招生績效的相關研究

2.3.1 招生績效

績效對組織具有重要意義；Georgopolos【66】認為組織績效是指達成組 織的目標；klassem & Moursi【69】則指出組織績效是管理者對其職務上各種 工作目標的達成程度。

組織績效的評估方式早期以單一標準，如生產力、淨利、組織成長與穩 定等因素來衡量，因只能測量一個層面，無法確實掌握組織的各面向，不夠 周延，因此逐漸為多變項所取代。多項標準的績效評估，採用一系列的指標 來評估績效，避免了個人的主觀偏差，並且可探討變項間的關係。

由於組織有不同的特徵、目標及成員，績效的衡量牽涉許多層面，包含 組織內部目標的達成及組織外部競爭力的提昇，對於不同產業與型態的組 織，也就相對有不同的衡量方法【55】。組織績效評估標準應符合下列五項 原則：

一、應以組織的目的與目標為基礎。

二、應能協助組織在不同的環境下執行不同功能。

三、應能協助組織各要素在不同的結構中產生順暢的聯繫。

四、需視情境而定，包含不同的組織生命階段（時間）、組織中不同的層次、

組織的內外環境。

五、應包含不同維度：包含質性和量性、財物性和非財物性、內在指標與外 在指標。

評估組織績效的第一件事就是建立績效指標。指標是一種衡量工具，透 過指標的建立，管理者可以評估組織內各項活動的執行情形與成效，並據以 進行後續的管理工作。目前較常為非營利組織採用的績效指標有兩大類：一、

以組織預先設定的目標做為績效衡量的基礎，衡量結果代表預定目標的達成 度。二、由美國會計委員會所建議的SEA指標；包含從投入面評估的努力指 標、從產出面評估的成就指標，從投入產出比率評估的效率指標。

Dess & Robinson【63】建議，在一般管理領域進行組織績效的相關研究 時，研究者經常會面臨績效比較標準無法一致或財務資料無法取得的問題，

建議可採用「主觀績效標準」作為衡量工具的替代指標。Daft (1992)認為組 織績效的衡量除可運用外在獨立單位進行「審查」或「評鑑」，亦應從組織 成員或重要關係人的觀點來判斷績效的好壞。

國內目前並無學校招生績效評量的指標，本研究對於高中職校招生績效 之衡量參考Dess & Robinson【63】的建議採用主觀衡量方式；研究者首先研 讀績效有關文獻，深入研究高中職校的多元招生方式，請教多位此領域的專 家學者及有實務經驗的學校行銷者，經過反覆修正，整理出高中職校招生績 效的衡量面向，參考個案學校最近5年來的招生數據，藉由個案學校組織成員

（教職員）或重要關係人（家長、退休員工）的訪談中來分析招生績效的成 效。

表2.9 招生績效衡量面向

招生績效質的衡量面向 招生績效量的衡量面向 z 各類科最低錄取分數

z 高分群學生人數 z 社區就讀比率 z 錄取率

z 招生班級數 z 招生總人數 z 報到率 z 註冊率 資料來源：研究者自行整理

2.3.2 行銷與招生績效

行銷學者陳定國教授謂「重視行銷，成功二分之一」；學校不行銷，前 景必蕭條【15】。Kotler＆Fox【74】將學校行銷的的功能歸納如下：

一、協助學校招生目標的實現：行銷協助教育機構分析現有環境中的機會與 威脅，由招生單位功能的檢視，擴展至學校整體環境的評估。學校可透 過行銷管理，做有系統的環境分析與市場調查，藉以蒐集資訊，以協助 檢討招生相關活動的執行與規劃，釐清真正問題的所在，發展出有效的 招生策略。

二、滿足學生的需要與特性：行銷協助學校發覺學生的需要與特性，以學生 的觀點出發，規劃適切的招生活動、課程內容、學習環境等。在一個開 放、民主、多元的時代中，學校須將招生對象加以區分，針對不同的學 生特性，規劃有效的招生活動及適切的課程內容，以滿足學生的需求，

增加學生學習的參與感，並藉著滿意的學生建立學校的口碑。

三、發現較佳的招生市場機會：學校可繼續以既有市場作為招生目標，則所 需改變最少；但如發覺在其他次要或潛在市場中，擁有某些相當獨特的 優勢，或發現既有的市場已經改變，不再具有優勢時，更須透過行銷管 理發現問題的癥結，來考慮尋找新的招生市場，掌握較佳的招生機會。

四、改善招生活動的效率：行銷重視理性的管理，許多教育機構決策過程中 較缺乏成本效益的考慮。學校在運用有限的資源時，必須考慮資源利用 效益的最大化。然而，領導者必須瞭解學校行銷所產生的效益，將有助 於發展適切的學校招生策略，進而提升學校的招生績效。

張明輝【36】在「企業管理理論在學校經營與管理的應用」一文中指出：

教育行銷策略能協助教育組織，檢視自身條件及內外環境變化趨勢，改善教 育品質，有效提升學校形象，爭取外部資源，以吸引學生前往就讀。同時認 為目前國內外各級學校，在招生方面運用行銷策略的情形十分普遍，未來學 校經營所要面對的一項重要課題即是如何具備有效的教育行銷策略及人才。

江潭【6】探討「臺灣地區私立高級中學經營困境與發展策略」，從 135 所私立高級中學的行政核心主管的問卷中指出，絕大多數的私立高級中學在 招生方面，都面臨了強大的競爭壓力。蔡子安【51】的研究中指出私立職校 若能將行銷理論應用到招收足夠名額的學生及募捐工作，將使學校的財務健 全，進而達成學校的教育目標；因而行銷在私立職校是必要的。

招生工作，對任何一所私立學校而言，幾乎是最重要且是整年度無時不 在進行的工作；對本身不具品牌忠誠度的公立學校，也是為留住優秀學生克 不容緩的工作。黃曉芬【47】的研究指出學校行銷可增進對學校顧客的了解 與敏感度，發現較佳的招生市場機會。

陳添旺【34】也指出學校行銷活動投入愈積極，內外部顧客對學校品牌 形象和滿意度愈高，進而招生績效佳，組織目的愈容易達成、學校資源也愈 得到充分利用，整體競爭力提升。上述研究的結果與夏光華【27】及蔡芳嘉

【52】等人學校行銷研究的發現雷同。

Rosen, Curan & Greenlee（1998）認為當學校開始重視招生宣導，並結合 行銷手法進行招生，除了達成與外界的溝通，也必須著重學生特性與其他學 校特色的分析，改善以往學校主觀的決策過程中，以學校為本位的思考模式，

而無法針對學生的需要加以有效地吸引之缺點。比如學校在招生策略中，倘 若著重目標的選擇，將有助於針對特定學生的需求，有效的調整招生策略與 課程規劃，而不至於分散招生的資源，將會適時提升招生活動的效率。

Landrum, Turrisi & Harless（1998）指出學校依據不同特性的學生，調整 不同的招生策略，以期能以最有效的方式打動學生、接觸學生，同時察覺與 掌握本身獨特的優勢，做為招生努力的方向。因此，在學校的招生規劃中，

除了對招生市場中，學生各項特性的分析與瞭解，以增進招生活動的效率，

提升學生對於學校的滿意度外，也必須考量到學校的優點與弱點，評估本身

的機會與威脅，以尋求特有的辦學特色，以提升招生的競爭力。

隨著時代的改變，招生策略的焦點除了介紹學校師資課程，以達到吸引 學生的目的外，必須積極的創造形象、建立成功、清楚的形象定位，並且強 調本身與其他學校的差異性，以求出奇制勝。

2.3.3 高階管理者對行銷的重視程度

態度乃是個體對某一特定人、事、物與概念所抱持的持久性正面或負面 評價的組合，而其內涵則包括情感、認知及行為等組成因素。領導者與高階 主管在行銷活動中扮演著關鍵的推手，根據黃義良【45】的調查研究中指出：

校長不夠重視行銷、行政人員工作太忙碌，無暇做行銷，內部人員缺乏行銷 意識、以及老師專注於教學無法參與等，都是講求全員參與的學校行銷之致 命傷。

國外以探討行銷態度與知覺為主軸的研究指出，行銷的態度包含學校單 位主管的行銷態度以及學校行銷的內外對象之態度；關於內部顧客的態度，

Gerald【67】發現內部職員與主管對學校行銷接受程度與學校行銷推展之績 效有正相關；Gerald並進一步指出大學內部主管與職員的行銷態度會影響行 銷推展的績效。

西諺有云：「有怎樣的校長，就有怎樣的學校」，又云：「有些不好的 學校擁有好的校長， 但不好的校長不會有好的學校」在中等教育中私立學校 之編制多了董事會的組織，因此，私立學校的組織具有「雙重系統」特性，

但無論公立或私立高中職校，校長都是學校的主要代表人物，必須承擔辦學 成敗的最大責任，而其角色對於組織與計畫、領導與決定、溝通與協調影響 最鉅，行政人員是校長密切的工作夥伴，主任更是其左右手，因此，校長及 行政人員對行銷策略認知與運作的知覺影響一個學校行銷工作的推展甚鉅。

Robenstine【78】在行銷策略與校長任務中認為校長是學校校務主持人，

應該有正確而且有效率的辦學理念，期使全體行政效率發揮。學校為符應市 場需求，應依據學校本位管理來經營學校，校長的任務如下：一、能爭取並 妥善運用各項教學資源。二、校長要能使學校穩定發展，並肩負學校成敗的 責任。三、要有危機處理及解決衝突的能力。