指導後發現

桿解 桿解相當陌生，即使使

用系統思考圖去尋找亦 難以尋獲。

第五節 指導後發現

依指導過程中發現，不同建模過程需要的建模能力不同，甚至討論的主題不 同，涉及的軟性變數程度高，其所需要的建模能力亦更高。以系統動力學來分析 真實世界的能力，非簡易可獲得，必須有不斷的實作去熟悉不同的技巧及能力才 能養成。以一個對系統動力學涉入不深的建模者而言，在每個階段都會被難倒，

而無法進行研究，必須有一個指導者來加以指導，而且花費相當長的時間學習，

才能克服不同階段可能遭遇的問題。這個指導的過程初步有四個發現：透過實作 過程提供範例，作為研究者具體的參考依據；初次建模者必須從簡到難的專案中 精熟系統思考七大能力；第 6 及 7 的最高階專案更要求須具備創造力；沒有速成，

必須逐步累積並熟精七項能力，才能產生創造力。詳細說明如下：

一、透過實作過程提供範例，作為研究者具體的參考依據。

過去沒有人作過此種整理，因此對建模者處理企業建模並涉及軟性變數的研 究議題時，遭遇的困難及處理方式都沒有具體的說明，而這往往是建模者在為真 實企業建模時所遭遇的艱困挑戰。藉由本次實驗，詳細的紀錄 (如前張表的整理) 建模者在為企業建模同時處理軟性變數時，所遭遇的問題，並提供具體的解決方 案，為其他研究者解決這個艱困的問題，使讀者能在為企業建模同時處理軟性變 數時，較容易的克服其所遭遇之困難，並迅速完成建模任務。

二、初次建模者必須從簡到難的專案中精熟系統思考七大能力

而與個案五的互動時，回答建模是否有層級之分這個問題，指導者即依自己 本身的經驗，分析各種層級能力養成所需的環境及條件之問題，每個階段可以一 個代表性的專案來作比喻，都需具備對 Richmond 提出的系統思考七大能力，只 是精熟程度的要求不同，愈高階對建模者在七大能力的平均精熟程度要求愈大，

才能完成每一階段的任務要求。初步發現如表 20 所示：

表 20 建模能力的等級區分及培養方式之初探

建模的等級 衡量方式 應具備的能力及培養方式

1. 精熟系統思考工具 可以用系統思考描述現實 世界的現象

正、負環及時間滯延

2. 臨摩出 market growth 某個較簡單的部分模型

三、第 6-8 的最高階專案更要求須具備創造力

較特別的是最後二個階段，除了對個案實際運作過程的瞭解之外，還需發現 系統結構中所隱藏的主導心智模式。以範例二為 A 集團建模為例，A 集團的成長 及結構樣貌深受總裁的策略意圖的影響，這是從個案實際運作過程中獲得的瞭 解，獲得的理解只能適用在該個案情境中。然而要深入研究策略意圖的影響，就 必須突破對現有系統的瞭解，從更高層次的策略管理領域中競爭優勢理論來解 讀，這是拉到最高層次的策略重要層面，超越一般個案層次去討論策略意圖的影 響力。

從個案三亦可知，除了個案中的因果外，還有超出個案的變數在主導這個系 統，其中高層主管的心智模式即是相當關鍵的一個。例如，它決定個案可以使用 多少資產負債比，直接影響個案的財務操作能力及發展可能性。這個 (軟性) 變 數無法在個案目前的實際運作過程中討論，必須拉出來在另一個較高的 (策略重 要性) 層面去討論、去克服，才能使個案的行為有顯注的改善。

個案四中，作者的結論是以人為本這個變數，是支持系統成長的關鍵，但是 為外生變數。一個變數為外生的可能原因是目前的系統討論的時間幅度，不足以 涵蓋這個外生變數的變化，所以這個外生變數被當成是不變的變數，因此可知，

要討論這個主導系統的 (軟性) 變數，亦必須拉到較高層次的策略重要層次去討 論 (拉到較高層次及更長的時間幅度)，否則模型將被假設在這個變數不變的前 提下進行模擬，可是這個變數若真的改變了，系統的行為亦將大變，這個若沒有 討論，將減弱模型可提供的洞見力。

個案五中，將心性提升也是一個影響系統很大的關鍵因素 (主導心智模 式)，如何提升，在系統中亦難以理解，必須另外從策略重要性層面進行討論。

四、沒有速成，必須逐步累積並熟精七項能力，才能產生創造力

初步劃分的建模能力階段層級，每個階段都有其在提昇七大能力時，特別強 調能培養的能力。但是因為每個人的天份、能力、性格、學習方式、所擁有的資 源不一，願力 (願意投注的資源-時間、專注力、興趣) 不同，在教導上沒有速 成的方式，只能實作、實作、再實作。在每個階段往往必須重覆不斷去實作，將 各種能力精熟，不斷提昇再提昇，甚或資深建模者亦必須不斷精熟七項能力，去 精熟系統思考解釋世界的能力，才能在實作過程中利用七項能力去蘊釀出對系統 的創造力直覺，很多系統結構會讓建模者困在局中無法逃脫，必須找到超越系統 的解才能脫出困局。這種創造力的養成更似一種藝術，但是在七大系統思考能力 的精熟下，相信可以幫助學習者成為具有洞晰人事世局的直覺的智者，逐漸使學

習者變成 Senge 所謂的用環來思考的人。