概念化階段

第一節 概念化階段的實作過程

一、研究議題定位與邊界界定-用嚴謹學術研究作品以獲得較佳內在建構效度 在確認模型的邊界，亦即研究的範圍時，以學術期刊發表的學術理論建模，

只須專注在模型結構之發掘、模擬、分析及洞見之尋找，並探討理論新增忽略之 重要因素。利用質化方法整理現有專家的想法，再依此整理建構出模型，此領域 之專家(或其論文著作) 能提供與問題最相關之資料，這些整理出來之內容可充 分反應出專家相信的系統樣貌及邊界，根據專家的意見建模，會確保我們有討論 到這個系統中所有重要的議題，但是整理訪問專家的說法，必須辛勞的蒐集資 料，通常質化研究方法的資料蒐集階段為半年甚或到數年。

以下整理幾個實作經驗，從競爭優勢理論、中鋼個案及專家學者的觀點中，

以系統思考環路，為個別建構出不同的主題找出各自的系統全貌，同時亦確認出 系統動力學模型的邊界：

(一) 依管理領域專家的觀點來建構影響企業運作的系統思考模式

系統動力學創始者 Forrester 相關的文獻中，認為觀察企業重要的經營指標，

或是企業較常見的問題通常是：企業能否穩定的成長、漸下滑的市佔、員工波動 造成生產的波動、比同業低的獲利 (Forrester, 1991a, p. 5, row. 8-11; Keough and Doman, 1992, p. 9, row. 1-2)，他為 DEC 建立的系統動力學模式，可以模擬出公司

早期失敗、有限的成長後停滯、重覆出現幾次危機中的穩定成長、及沒有困難的 成長等高科技公司的典型行為 (Forrester, 1991a, p. 8, r. 23-25)，幫助 DEC 企業不斷 創新及成長，可惜 Forrester 並沒有把模式出版出來。由他的著作中整理出來與企 業經營流程相關的描述，集中在生產流程的描述，相較於他曾說明 DEC 模式中 有 95%以上的軟性變數，並沒有在文獻中充分的說明。

我們期望若能建立出一個像 Forrester 為 DEC 建置的系統動力學模型，可以 幫助企業不斷創新及成長。利用系統思考分析這個領域有所貢獻的重要專家學者 的論點，討論實際企業經營的過程，發掘理論文獻中可以提供的因果關係，作為 瞭解如何使企業運作的更好的起點。我們參考的專家包括：Hamel 及 Prahalad (1989)、松下幸之助 (1991)、稻盛和夫 (2006)、Collins (2002)、Forrester (1958, 1965)、Handy (1994)、Drucker (1945, 1969, 1985, 1994, 2001)、Senge (1990)、Kofman (2006) 等人。研究中選取的專家觀點簡述如下表 14 所示，我們是依研究方向：

「影響企業運作的關鍵因素」進行篩選，從世界上近代管理領域中知名學者、經 營能力強的企業家、系統動力學領域等專家中選出九名專家，選用這些專家所撰 寫與研究主題相關程度較高的作品作為本研究建立概念模式的依據。

表 14 專家觀點選取說明

項次 專家 及作品 理由

1 Hame 及 Prahalad (1989) 由其所提出的策略意圖是描述企業成長的 重要理論

2 松下幸之助 (1991) 東方實業經營超過 90 年，被公認為經營能 力很強的日本企業家

3 稻盛和夫 (2006) 被公認為經營能力很強的日本企業家 4 Collins (2002) 將美國卓越企業成功必要條件進行整理，書

籍廣受實業家認同

5 Forrester (1958, 1965) MIT 教授，系統動力學開創者 6 Handy (1994) 英國管理學界中的國寶級學者 7 Drucker (1945, 1969,

1985, 1994, 2001)

公認的世界級管理學者

8 Senge (1990) 第五項修練的作者，在學習型組織及系統動 力學界深具影響力

9 Kofman (2006) 前美國麻省理工學院 (MIT) 管理學教授，

在領導及文化領域提出創新觀點

首先，我們嘗試深入瞭解松下幸之助 (1991) 及 Collins (2002) 的理論，

從松下幸之助的實際經營經驗及 Collins 對美國卓越企業經營的關鍵中，找出企

業實際經營中會遭遇的 5 個流，與其中影響企業成長的過程。日本松下企業從成 立至今約 90 年的時間，被公認是東方企業中經營理念與績效皆佳的企業，集團 領導人松下幸之助的經營哲學對松下企業成長影響很大，瞭解松下幸之助(領導 人)的影響力對研究中欲討論的問題將有幫助，可以探索實際企業經營的效能及 效率的操作方式，以瞭解真實世界中展現出來的因果關係，所以選擇松下幸之助 的經營哲學作為瞭解影響企業成長的系統中詳盡因果關係的依據 (如附錄 1 之 五和六)。美國知名學者曾任哈佛大學教授的 Collins (2002，其為基業長青及 從 A 到 A+二書的作者) 對美國企業的研究，認為企業成長過程呈現「飛輪」現 象，其中領導人的策略意圖影響企業成長的程度相當高，我們亦在研究過程中分 析 (如附錄 1 之一) Hamel 及 Prahalad (1989) 提出的策略意圖的理論對企業運 作及成長的影響 (如附錄 3)。Collins 的研究觀察了很多美國個案公司，研究中 亦採用其觀點作為對照，以瞭解西方的觀點與東方 (松下幸之助、稻盛和夫) 觀 點的異同。

英國管理界中的國寶級學者 Handy (1994) 認為企業成長過程中必須以創新 不斷創造西格瑪 (第二生命) 曲線，讓我們對引致企業可以不斷成長的過程有更 深入的認識。Drucker (1945, 1969, 1985, 1994, 2001) 是管理學公認相當專 業的學者，他的相關觀點及對企業經營重點的掌握，則使我們回頭反思 Drucker 的觀點什麼與我們的模型要討論策略意圖影響企業成長的過程相關，我們的模型 是否與 Drucker 的觀點相同或相異 (如附錄 1 之二)。

同樣的，日本企業家稻盛和夫經營的京都陶瓷企業亦被第五項修練作者 Senge 認為是優秀的企業，稻盛和夫對企業成長軌跡的影響亦被選入作為瞭解問 題的素材。稻盛和夫 (2006) 認為的經營哲學觀有正負，提供了我們一個非常重 要的思考線索，當領導者的經營哲學或策略意圖不只有程度的差異，甚至還有方 向性的差異時，對企業成長的影響為何呢？這是過去策略意圖影響企業成長理論 中沒有討論到的 (如附錄 1 之五)。另外稻氏 (2000) 重視的七項會計原則中，

大多須以正直的企業文化為基礎，才能落實執行，使會計成為企業的經營指針，

清楚說明企業的經營現況。

Forrester (1958, p. 37, left column 1-5) 從系統動力學的觀點來看，

社會系統中存在五種基本的流 (flow)，即資訊流、實物流、錢流、人力流及設 備資材流(或加上訂單流成為六種流)，這五種流彼此的互動影響是社會系統動態 行為產生的因素，這五種流的互動會增強彼此的影響力，並造成改變及波動，並 可作為預測的依據，用以預判不同的決策、政策、組織型態、及投資選擇可能產 生的結果。尤其 Forrester (1958, 1965) 提到對企業設計的獨特觀點，對優秀領 導人退位時，缺乏熱情、能力及個人哲學觀相當的接班人接班，會造成企業急劇 覆滅的危機，這亦是大多永續經營企業面臨的困境，Forrester 的說法對系統行為

的影響將在企業成長後出現領導人接班問題時提供充分的解釋，內部市場的觀點 使我們反思，在領導者策略意圖影響企業成長的過程中，若不存在內部市場沒有 進行訓練接班人的動作，那當領導人下台，則企業會如何發展呢？是否可以永續 存在？是否可以持續成長呢？我們發現在領導者影響企業成長的過程中，當缺乏 Forrester 的觀點，則會使企業經營的策略意圖快速下降，而不能達成永續生存 與成長的目標，因此在領導者影響企業成長的過程中，我們藉由 Forrester 的觀 點，提供原來理論一個補充機制，藉由這個從 Forrester 的觀點引申而來的補充 機制，將使我們更為完整的瞭解企業運作的過程。

最後，為了瞭解企業除了財務成長的目標外，是否還有其他的責任，我們 討論的 Senge (1990) 提出的第五項修練中對學習型組織運作的概念 (如附錄 1 之三) 及前麻省理工學院管理學教授 Kofman (2006) 新作對領導、文化領域的 創新觀點 (如附錄 1 之四)，他們的作品提供了除了財務之外的企業經營目標，

如何使生活在企業中的人們更能活出生命的熱力，作為策略意圖影響企業成長這 個研究的補充，若要使企業成長更為順利，Senge 及 Kofman 認為有些關鍵是非 常重要的，這些關鍵可以使生活在企業裡的人們的互動品質更加提高，光是追求 財務成長是不夠的，這些關鍵提供一些線索，深入瞭解企業成長除了財務數字 外，是否必須兼具良好的互動品質、文化等才能宣稱企業是個成功的企業，這部 分的討論在本研究中屬於補充的部分，是一個剛開始討論的雛型，嚴格的來說並 不算是本次研究的成果，只是研究過程中對企業成長的一個反思，如果我們可以 藉由討論影響企業運作的研究，幫助企業持續成長，是否就算達成目標與做對事 情，企業除了財務成長之外，應該還要再觀察其他指標的成長才算是一個均衡的 企業成長，除了財務的這些使企業能健康成長的指標是什麼呢？企業成長若只追 求財務面的績效，而讓生活在其中的人們痛苦不堪，似乎違反企業是需要照顧到 員工這個利害關係人的觀點，能使生活在企業中的人們活出生命的熱力，屬於學 習型組織關注的議題，在「學習型組織 (Learning organization)」的觀點有很 多學者有不同的看法，我們這裡採取 Senge (1990) 對學習型組的觀點，Senge (1990) 認為五項修練塑造出來的學習型組織可以幫助組織不斷的成長，同時讓 組織成員活出生命的意義，作為真正偉大團隊的分子，心手相連共創未來，並產 生心靈上的根本轉變。我們亦將一併討論五項修練幫助企業追求成長的過程，我 們相信在企業成長的系統中應該包含五項修練的觀點，不但可以幫助企業達到成 長的目標，同時又可以更全面且深入的引發員工的活力、向心力、創意，不止是 達到業績等財務面績效的成長，同時又可以真正幫助活在企業中的人們自我超 越，達到 Senge 認為的活出生命的意義的目的。我們在 Senge 及 Kofman 的觀點

如何使生活在企業中的人們更能活出生命的熱力，作為策略意圖影響企業成長這 個研究的補充，若要使企業成長更為順利，Senge 及 Kofman 認為有些關鍵是非 常重要的，這些關鍵可以使生活在企業裡的人們的互動品質更加提高，光是追求 財務成長是不夠的，這些關鍵提供一些線索，深入瞭解企業成長除了財務數字 外，是否必須兼具良好的互動品質、文化等才能宣稱企業是個成功的企業，這部 分的討論在本研究中屬於補充的部分，是一個剛開始討論的雛型，嚴格的來說並 不算是本次研究的成果，只是研究過程中對企業成長的一個反思，如果我們可以 藉由討論影響企業運作的研究，幫助企業持續成長，是否就算達成目標與做對事 情，企業除了財務成長之外，應該還要再觀察其他指標的成長才算是一個均衡的 企業成長，除了財務的這些使企業能健康成長的指標是什麼呢？企業成長若只追 求財務面的績效，而讓生活在其中的人們痛苦不堪，似乎違反企業是需要照顧到 員工這個利害關係人的觀點，能使生活在企業中的人們活出生命的熱力，屬於學 習型組織關注的議題，在「學習型組織 (Learning organization)」的觀點有很 多學者有不同的看法，我們這裡採取 Senge (1990) 對學習型組的觀點，Senge (1990) 認為五項修練塑造出來的學習型組織可以幫助組織不斷的成長，同時讓 組織成員活出生命的意義，作為真正偉大團隊的分子，心手相連共創未來，並產 生心靈上的根本轉變。我們亦將一併討論五項修練幫助企業追求成長的過程，我 們相信在企業成長的系統中應該包含五項修練的觀點，不但可以幫助企業達到成 長的目標，同時又可以更全面且深入的引發員工的活力、向心力、創意，不止是 達到業績等財務面績效的成長，同時又可以真正幫助活在企業中的人們自我超 越，達到 Senge 認為的活出生命的意義的目的。我們在 Senge 及 Kofman 的觀點