成本與利益因素 - 以社會交換理論與社會資本理論探討員工知識分享意願之影響因素

我們的研究中，成本與利益因素起源於社會交換理論，社會交換理論不似經濟交換理論有清楚與明確的定義，經濟交換理論受到古典經濟學派影響，如Adam Smith、David Ricardo及Johns Mill等人，採用利潤、成本、

交易和理性行為等概念，主張在自由競爭市場中，個體與他人交易或交換時，會理性地追求最大物質利益或效用，並認為人與人間的互動是一種計算得失的理性行為。Homans (1958)引用心理學行為主義中引導行為增強模式、報酬與代價過程的觀念，提出「交換的社會行為」(social behavior as exchange)，說明人類願意持續某些行為，是因為這些行為在經驗中被證實能得到正面的報償；反之，若行為無法得到報償，甚至要付出代價時，行為就會被停止不再繼續，此乃社會交換理論(social exchange theory)的濫觴，並引起廣泛注意。

Blau (1986)採用Homans (1958)的觀點，由個人與團體層次的交換行為出發，將其移轉至結構文化中團體與團體層次所整合成的大結構上，將社會行為主義與社會事實主義結合成為另一理論，超越Homans (1958)對基礎社會生活的關切，而躍入複雜結構的分析。然而，在團體與團體的整合層次中，大部分的社會成員間卻無直接互動，布勞則提出存在於社會中的規範與價值為社會關係為調節中介，支配著複雜的社會整合與分化過程，及其間的社會組織化與重組的發展，更重要的是，共同的價值與規範也促使間接的社會交換。

然社會交換與經濟交換有何不同，布勞(Peter Blau)認為其中不同點有三：首先、社會交換所帶來的利益包含兩種，一種是在經濟交換中額外獲得的利益，如：交易時資訊的提供或給予忠告，另一種是不包含經濟目的，

而單獨存在的利益。如：友誼或支持。其次、經濟交換通常都有清楚的約定，而社會交換中則鮮少有此類之行為，其行為的發生通常出於自願。第三、由於社會交換行為之發生是基於自願的情況，因而無法保證能夠獲得對方的回饋，也無法預期對方是否會在外來給予回饋，此一交換行為包含

了許多的不確定性（孫非，民87）。

相對於一次交換，社會交換理論假設存在相對長久的利益關係(Molm, 1997)。在知識分享過程，超過兩個以上的知識提供者與搜尋者，以知識管理系統為媒介進行知識分享，參與者進行間接的互惠行為，可視為廣義的社會交換(generalized social exchange)型式(Fulk et al., 1996)，且知識提供者在對未來無法明確期待下分享他們的知識，獲得的回饋與貢獻出的知識在質量上難以明確衡量，故知識提供者較可能會在相對長期的利益關係下貢獻知識。

再者，社會交換理論假定個體的行為朝向利益最大化與成本最小化的方式進行(Molm, 1997)，當個體進行交易時，若存在過高的交易成本，進行交易將缺乏效率，會讓雙方放棄交易。依此理論，學者認為將貢獻知識的利益提升與成本降低，有助於運用知識管理系統進行知識分享(Markus, 2001; Wasko and Faraj, 2000)。社會交換亦可視為有形與無形資源的流通，

過程中，資源付出與負報酬均可視為成本，資源獲得與正報酬可視為利益，除實際資源損失外，機會成本也包含在成本內(Molm, 1997)。機會成本為捨棄方案的報酬，如編纂知識輸入知識管理系統所需的時間與精力 (Ba et al. 2001; Markus 2001)，可視為阻礙知識提供者在同一時間內獲得其 他報酬的機會成本；此外，將知識存入知識管理系統，知識提供者也可能損失在其組織內的知識權力(knowledge power) 與其獨一無二的價值 (Davenport and Prusak, 1998; Gray, 2001)，知識權力的損失可視為知識貢獻過程的實際資源損失(Kankanhalli et al., 2005)，而Hendriks (1999)認為時間、空間、社會距離、語言文化、心智與觀念架構差異所造成的障礙，也會提高知識分享的交易成本。

社會交換過程中，利益在本質上為驅動人類行為的內在與外在激勵因素(Deci and Ryan, 1980; Vallerand, 1997)，過去的研究涵蓋人類行為（包括知識分享）的內在與外在激勵因素(Osterloh and Frey, 2000)，赫茲伯格 (Frederick Herzberg)將激勵因素分成內在和外在兩部分來探討，他提出的二因子理論(two-factos theory)中，假設有兩種激勵員工的基本要素，第一種內在因素稱為激勵因子(motivators)，第二種外在因素稱為保健因子 (hygiene factors)。激勵因子乃內在利益，是個體所追求的最終目標，乃員工發自工作本身所獲得的滿足，例如成就感、工作樂趣、成長機會等(洪嘉盈，民87)，在知識分享中知識提供者貢獻知識增進其知識自我效能

(knowledge self-efficacy)，或能提供組織有價值的知識而感到自信(Constant et al., 1994; 1996)，由先前對於利他主義的研究指出，人們可藉由助人行為 感到歡喜並從中獲得滿足(Baumeister, 1982)。保健因子是驅動個體最直接的工具，外在利益通常是來自工作之外的獎勵，例如薪資、升遷與表揚等，

對於知識貢獻提供者而言，知識分享能增進他們在組織的聲譽或知名度 (Ba et al., 2001; Constant et al., 1994; 1996) ，並增強其自我概念 (self-concept)。而赫茲伯格認為內在激勵因素滿足了創造性的需求，可以真正的激勵並滿足員工，外在激勵因素存在時，僅滿足了要求公平對待的需求，未必會激勵員工達到工作滿足的效果，只能避免員工感到不滿足而減弱激勵效果。且在激勵因素越少發揮作用時，就要提供越多的保健因素，使人們更能容忍他們的工作(洪嘉盈，民87)。因此，薪資、升遷與表揚等外在激勵因素缺乏時，會降低知識分享的意願；但外在激勵因素存在時，卻不會增強個體分享知識的意願。

成本與利益因素決定知識分享的重要性(Ba et al., 2001; Markus, 2001)，因此，以下探討影響知識分享的成本因素（流失知識權力、編纂知識所耗費時間與精力）、外在利益因素（組織獎勵、聲譽、與互惠性）與內在利益因素（樂於助人與知識自我效能）。

2.2.1 流失知識權力

自願與他人分享知識，通常並不符合人的本性(Davenport, 1997;

Hendriks, 1999)，對知識提供者而言，將其獨到的知識捐獻出來，可造福組織其他成員搭乘知識順風車(free-ride)，並造成知識的擴散，而知識提供者的獨特性不再，權益會受到損害(Hendriks, 1999)。據先前研究指出，分享知識乃提供者放棄行使知識所衍生的獨佔權(Gray, 2001)，知識提供者所保留的知識財產變少時，會降低知識提供者在其組織的位階，變得易於取代，尤其在傳統的組織中，員工認為掌握知識可以提昇對公司的貢獻，而具有特殊知識在公司進行組織改造時比較不會被解雇，種種本身工作權益保障（或自我價值保護）的心理，讓員工不願分享知識。

運用組織權力的獨特觀點來考量，組織間的合作雖然是一種社會交換的型式(Emerson, 1962)，以依賴的觀點著眼，要如何運用策略來管理交換過程中所產生的權力互動變化，以在組織中擁有較高的權力地位，是確保資源獲取的要件。因此，Emerson (1962)以依賴與權力之論點，分析層面

並不僅侷限於大環境與個別組織，包括社會層次、次級單位與個人層次。

Emerson (1962)觀點著眼在兩個或少數幾個團體間的依賴關係，而試圖在關係中促使自己權力極大化，使對方依賴己方的程度最高，而己方依賴對方的程度最低。Hickson et al. (1971)認為組織單元的工作適應不確定性程度越高、可替代程度越低、影響的層面越廣、對組織運作越急迫、策略權宜能力越大，則此組織單元的權力越大。隨著時代的變遷，傳統領導所強調的職位權力(position power)，包括法職權、獎賞權和強制權，將被以知識、資訊的知識權力所取代；而知識權力包括專家權、資訊權、參照權等 (張光正、呂鴻德，民89)，在知識經濟時代，因知識資本受重視，使得法職權被專家權所取代；因掌控資訊之數量與品質，決定組織之創新體系，

因此獎賞權被資訊權所取代，而組織成員之間之認同與友誼以及人格特質決定組織溝通之順暢程度，因此強制權被參照權所取代，靠著知識權力才能真正掌有管理權(management power)。在大部分的組織中，知識仍是優勢與權力的來源，分享知識就像放棄優勢與權力，因察覺知識成為權力來源，知識提供者懼怕他人瞭解其所知後，將喪失們的權力與價值(Gray, 2001)，而抗拒與他人分享知識。

2.2.2 編纂知識所耗費時間與精力

知識分享必須在知識提供者與知識需求者有足夠的資源，例如時間與空間，才能充分發揮知識分享的效益，Davenport and Prusak (1998)說明在組織中若時間與精力有限情況下，成員對於知識分享的態度就會趨於保守，並認為組織成員若沒有充分的時間，則會造成組織知識市場的無效率；而擔心知識分享會造成工作負擔，為組織中抑制知識分享的因素之一 (Davenport et al., 1998)，且知識分享與員工外化能力有關，人類僅20%的 知識屬於外顯知識，剩餘80%的內隱知識，難以用語言或文字描述，若員工外化能力不足，或沒有足夠時間編纂本身知識，將大幅降低知識分享意願。

將知識解釋、編纂並提供給知識管理系統，對知識提供者而言，所耗費的時間與精力是必須負擔的成本(Ba et al., 2001; Markus, 2001)，經觀察在實際運用時應視為機會成本，因編纂知識耗費的時間與精力，阻礙知識提供者獲取其他更高利益的機會，Orlikowski (1993)曾舉例，在顧問業中顧問們可能會因過高的機會成本避免貢獻知識，而在提供知識後，採用者可

能需要進一步的澄清與解說，也會增加知識提供者的編纂時間(Goodman and Darr, 1998)。

2.2.3 組織的獎勵

許多學者強調要在組織中推動成功的知識管理必須搭配獎籌系統 (incentive system)(Davenport and Prusak, 1998; Hall 2001)，曾任宏碁學習總監及標竿學院院長的楊國安博士表示，員工不願意分享知識與經驗的主因，常起源於獎勵制度的設計不良，不當的制度會使員工於分享知識的過

在文檔中以社會交換理論與社會資本理論探討員工知識分享意願之影響因素 (頁 17-23)