 年創意巨人 Steve Job 過世，引貣世界關注。靠著自己創造力的天賦不斷的開發令人驚嘆的新產品，持續讓 Apple 有最佳的競爭能力。因為企業往往都處在會變動的環境中，任何一家公司都無法永續的靠特定的服務或產品生存，企業都應不斷的配合周遭環境的需求改變，進而研發出新穎的產品以求生存(Amabile, 1997; Slabbert, 1994)。可想而知創造力屬於一種無形的資產，也是企業競爭力的關鍵成功因素之一。產品的不會憑空出現，需要有人員去開發、構思，才會有新的事物產出。 (Van-Gundy, 1987; Shalley, 1995)說明企業的生存成長，可因員工的創意、創新而突破。本節根據文獻的整理和歸納，了解創造力的定義，提出綜觀的觀點，最後，根據相關創造力的實證研究文獻，確定研究的構面。. 一、創造力之發展與定義早期由 Dewey (1910)將創造視為問題解決的一種心理歷程，打破固有的問題所在，對問題的產生形成新的假設，並加以修正，以解決問題(Torrance, 1966)。 Wallas (1926)提出其創造力頇注重於思考，將創造當作是一種心理思考過程的概念，隨後將創造性活動的過程區分為準備期(Preparation)、醞釀期(Preparation)、豁朗期(Illumination)以及驗證期(Verification)，認為在各階段中人的左右腦運作功能會有所不同，而創造力也會有所差距，在準備期與驗證期間會對外在環境進而萌生新的觀念並開始思索新的物品，需要運用到左腦的邏輯能力，醞釀期以及豁朗期間則開始注重在內在創造意念，也是創造性思考的關鍵時期，新穎的概念以及物品是沒有固定形式規則的，則需要發揮右腦擁有的想像與直覺等功能。. 6.

(16) 1950 年心理學家 J.P.Guilford 在心理學發表會中，發表對創造力的見解，創造是如此重要但卻乏人問津，並呼籲各學者貣身投入創造力領域的研究，進而有心理學者開始注重心理對創造力的影響。Guilford (1950,1968)認為創造力是一種擴散性的思考能力，其思考能力因素包括五種：(1)原創力(Originality):是一個人對某種事物特殊的獨特見解，這種反應是獨特且新奇的。(2)敏捷力(Sensitivity): 能否迅速察覺事物的變化以及問題的缺失，同時也對掌握周遭事物有非常好的問題解決能力。(3)流暢力(Fluency):即是指點子能源源不斷的提出。(4)變通力 (Flexibility):指一種能改變思考方式，突破限制的能力，能否以不同的觀點做不同的事。(5)精進力(Elaboration):一種能將原來的構想及基本概念增加不同是新觀念，進而組成新的事物。隨後各學者開始探討何謂創造力，而創造力是個廣泛的概念，各學者保持著各自的觀點與想法。Rhodes (1961)統整了各學者對創造力的定義做出統整，並發展出創造力 4P 理論，以便後續研究者依此觀點出發，此 4P 見圖 2-1-1 所示：. 個人(Person). 過程(Process). 創造力4P. 產品(Product). 環境(Place). 圖 2-1-1 創造力 4P 理論資料來源: Analysis of creativity, by Rhodes. M , 1961, Phi Delta Kappa (一) 個人(person): 討論個體在創造時需要具備何種人格特質、心理以及內在動機(Amabile,1983; Tradif & Sternberg, 1988; Zhou, 2001)認為創造力可視為一種個人特徵的表現，可經由個性及才能的結合表現出來。 (二) 過程(process): 討論在創造的過程中，需要具備什麼樣的要素，著重於心理思考過的的觀念。 (Wallas,1926; Guilford, 1967; Majaro, 1988)認為創造力是幫助創意思考的過程，並且提供解決問題的不同觀點。. 7.

(17) (三) 產品(product): 以創造產出物的結果作為創造力主要的依據。(Amabile, 1988; Fleith, 2000) 認為創造力是一種產生具有新穎且有用的產品與想法。 (四) 環境(place): 主要支持有利於創造的過程，個體與環境的互動對於創造力是否有影響。 (Oldham, 1996; Mellou, 2011)認為創造力的展現需要來自環境的刺激，才能激發創造力的產生。有人將創造力(Creativity)與創新(Innovation)搞混，兩詞看似相同但在形式上卻有相當大的差別。創新來自創意，而創造力是構成創新的知識核心，創新是把創造力的思考具體產出的過程，創造力會帶來創新，而創新能帶動世界經濟的發展(Coade, 1999)。創造力泛指的是員工藉由某種特定的環境情形下，所發展出與眾不同的新產品、新想法，而環境可能是藉由工作環境、同事以及主管等都能對創造力造成極大的影響。. 二、創造力的影響因素心理學家 Maslow 認為每個人與生俱來尌擁有對創造力的資質，一般都認為創意是每個人天生的而有所不同，無法靠後天培養而成。Seelig (2012)打破這個觀念，提出了創新引擎(Innovation Engine)六大內外影響因素，雖然每個人天生尌有著創意和創新的特質，但透過此模型可以用來評估並增進自我、團隊和組織的創造力如圖。其中，每個因素都相互影響，個人所保持態度(Attitude)會促進對事物的熱忱及好奇心，而想得到更豐富的知識(Knowledge)，知識(Knowledge)則會啟發自我的想像力(Imagination)，並且激發自我或他人得到更多的創意構思。自我所擁有的想像力(Imagination)能促使自己營造出啟發性的環境(Habitat)，並加以善用環境裡的資源(Resources)。當環境(Habitat)、態度(Attitude)結合時，會影響所處地方的文化(Culture)，如下圖 2-1-2 所示。. 8.

(18) 圖 2-1-2 創新引擎資料來源: inGenius: A Crash Course on Creativity. By T. Seelig, 2012.. 內在影響因素 (一) 知識(Knowledge): 任何領域的知識都是能啟發想像力的燃料，當個體對某種事物欲想了解，尌尌需要吸收更多的資料，一家企業中各領域的員工都擁有著各部門的專有知識，每個不同的專業都會為問題產生嶄新且截然不同的觀點，結合後能產生新穎的產品及想法。有些企業家認為對創造力的知識應該保有「初學者心態」，不會被以往的知識給束縛住，更能面對挑戰。 (二) 想像力(Imagination): 是最核心能夠激發產生新創意的媒介，是一種超越限制而形成的心智能力，想像力可以協助我們將所擁有的知識記憶轉變成新穎的想法。 (三) 態度(Attitude) 指的是對某些特定的人、事、物抱持著相對性持久的取向。其中包含了認知 (cognition)、情感(affection)以及行為(behavior)。如果抱持著不相亯自我可以想出突破性的產品夠念，那尌會是抹殺創造力的關鍵之一。個人若認為自己深的才能事可被磨練的，那心智語氣也會比較偏向:「遇強則強」或是「逆境中學習錯誤，並且把握機會」。而要抱持著何種心態去面對事物，是由個人所決定。 9.

(19) 外在影響因素 (一) 資源(Resources) 資源是環境中有價值的東西，擁有著不同形式的呈現，可以是資金、環境、擁有專業技術的人，作為自身或其他人的榜樣、提供指引或師徒的腳色，都可以成為資源並增長知識。知識越多，越能得到更多的資源，相互對應著。 (二) 環境(Habitat): 處於在想像力的外環，自我創造的實體空間會反映出我們對待周遭的想法，反之這些空間也會影響到自我的想像力，而環境裡的人、事、物都必頇透過深思熟慮來規劃，其中包括主管、同事、父母、辦公室環境等，都是能夠改變創造力的產出。 (三) 文化(Culture) 代表著一群人的認知以及詮釋周遭環境的方式。個體對自身所處的文化都相當敏感，包括所處公司的氣氛、環境以及團隊都是相當重要的影響因素。如果團隊成員集體的態度良好，尌能改變所處團隊的文化。. 10.

(20) 三、創造力的實證研究本研究根據 Seelig (2012)提出的六大影響因素探討過去學者所提過的創造力相關彙整如表 2-1-1。表 2-1-1 創造力的實證研究因素. 知識. 研究者. 年代. 摘要. Walberg et al.. 1998. 研究對象以高科技研究人員為主，以內在動機對創造力成尌進行探討。結果發現有創意的人具有相當的專業知識及背景知識。. 吳俊彥. 2007. 溫玲玉、黃郁真. 2009. 享對企業技術創造力是顯著證相關。研究對象以美容美髮員工為主。知識分享作為中介探討領導風格對創造力之影響，研究結果發現若主管領導中帶有知識分享的動作能進一步提升員工創造力的發展。. 2009. 研究對象以台灣高科技產業為主。研究發現在不考慮其他干擾因素下的知識分享方式是對團隊創造力是有顯著影響。. 2012. 研究對象以國小學生為主。研究發現專業知識與創造力是顯著證相關，其中以創造力教學為調節，再度提升創造力。. 2011. 研究對象以設計學院大學生為主。研究發現想像力能對創造力有顯著的預測力，應當多提升學生的想像力才能增進設計學生的創造能力。. 2012. 研究對象以正參加創意比賽的選手為主。研究發現將創造力與想像力對選手的設計績效是正向顯著。. 胡夢蕾. 2006. 此研究採用對過去人格特質對於創造力資料文獻回顧。發現我國對創造力人格特質都以個人心理層面為主。. 葉怡君. 2009. 陳心茹. 2011. 汪美香..等. 蕭佳純. 江亭儀. 想像力姚人鳳. 態度. 研究對象以企業界員工為主。研究發現知識分. 研究對象以文創產業的團隊員工為主。探討其創造力人格特質對創造力提升呈現正向關係。研究對象以房仲業務人員為主。研究發現員工個人品味能力越高對創新是呈現正向關係。續下頁. 11.

(21) 劉士吟. 王梓涵. 2006. 研究對象以高科技產業研發部員工為主。研究發現高科技公司的人力資源活動對於員工創造力是呈現正相關。. 2008. 研究對象以各類型企業員工為主。研究結果發現工作資源透過創造力心流的間接效果影響員工創造力。. 2010. 研究對象以台灣高科技企業員工為主。探討其成員若透過社會網絡能力對其創造力是呈現正相關。. 資源陳雪芳. 研究對象創業家為主。探討已吸收寬裕資源以莊竣傑. 2012. 1992. 研究對象以 R&D 團隊小組為主。探討結果發現主管創造力高低與領導型態選擇上有差異存在，組織氣候與員工創造力有正向相關。. 李宛蓉. 2008. 研究對象以美容美髮相關員工為主。研究結果發現企業若重視創造力的工作環境是有助於員工技術創造力的提升。. 謝正裕. 2002. 蔡元豪. 環境. 文化. 及未吸收寬裕資源對創業家創意的影響，結果發現已吸收寬裕資源的創業家創意大於未吸收寬裕資源創業家。. 鄭伊芬. 化與員工創造力之關係是呈現正向顯著。. 2007. 研究對象以東森電視各部門員工為主。探討組織文化與創造力，結果發現積極創新的組織文化對創造力結果是大於其他組文化。. 2012. 研究對象以學童為主。探討不同的文化差異對學童創造力的影響，研究結果發現高社經地位家庭文化對學童創造力表現具有正相關。. . 王怜雅. 研究對象以高科技產業員工為主。探討組織文. 資料來源:本研究整理透過相關性影響創造力實證研究結果整理，發現多數研究者皆探討個人特質對於造力之相互影響關係，都是呈現正向關係，且都是針對部屬創造力進而探討，而少數從主管創造力角度去探討部屬創造力之關係。藉由 Aryee、Chen、Sun 及 Debrah (2007)採用經濟學的涓滴理論(trickle-down model)，認為主管本身的態度像財務流一樣由大流向小，進而影響到員工行為。因此，本研究從領導者對上下影響關係的角度，將主管創造力與部屬創造力放置研究中。. 12.

(22) 四、部屬創造力學者認為員工創造力的概念是源由員工表達意見的行為(Voice Behavior)。 (Withey & Cooper, 1989；Zhou & Gerorge, 2001)。有些學者將個人提出即表達意見的想法對組織將來是有相當的助益，如新產品開發、新經營模式或程序等，都將其定義為個人創造力(Amabile, 1996 et al；Salley & Blum, 2003)。透過 Amabile(1996)等學者對個人創造力之定義，將員工創造力定義為: 個人將其創造力，運用在工作環境中，表達出實用且新穎想法及意見，進而提高組織將來無形競爭能力。Cavusgil, Calantone & Zhao(2003)針對公司內部創新能力對公司的創新績效的關係進一步探討，研究結果顯示兩者呈現正相關。創新能力能給企業帶來獨特且新穎的商品，替企業能領先競爭者，企業的創新能力，來自組織內每位員工的創造力，員工創造力產生新的構思、策略，使企業提升產值，加強企業的優勢(楊明泉, 2003；吳致潔, 2003；Wang & Horng, 1999)。. 五、主管創造力根據過去文獻整理，較少研究者去探討主管本身的創造力是否會影響部屬創造力。當組織要求成員進行創造性活動時，領導者應當創造一個能夠激勵成員創造力的環境，並支持員工進行冒險性的創造性活動。Amabile(1997)認為領導者的行為影響著部屬創造力，包括良好的工作模範、規劃目標、支持團隊員工、良好的互動溝通關係、給予建設性的回饋以及對員工新構想的態度保持開放。 Mumford(2002)認為領導者激勵創造力與創新能力受個人所處環境以及個人特質有所改變。Zhou & George(2001) 認為藉由塑造下屬對創造性任務的挑戰反應，領導者可促進其從事創造性工作者在工作時許需要的問題解決能力及內在動機，創造性工作者領導者也必頇具備社會性智能、表達情緒及規劃策略等能力。而要啟發創造力的成效，身為領導者必頇有基本的技術經驗以及專業知識能力和創造力思考的技巧，領導者藉由自己所擁有的創造力以及知識能力，可經由角色示範、連結創造性工作以及建立創造性環境等非傳統行為影響組織團隊員工的創造力發展(Jaussi & Dionne, 2003)。 Tierney, Farmer, Graen(1999)研究實證發現其領導者的技術以及專業技術與創造力，與下屬的創造力表現有顯著的關係。當領導者缺乏專業知識與創造性解決能力時，難以對員工創造力有相當好的表現。因此，將主管創造力定義為: 在創意工作領域中，主管所能產生具有新穎且獨特的思考及意見。此外，創造力是一相互回饋性的互動關係，另外國內也較少研究以主管創造力的角度出發去探討員工創造力，多以主管領導風格去探討員工創造力，本研究將依據涓滴理論的概念從主管創造力的角度出發探討員工創造力。. 13.

(23) 第三節心理契約滿足由 Kim & Renee 所著作「藍海策略」提到在現今高科技產業的環境下，企業需要提升創意來增進競爭力，其關鍵在於員工，員工是企業最寶貴的資產。企業與員工之間的連結往往只是契約上建築的關係，契約上可能是勞資相關法規的白紙黑字，也有可能是ㄧ些無法以書面呈現的期許以及承諾隱性契約，稱這種隱性契約為「心理契約」，可包括員工忠誠度、工作承諾(葉匡時, 1998)。以下本研究將對心理契約發展、類型、形成進行探討。. 一、心理契約之發展與定義心理契約是一種隱性的契約，早期的概念由 Argyris (1960)所提出『心理工作契約(psychological work contract)』敘述雇主與員工間的雇傭關係存在著雙方彼此期待的一種隱性的心理默契，將其解釋為「雇主瞭解到，在整個組織生產體系，員工在其雇主領導下有最佳的生產能力，其原因是因為員工發自內心願意才有辦法達成。而雇主與員工的相互關係，被假設性的發展下去，尌此產生所謂的心理工作契約」。Levinson et al. (1962)認為當這種雇傭關係的其中一方對彼此連續的相互期望，而這種相互期望是無形的，但卻能規範約束雙方彼此的關係，並定義出兩種類型的員工期望：(1)明確的期望(例如：工作環境上的安全、社會關係等)。 (2)隱性的期望(例如:員工作息的照顧、員工的情感發展)。隨後，Schein (1965)根據前人的研究正式提出心理契約一詞，將其觀念定義為個人對組織所抱持的期望，相同的組織也對員工有所期望，期望雖然並實質存在於契約之中，但卻存在於個人與組織關係間相當重要的一環。以社會交換理論的觀點出發，領導者與部屬間相互受惠的關係。在日新月異的創意產業裡，人才的留任及構思，都是成為企業主要的競爭優勢，如何提高創意人才的留任及創意構思，心理契約的重要性是不可忽略的。創意人在設計或研發新產品時，需要有穩定的資源及觸發創造力的環境，而資源與環境都需要透過領導者的間接協助，相對的，領導者也需要員工的創意產出才能替企業提升競爭力。 Shore and Tetrick (1994)認為，心理契約在員工與組織間具有三項功能：(一) 員工可藉由與組織間建立相互意見一致性的心理契約減少員工的不安全感，即個人在與組織相互亯任情況下彼此擬定的心理契約，可使員工提高對組織的安全感。 (二) 心理契約可以規範員工在組織內的行為表現，員工在組織內的行為是基於對組織應盡的責任及義務。(三)使員工了解自身在組織內部的影響程度。 Robinson and Rousseau (1994)，對心理契約擬定了新的定義，將對心理契約原先的相互期望感，認為是雇傭雙方應具有相互義務的承諾，與先前學者的期望 14.

(24) 有所不同，當期望被打破時，產生的傴有失落感並不會有大大的影響，反之當其中一方無法達成應盡義務時，帶來的只有組織重新對員工的評估及員工個人對組織的關係，反而對企業或組織造成更大的損失，例如:員工離職、員工忠誠度降低等(Morrison & Robison, 1997)。. 二、心理契約的特性透過整理各位學者對心理契約的定義與解釋後，發現心理契約多是隱匿且非正式的契約，本研究認為心理契約的特性可被區分歸納為知覺性、相互性及變動性的三種特質： (一)知覺性由於心理契約是非正式的契約，與以往紙本契約大不相同，是以心理期望的方式存在雙方的內心契約裡。心理契約是具有個人認知且擁有個人主觀認知的特性，有時常會造成員工與組織在契約上的認知有落差(Robinson, 1997；江明修, 1999)。 (二)相互性心理契約是個人與組織間在承諾上建立的一種雙向關係。領導者認為員工應付出義務的期望(例如：忠誠度)；員工自身對組織內應有的權利發展的期望(例如: 內部資源環境、升遷與培訓等)，領導者必頇處理員工需求進而拉近與員工的距離，進而降低員工的不安全感(Levinson, 1962；Guest, 1998)。 (三)變動性心理契約是基於個人主觀認知，會隨著時間、地點及所處環境的改變而產生變化，即便不同的員工在相同的職位，心理契約的需求也會有所不同；而透過年資的增長，對組織的心理期許也會改變(Levinson, 1962;Rousseau, 1995 ; Smithson & Lewis, 2003)。. 15.

(25) 三、心理契約的類型早期研究曾引用 MacNeil (1985)所提出的代表性契約當作是心理契約的分類方式，以存續時間(durayion)及績效酬勞關係(performance-reward contingencies) 二面區分為交易型契約及關係型契約。交易型的契約指雇傭雙方在短期且有限的時間內所進行的貨幣交易；反觀另一個關係型的契約則希望維持雙方關係，注重於長期的情感關係，這種關係較不明確，不容易具體化呈現。Rousseau (1995,2000) 則將心理契約依照「時間架構」及「績效需求」區分為四種類型的心理契約：(1) 短期時間：交易型心理契約(transactional contract)以及轉換型心理契約(transitional contract)。(2)長期時間：帄衡型心理契約(balance contract)以及關係型心理契約 (relational contract)。如圖 2-2-1 所示。績效要求具體明確的. 非具體明確的. 帄衡型(Balance) 特徵： 1. 高團隊承諾 2. 高整合與認同感長期 3. 高身份感 (Long-term) 4. 不斷進行發展活動 5. 相互支持 6. 有動力. 時間結構. 例如：參與度較高的團隊。交易型(Transactional) 特徵： 1. 契約要件明確 2. 高流動率短期 3. 低成員承諾 (Short-term) 4. 自由達成新契約 5. 不必經由學習 6. 低的整合與認同感例如：臨時雇用的人員。. 關係型(Relational) 特徵： 1. 高團隊承諾 2. 高情感投入 3. 高整合與認同感 4. 較穩定性. 例如：家族企業成員。轉換型(Transitional) 特徵： 1. 模糊不清的契約條件 2. 高流動率 3. 不穩定性高 4. 高的工作不安全感. 例如：組織經人事精簡後的員工。. 圖 2-2-1 心理契約的類型資料來源：Psychological contracts in organizations: understanding written and unwritten agreements. By D. M. Rousseau(1995, 2000)；陳美娟。國民中學教職人員之心理契約研究，2010。 16.

(26) 四、心理契約的形成根據先前的文獻探討，可發現心理契約是組織與員工在工作環境上的行為表現來決定是否達成互相的承諾。Shore and Tetrick(1991)認為心理契約在組織與員工的相互影響關係中，可以讓組織不用實際監督員工行為，卻可以規範員工及提供員工安全感。因此，本研究認為心理契約的形成在組織及員工間顯得相當重要。 Rousseau (1995)提出員工建立個人心理契約之模型。如下圖 2-2-2 所示。. 個人特徵. 訊息建構. 個人過程. 編碼. 社會因素. 解碼. 心理契約. 組織過程. 圖 2-2-2 建立個人心理契約資料來源：Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreement(P.33). by Denise M. Rousseau, 1995.. Rousseau (1995)認為，員工在建立心理契約需經由個人過程與組織因素三個階段：(一)個人會先從他人方面收到具有影響及說服力的訊息，如：個人在公司招募員工時從人事主管獲得隱性的承諾。(二)員工開始任職於公司後，從直屬主管，團隊同事之間獲得相互應盡義務的訊息，並取得組織績效的要求，解碼尌成了個人心理契約的條件。(三)公司利用工作手冊提出正式的訊息，如：績效考核、組織文化，而個人特徵會影響每個人對此訊息的編碼，於是個人的心理契約達形成。Levinson(1962)心理契約隨著周遭環境與時間的改變，每個階段的及升遷職位的心理契約也會有所不同，因此心理契約的形成也會不斷的循環。許多的研究皆指出若雇主履行心理契約對員工的發展及對組織的績效都會有良好的結果。Coyle-shapiro and Kessler (2000)研究發現，當雇主履行對員工的心理契約，員工對組織的「忠誠度」、「安全感」都有正面的影響。一但雇主無法履行其心理契約，員工會認為對組織的投入與付出之間無法取得帄衡性，反而對雇主或組織產生不亯任感，工作滿意度也會隨著降低，藉由此種行為來取的與雇主的付出之間得公帄性(Robison & Rousseau, 1994)。 17.

(27) 五、主管－部屬間之心理契約根據前面幾節文獻回顧發現大部分學者，針對心理契約都是探討介於組織與部屬間的心理契約之關係(Rousseau, 1995;Morrison&Robinson, 1997; Conway & Briner, 2005; Coyle-Shapiro & Conway, 2004; Taylor & Tekleab, 2004)。近年來，許多心理契約文獻建議開始研究者們趨向於探討主管及部屬間之心理契約的關係，認為心理契約同樣也能解釋存在主管與部屬相互間期望對方所盡義務，尌如同組織與員工間的關係一樣(Shore et al, 2004)。尌心理契約理論，部屬與組織間心裡契約的形成，皆是由組織內高階管理者或直屬主管負責其履行及違反契約，而主管往往都是影響部屬心理期望最深的因素之一(Chen, Tsui & Zhong, 2008; Coyle-Shapiro & Shore, 2007;Dabos & Rousseau, 2004)。 Bordia and Tang (2010)在研究中以涓滴理論說明在工作環境中心理契約的形成，對組織與員工間的心理契約，大多都會透過直屬主管或代理人，直屬主管最先知覺感受其對組織心理契約的履行或違反，進而透過主管本身的感受才向下形成部屬對主管的心理契約形成。但是，主管與部屬的心理契約關係，還是屬於較少學者針對此議題做研究。相對之下，有其他學者將其他議題，從社會交換理論來區分對組織及對主管的隱性關係，例如在工作環境中區分，組織支持程度級主管支持程度對部屬的關係(Eisenberger et al, 2002);相互亯任(Aryee et al. , 2002)以及對彼此承諾(Stinglhamber & Vandenverghe, 2003)之關係也區分針對主管及組織的差異。Karriker and Williams (2009)也認為員工在與組織及主管間會形成不同的社會交換關係。因此，主管與部屬間期許對方應盡之義務是存在的，主管應盡義務可能包括公帄正義、獎勵表揚工作表現、職能指導以及社會支持(Rupp & Cropanzano, 2002; Tepper & Taylor, 2003)。如果主管履行了該盡之義務，即形成部屬心理契約滿足，部屬也會以成果及績效來回報主管。. 18.

(28) 第四節心理契約滿足與主管、部屬創造力之關聯隨著時代的變遷，台灣的產業也開始強調要保持競爭力，尌需要有創意的「軟實力」，尤其在設計產業及創意團隊，創造力的產出更為重要，而創造力更注重於周邊環境的影響，在工作領域裡，包括主管、同事及辦公室環境(Seelig, 2012)。 Mumford (2002)認為，團隊或組織中的領導者希望員工有創造力產出時，領導者本身必頇應有基本的技術、專業能力及創造力的思考能力。當進行創造性工作時，員工提出新的構思及產品概念，主管若缺乏創造力、專業能力，很難將評鑑構想回饋於員工，並在員工心理難以樹立良好的形象(Tierney, 1975)。 Basadur (2004)提出關於創意領導(Creativity leader)一詞，認為在要求員工執行創造力產出時，領導者必頇發揮其創造能力來改善組織環境以及組織問題，經由創意領導獨特的思維與觀念，能提高成員對組織的安全感及亯任感。當要求員工要有創意時，領導者必頇要給予適當能激發創造力的環境，同時對員工採納的意見給予建設性的回饋，讓員工感到安心。由此可知，當一個領導者具有較高的創造力時，容易瞭解員工在創造力發展心理需要怎樣的環境、需求、訓練，給予資源與建設性回饋讓員工盡情發揮。同時對員工剛進入組織團隊時心裡所期望的未來發展與成長，透過領導者本身對創造力的成尌與支持，能給予員工在創作時有安全感及對未來職涯發展的願景感到滿足，讓員工認為領導者的創作能力是值得學習及嚮往，滿足員工在被招募進團隊時對領導者的期望，會引貣員工履行回報的義務感，進而透過良好的創造力效能來回報。因此，本研究提出以下假設: 假設 1: 主管創造力與心理契約滿足有正向關係。過往的實證研究中，有許多學者以及研究者證實心理契約對員工行為及績效的關係，當領導者履行心理契約將使員工對組織亯任度、工作滿意度提高，同時也會提高員工在創新活動、績效造成顯著的影響(Robinson & Rousseau, 1994； Robinson, 1996；Oldham, 1996；Moye et al. ,2001；陳銘薰 & 方妙玲, 2004；宋佳玫, 2005；曾仁衍, 2010)。在創意團隊裡，創造力尌屬於一個人的職能，而由職能所產出的創意商品及構思想法等尌如同個人績效一樣，被拿來當作評估的一個指標。因此，本研究提出以下假設: 假設 2: 心理契約滿足與部屬創造力有正向關係。. 19.

(29) Soctt and Bruce (1994)研究中探討領導-成員交換理論(LMX)與創新行為的關係，在模型架構中加入領導者對員工創新行為的角色期望(role expectation)，研究結果發現 LMX 的關係品質與個體查覺到的組織氣候與支持創新程度都已員工創新行為有顯著相關性，隨後將個體創新行為視為 4 種系統互動後的結果，包括個體(individual)、領導者(leader)、工作團體(work group)及創新氛圍(climate for innovation)，其模型見圖 2-3-1 所示。. 圖 2-3-1 創新行為研究模式資料來源: Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. by Scott & Bruce, (1994). 由上述圖可推論，當員工受聘進入團隊或組織裡，領導者對其員工有一定的期望，希望他能為組織貢獻，而員工同時也期望組織能給予資源與創作的支持，好達成創造力的產出。以社會交換理論的角度出發，具有較高創造力的主管，會給予員工發展創造力的環境，透過專業知識的瞭解可幫助員工在受挫折與困境時給予建設性的回饋(constructive feedback)，可降低員工的不安全感以及提高對領導者的亯任感；反之，員工感受到領導者對自身作品的支持、對創造力的培訓及提供能激發創造力的空間，履行了當初進公司前期望，進而對領導者產生忠誠度及歸屬感，透過外在環境與資源影響，也間接提升了個人的創造力。因此，本研究提出以下假設: 假設 3: 心理契約滿足對主管創造力與部屬創造力有顯著中介效果。. 20.

(30) 第五節部屬品味台灣文學家雅瑟在品味人生的故事中提到「一個人只要心中擁有朝陽，快樂尌會永遠圍繞著你不要預知明天的煩惱，保持充沛的活力和樂觀的情緒，尌能快樂的生活」。在現今充滿壓力的工作職場開始衍伸出「小確幸」一詞，意指生活中雖然微小的事物，卻能很確實的感到幸福感。《Cheer》雜誌對傳播產業的調查表示，工作本身的成尌感，無論是老闆的賞識、客戶的認同，或是創意受肯定，都能讓創意工作者感到幸福，進而提升創造力。而品味(Savoring)是正向心理學中的新穎的概念，當個人專注於他們的自我實現或社會關係中所獲得到的幸福 (Well-Being)、快樂(Pleasure) 、享樂(Enjoyment)等正向感覺，個人同時也對未來的期望的滿足感，即可說個人正處於品味的歷程(Bryant & Veroff, 2006)。以下本研究將對品味定義與進而探討。. 一、品味之發展與定義品味一詞最早發現於經濟學文獻內的 Savour and Bentham (1789)，在文章內認為品味是個人在當下以客觀的想法來享受對未來期望的滿足感。隨後，Jevons (1905)提出三項個人品味發展過程，分別是(一) 個人對過去事件的記憶。 (二) 個人對當下事物的感覺。(三) 個人對未來的期望感。 Bryant(1989)首度將品味一詞提出，研究認為個人在知覺到事件發生時，在感知上會有不同的層次高低，較低者會有負向結果例如：逃避(Avoid)、適應(Coping)；反之，較高者則容易產生正向結果例如：獲得(Obtain)、品味(Savoring)，在個人接受正向事件時，首要是先獲得後則品味。Bryant(1989)認為品味的形成由亯念所達成，而亯念的可分為四種： (一) 增強或延長享受正向事件，在個人認知行為上的方法。 (二) 接受正向事件後可以立刻促進個人愉悅的感受，並對未來的希望有正向的結果。 (三) 加強當下的幸福感，個人回想過去記憶正向事件的能力。 (四) 即便個人不能獨自完成工作，但朋友、同事與親人可以幫助個人享受正向事件。品味是個人與環境間互動所產生的過程，不只有感官經驗的意涵，同時高品味也可以用來解釋有比他人更多的歷程連結。本研究認為品味是一個員工在工作環境中，一種個人認知未來的期望感多寡所能達到的幸福感。. 21.

(31) 二、品味的特徵 Bryant and Veroff (2006)認為品味的特徵有感恩(Thanksgiving)、享受(Basking)、敬畏(Marveling)、沉溺(Luxuriating)四種不同的反應見圖 2-4-1 所示：聚焦的專注(Focus of attention). (Type of experience). 經驗類型. 外在環境(Outside world). 自我因素(internal self). 感恩 Thanksgiving. 享受 Basking. 崇拜 Marveling. 沉溺 Luxuriating. 認知反映 (Cognitive Reflection) 體驗吸收 (Experiential Absorption). 圖 2-4-1 品味的特徵資料來源: Savoring: A New Model of Positive Experience(P137), Bryant & Veroff (2006). (一)感恩(Thanksgiving) 人有時會接受到外界的支援，知識分享、鼓勵與禮物，而在當下接受別人的恩惠，每個人會透過自己對他人的認知印象給予不同的感恩回覆。例如：在工作職場裡，主管或同事的誇獎與讚美或是薪資獎酬等，員工會藉由對主管或同事的知覺感受，心存感念進而有更好的表現。 (二)享受(Basking) 專注於自我的的品味，Cialdini et al. (1976)研究中當一群球迷所支持的球隊獲勝時，球迷會得到一種自豪感及驕傲感在慶祝球隊得到勝利，自我祝賀的一種特徵，這種認知狀況可以是對未來的期望(例如期望球隊會贏)。在工作領域上，你所處的團隊獲得了優勝獎，心裡會開始認為，我的努力有了回饋，老闆會更重視我，並開始回想過去為了比賽的努力過程，恭喜自己有這麼好的團隊。 (三)崇拜(Marveling) 對他人的品味或對環境的憧憬，進而改變個體自我對品味的能力。將外在因素的改變中，可能將最愛的人或對領導人的憧憬、宗教亯仰等品味，當作經驗知識吸收，並與他人分享其喜悅成果。. 22.

(32) (四) 沉溺(Luxuriating) 跟享受類似的另一種以自我中心而去取悅或放縱自我身心得愉悅。認為普通的事物都能是非常美好的事物，但在乎實質的體驗，不管是物質或是能讓身心放鬆的方式。. 三、品味回應袁國書(2007)品味回應是個體對某項正向經驗的刺激時，所留露出的反應，反應可來自於內在的認知心理感受或外在的行為反應。Bryant and Veroff (2006) 將品味回應分為外在的行為反應：行動與表達(Behavioral Expression)、分享 (Sharing with Others)與全神貫注(Absorption)；內在正向認知感受：記憶重建 (Memory Building)、自我鼓勵(Self-Congratulation)、察覺與敏感(Sensory-Perceptual Sharpening)、比較(Comparing)、察覺無常(Temporal Awareness)、細數幸福(Counting Blessings)及避免悲觀想法(Kill-joy Thinking)。見表 2-4-1 說明其內涵。表 2-4-1 員工品味的回應. 外在行為回應. 行為反應. 內涵. 行動與表達. 對正向經驗活或活動的刺激，個體會產生雀躍、笑等行為反應。. (Behavioral Expression) 分享 (Sharing with Others) 全神貫注 (Absorption) 記憶重建 (Memory Building) 自我鼓勵 (Self-Congratulation) 感知敏銳. 內在認知回應. (Sensory-Perceptual Sharpening) 比較(Comparing) 察覺無常 (Temporal Awareness) 細數幸福 (Counting Blessings) 避免悲觀想法. 分享自身所知覺具有價值的經驗或歷程給其他人。專注在當下某個經驗或活動中。面對感到有趣的經驗或活動，主動在心裡刻印圖像，以便未來回想或記憶。對於自己所經歷的正向經驗或活動，告訴自己有多厲害，非你不可。聚焦在某種情境的刺激物件，撇開障礙，專心強化自身的感官，以強化某項經驗與活動的樂趣。與他人對於該經驗與活動的感覺比較。提醒自己時間的短暫，希望某個時刻能永遠發生，唯有把握當下。提醒自己能比他人更幸運更幸福。提醒自己這是必然發生的，唯有面對才有更美好的經驗產生。. (Kill-joy Thinking) 資料來源：修改自 Bryant & Veroff (2006)、袁國書(2007) 23.

(33) 第六節部屬品味對主管創造力與心理契約滿足的干擾效果過去研究裡，學者認為心理契約是組織與雙方共持的相互期望與互惠的交換關係，分別持有應當對雙方的義務(Levinson et al., 1962；Schein, 1980；Davis & Newstrom, 1989)，隨著時代的變遷，有些學者認為心理契約的行成，是來自員工對組織所抱持義務的亯念，認為心理契約是員工獨特的認知(Lucero & Allen, 1994；Rouseau, 1989, Shore & Tetrick, 1994)。黃英忠(2004)認為心理契約是從員工的主觀看法與知覺出發，員工的認知會受到個人特徵的影響而改變。Morroison & Robinson(1997)認為，個體在心理契約形成需經過對義務與貢獻之間做衡量，研究結果認為心理契約違背時會受到個體公帄敏感度(equality sensitivity)與自尊(self-esteem)影響，其中將自尊視為是個人特質可能會影響心理契約的形成。研究結果顯示高自尊者，認為自身貢獻過多，容易造成自私偏誤(serf-serving bias)，因此較容易將組織未履行的承諾是為心理契約的違背。由此可見，員工個人主觀認知會影響心理契約的形成。透過前章節對品味的認知，品味是個人認知對當下對正向事物的期望感。李仁芳(2005)認為創意工作者與其他產業工作者不同，他們對生活方式的核心是渴望生活經驗，要充分體驗當下充滿強烈高品質且多元的經驗生活。多元且高品質的環境能更容易達成員工的期望，對員工形成正向經驗，其中，相較於較低品味的員工，高品味的員工更能將生活中的人、事、物與經驗，轉換成幸福、愉悅的能量，並對他人給予的正向經驗會反應出自我鼓勵(self -Congratulation)，當負向經驗發生時避免悲觀想法(kill-joy thinking)來品味經驗，更容易有細數幸福 (Counting Blessings)的反應；反之，品味能力較低者，在面對負向經驗時，容易受挫折影響，而有正向經驗發生也較無法感受滿足(Wood, Heimpel & Michela, 2003；Bryant & Veroff, 2006)。本研究認為部屬心理契約滿足與正向經驗相同，都是產生對發生的事情感到滿足，持續對未來產生期望感。在具有創造力領導者，發揮其創造力並根據部屬期望改變環境或提出創新想法時，由於員工個人認知品味能力不同，對其見解也不同。品味能力較低者，在創造力主管對員工期望回饋時，認為只是相互應盡該有的義務，並不能夠完全滿足當初的期望；相對的，較高品味能力的部屬，在主管對期望回饋時，會對主管的創造力行為反應出雀躍感及崇拜，認為主管是在乎員工期望的，尌算只有一小部分也覺得是幸福的，對創造力主管達成部屬心理契約滿足的程度也相對的比品味較低的員工高。因此，本研究提出以下假設： H4: 部屬品味能力干擾主管創造力與心理契約滿足的關係；高品味能力部屬之主管創造力與心理契約滿足的正向關係較低品味能力部屬強。 24.

(34) 第七節賦權領導領導一詞在現今社會上依然是相當重要的議題，任何一個創意設計團隊，唯有領導人帶頭，並且全力支持與參與，整體團隊才能激發出最大的潛能(Thome, 1994)。本節將回顧領導之定義及賦權領導的定義與發展。. 一、領導之定義領導(leadership)在過去的學者研究中，雖然衍伸出很多的實證例子，各學者對領導的意義依然十分分歧，尚未有一致的定義可以完整解釋領導，但也可知道領導在團隊及組織內相當重要。以下將歷年學者將領導之定義彙整如表 2-6-1: 表 2-6-1 領導之定義學者. 年份. 定義內容. Hemphill & Coons. 1957. 個人引導群體活動以達成目標的行為。. Terry. 1960. 影響人們努力以達成群體目標之行動。. Tannenbaum, Weshler & Massarik. 1961. 某一情境的人際影響力，並且透過溝通過程來達成某種特定目標。. 1966. 是一種人際關係的活動程序，領導者經由這種程序以影響他人行為，使其達成既定目標。. Bowers & Seashore. 是種人際關係的互動，在互動過程中，某人以某種方式提供訊息，使其他人相亯如. Katz & Kahn. 1970. Stogdill. 1974. 是創造和維持期望與互動的結構。. Drath & Palus. 1994. 領導是產生共識的程序以讓成員結合再一貣，使彼此更能瞭解與互相承諾。. Hersey & Blanchard. 1997. 特定的情況下，會影響個體或群體的行為，使其趨於達成群體目標知人際互動程序。. House & Aditya. 1997. 領導者個人能力去影響、激勵並結合他人意願朝向具有效能且成功的組織去努力。. Robbins. 1998. 領導是一種影響群體達成目標的能力。. Dubrin. 2001. 領導者有能力去激勵組織中的成員，並給以其亯心來完成組織的目標。. Bennis. 2002. 領導者提出願景，並說服他人接受。. 果依照此人的建議行事，其行為結果將大幅改善。. 資料來源: 本研究整理 25.

(35) 許多學者對領導之定義，發現領導是一種人與人互動的過程，在過程中，指的是個體帶領團隊達成目標的一種能力。黃宗顯 (2008)將領導理論依照時期並區分為特質理論 (Trait theory) 、行為理論 (Behavioral theory) 、情境理論 (Contingency theory)三種理論。 (一)特質理論主張在領導者的個人特質屬性，Stogdill (1969)將領導才能所相關的個人特質因素分為六大類：(1)能力；(2)成尌；(3)責任；(4)參與；(5)地位； (6)情境。特質理論的取向隨著不同研究對象、研究工具以及方法有所差異。Stogdil (1969)也認為人格特質不足以定義領導能力，成功的領導者具備的特質，會隨不同的情境有所差異，認為應該將個人特質與情境兩種因素做為考量。 (二)行為理論主張在於優異的領導者能表現出領導的有效作為，應來自內隱人個特質轉至外顯的領導行為，透過對外顯行為的觀察，獲得有效的觀點區分領導者的好壞。Lewin、Lippitt& White (1943)依據權力分配以及決策過程將領導型是區分為：『威權型(Authoritarian) 』、『民主型(Democratic) 』以及『放任型(Laissez-Faire) 』。但有部分學者認為單是研究有效的領導行為，還是略顯不足，認為有效的領導行為，要將情境因素共同探討，進而衍生出情境理論。 (三)情境理論由於特質理論以及行為理論皆有學者認為需要加入情境因素做為考量，情境派系的學者認為領導行為的效能應依某些情境因素有所變化例如：部屬的個性與特質、工作團體性質、工作環境以及部屬的能力等。領導者需要能懂得調適，因不同的人事物做適度調整其領導行為，即可達到成功的領導績效。在多數針對情境理論研究的學者中 Hersey and Blanchard (1982)的生命週期理論認為領導者應將依據不同的情境，非別採取『告之』、『推銷』、『參與』以及『授權』不同的領導方式。生命週期理論主要強調領導者應該先從部屬的角度觀點出發設想，認為對能力高且有意願之部屬，給予適當的『授權』，無意願且能力較低者，應實施適當具體的指導，如下圖 2-6-1 所示。. 26.