第二章 文獻探討
第三節、 核心資源的探究
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由於臺灣政策對於WiMAX主要著重於硬體技術的推廣，因此有關現行 WiMAX產業價值鏈的探討僅停留在偏於硬體、傳輸層次的描繪；針對WiMAX 可能提供的軟體應用服務之產業價值鏈尚未有完整的歸納，這或許與WiMAX營 運尚未正式展開有關。因此，本研究擬針對既有價值鏈描繪不足之處提出更進一 步的觀察，將WiMAX產業的探討層級擴大，並提出如下的研究重點：
1. WiMAX產業價值鏈雛形可能包含哪些產業行動者的參與？
2. 各層級的產業鏈上面臨哪些發展挑戰？
3. 個案在哪一產業鏈層級具備核心資源？其核心資源應用策略為何？
第三節、核心資源的探究
一、資源基礎觀點
進行檢視企業的競爭優勢與擬定策略行動之時，在產業經濟學的範疇裡可分 為「由外而內」及「由內而外」的分析架構。前者以Porter的「五力分析」架構 為主，探究產業外部的環境因素對於產業競爭力可能形成之影響20；在1990年 後，由於產業環境的快速變遷，科技、資源與競爭更加激烈，環境的動態變化使 策略作為更加難以去掌握，因此，由公司內部來探討公司的優勢與劣勢的資源基 礎觀點開始受到研究者們的重視（蔡坤哲，2007）。
循此思考架構所發展的資源基礎觀點，其理論之建構發展大致可如下表14：
表 14：資源基礎論的演進
學者 對於資源基礎觀點理論的建構 Selznick（1957） 提 出 組 織 獨 特 能 力 （ distinctive
20在本研究的檢視中，有關個案外部性結構的影響，將透過對其產業價值鏈的建構來檢視；原因 在於透過產業價值鏈的架構，可看出個案的獨特性競爭策略何在？對於個案可能的產業影響要素 也能有更深入的檢視。
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competence）名詞，認為各組織之間具 有不同的組織成熟度與組織氣候，因 此，各組織都具有其不同的獨特能力 Penrose（1958） 認為企業為資源之集合體，企業不僅要
獲得優越資源，也要有良好運用資源的 能力
Wernerfelt（1984） 提出「資源基礎觀點」（resource-based view，RBV）一詞，認為企業應以「資 源」代替原來的「產品」概念
Barney（1986） 強調企業競爭績效不僅來自於產品在 外部市場的競爭，也在於企業內部如何 良好運用資源。企業應長期累積自己的 獨特技術與資源，創造持久性優勢。
Grant（1991） 正式提出「資源基礎理論」此一名詞，
強調「內部審視」（introspective）的 重要性
資料來源：于盈盈，2004；洪聰明，2007；蔡坤哲，2007
綜上所述，本研究將資源基礎理論的重點歸納如下：
1. 重視「企業自身」的檢視，是一種由內至外的策略制定過程；
2. 目的在於找出企業之「核心資源」，此一資源即為企業自身之「獨特性」， 形塑企業自身競爭優勢；
3. 重視「資源」之投入及影響過程，而非有形產品之產出；
4. 在了解自身資源後，重點在於「保有」並持續發揮資源優勢，目的在於 保持長久的競爭優勢；
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5. 對於核心資源之掌握只是企業進軍特定市場之初步。在同時考量外在環 境對於企業的結構性影響之後，企業方能根據種種變項制定「競爭策 略」，取得競爭優勢。
二、核心資源之內涵
假如把企業比擬成一顆大樹，企業的核心資源就是提供養分、生命力及穩定 力的根部組織（吳思華，2003）。Prahalad and Hamel（1990）因此將核心資源視 為一種「能力」，此一能力包含三種特色：（1）提供進入不同市場的潛力；（2）
使競爭力獨樹一幟產生差異；（3）使競爭者難以模仿（轉引自于盈盈，2004）。
資源基礎理論演進的過程中，發展此一理論的學者則對於「核心資源」的內涵有 如下定義（見表 15）：
表 15：發展資源基礎理論之學者對於核心資源內涵之定義 學者 對於核心資源的定義
Penrose（1958） 資源為公司所購買、租用或生產給其擁 有使用的實體物品，以及使得這些物品 在公司中變的更有效率的雇用人員 Wernerfelt（1984） 資源包括了能夠評斷一個公司優缺點
的任何東西，因此，資源可再進一步定 義為有形資產（tangible assets）與無形 資源（intangible resources）
Barney（1991） 將資源分為實體資源：企業所使用實體 技術、廠房與設備、地理位置與原物料 取得等；人力資源資本：是指企業內部 員工訓練、經驗、判斷力、智能、關係 及員工和管理者個人見識和洞察力；組
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織之資本資源：包含組織正式職權系 統、正式與非正式規劃程序、控制協調 系統及組織內外非正式關係與團體 Grant（1995） 資源包含有形資源：最易辨認，實體資
產與財務資源皆為有形資源；無形資 源：實體資產等有形資源已較不如以往 般地重要，取而代之的是無形資源，包 括技術、聲譽與文化；人力資源 ：員 工亦為組織的一部份， 包括專業技術 與知識、溝通與應對能力以及其動機 資料來源：侯衍任，2006；蔡坤哲，2007
由上述定義可看出，學者對於產業資源核心的看法，最早較集中於「實體」
資源的掌控上。而從 1980 年以來，「無形」的資源核心，例如人力資源、組織管 理制度等層面逐漸成為新的關注面向，這樣的分析更為深入精微。在其他學者對 於核心資源的定義上，Hall（1993）進一步將無形資產分為「資產」（assets）和
「技能」（skills）兩種類型；前者包含智慧財產權、專利、商標、內容版權、契 約、商業機密、資料庫和聲譽等；後者則包括了員工的 know-how，以及企業文 化的集體傾向等（轉引自侯衍任，2006）。Miller and Shamsie (1996) 則從資源 不可模仿性的角度，將資源分為財產基礎資源以及知識基礎資源兩大類。方至民
（2000）則將資源核心分為有形資產、無形資產、人力資源、經營能力等四種類 型（轉引自洪聰明，2007）。大抵來說，這些對於核心資源的定義大抵不脫有形 資產、無形資產、人力資源、組織資源、財務資源等範疇。
根據吳思華（2000）整理歷來學者的研究，核心資源可分為資產與能力兩部 份，前者又可區分成有形資產與無形資產兩類，後者又可分為組織能力與個人能 力兩類，而具體包含項目則如下表 16：
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表 16：核心資源的內涵
資產
有形資產 實體資產 土地機房、機器設備 金融資產 現金、有價證劵 無形資產 品牌/商譽、智慧財產權（商標、專利、
著作權、已登記註冊的設計）、執照、
契約/正式網絡/資料庫等
能力 個人能力 專業技術能力、管理能力、人際網路 組織能力 業務運作能力、技術創新與商品化能
力、組織文化、組織記憶與學習
資料來源：《策略九說－策略思考的本質》（128），吳思華，2003三版， 臺北：
臉譜文化。
三、企業對於核心資源的應用－建構與延伸
在資源經營的策略邏輯上，資源的「建構」與「延伸」是兩項必頇思考的重 要議題。所謂的「建構」，指涉「能力建立」（capability building）之觀念，意 指廠商資源能力產生「質」的變化（qualitative change）；在資源建構之外，企 業必需同時注重「能力延伸」（capability leveraging）觀念，係指廠商資源能力 產生「量」的變化（quantitative change），例如移轉剩餘資源，或拓展新的產業 市場。（Stein，1996；陳振祥與李卲仁，1998；轉引自于盈盈，2004）；例如廠 商發展出新的技術，或取得新的資源。具體而言，核心資源的運用應包含四個層 面的思考：
1. 確認核心資源
企業檢視自身內部既有的核心資源，利用自身發展利基建立競爭優勢；
2. 維持與轉移核心資源
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藉由核心資源的保有及擴散利用，為企業獲取利潤。吳思華（2000）認為資 源的維持必需注意以下問題：（1）資源有剩餘時，是否能移轉到其他業務範疇，
創造更多利潤？（2）在轉移資源之時，必頇注意同一項資源是否可以轉移到各 種不同的業務或範疇？（3）考量不同的運用方式，例如除了自身利用之外，亦 可授權給他人使用；（4）避免資源過度應用。
3. 傳承核心資源
將核心資源作為一種獨特能力傳承，以確保企業的長久經營。吳思華（2000）
指出，企業應該透過三種方式來確保資源的傳承：（1）知識萃取：透過書面文 件或公文檔案，將無形資產或個人能力逐漸轉換成組織中公開的資訊，並融入日 常運作體系；（2）知識擴散：企業可透過專案小組、團隊合作或師徒制的方式，
將個人知識逐漸擴散到參與的成員身上；（3）機構化：考慮指定專人或成立專 責機構管理可能散落不同單位的資源。
4. 取得新的核心資源
企業為了業務需求，可能需要拓展新的產業或是市場。原有核心資源可能 作為產業競爭優勢，但企業也有可能必頇取得新的核心資源才有可能獲取絕對性 的競爭優勢。Grant（1991）提出五種維持或取得優勢資源的方式，包含：（1）
替代性投資（replacement investment）、（2）升級（upgrading）現有資源、（3）
協調（harmonizing）現有資源，並開拓未來競爭優勢、（4）擴展相關多角化的 資源、（5）併購互補性資源（轉引自林美惠，2001）。在新資源的取得上，除 了Grant所提的併購策略之外，亦可透過策略聯盟、技術授權或移轉、合資等商 業策略獲取（于盈盈，2004）。
四、核心資源之檢視與競爭優勢之關聯
確立核心資源的根本目的在於提供企業競爭優勢的認知，此一認知有助於企
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的資源缺口，並藉由連結外在資源方式擴充自己的資源基礎（見圖9）。
圖 9：資源基礎觀點的分析架構
資料來源：Grant，1991；轉引自侯衍任，2006
透過核心資源應用與推廣、及與外在核心資源的連結，企業將形塑自身競 爭優勢，並落實在後續競爭策略的擬定上。本研究歸納核心資源的應用可分為 三個層級的檢視（見圖10）：
1. 層級1：自身核心資源的檢視
檢視自身核心資源，如自身核心資源足以取得競爭優勢，則進入下一層級；
1.評估階段：評估相對競爭者的強
弱勢，辨別資源的較佳利用機會。
2.鑑別企業能力：企業有什麼能力
比其他競爭者更有效發揮？鑑別
每個能力的資源投入度與複雜度 3.根據以下兩個準則評定企業資源
每個能力的資源投入度與複雜度 3.根據以下兩個準則評定企業資源