管理領域專家對企業運作的觀點

本節以質化與系統思考之概念研究解析不同的管理學者對企業運作的看 法，及其背後隱藏的因果回饋關係。

一、Collins (2002) 發現的策略優先順序

Collins (2002) 的觀點與松下幸之助極為相似，在大多數的因果關係上皆 與松下幸之助的觀點有呼應，兩者的對照可參考附錄 3 第四欄中，當 Collins 與 松下的論點被同時當作變數間因果關係建構時引用的參考來源時，即表示在本研 究的質化建構因果關係的過程中，判定他們兩人對此因果關係具有相同的觀點，

詳細的因果環路概念模式將在圖 28 及該段落再行說明。

而 Collins (2002) 對提供策略優先順序以提高績效有提出策略操作的建 議，我們將依本次研究建構出來的模型，對 Collins (2002) 的建議進行模擬，

檢視其建議對模型績效改善的有效性並作分析，或可作為日後實際管理者進行策 略操作時，更好的參考依據。

(一)成長策略操作的優先順序

Collins (2002, p. 203, r. 12-17, p. 205, picture 6-2) 發現的策略操 作優先順序如下列 4 點所示：

1) 一開始網羅有紀律的人才

2) 有紀律的思考/ 願意坦然面對殘酷的現實/並且 堅信自己一定能成功 3) 嚴謹的紀律能對公司深入了解，找到剌蝟原則

4) 最後，有紀律的行動 (IT 減少了 time lag, Collins, 2002, p. 42, r, 8-9, 46, r. 7-9)

(二) Collins 的其他補充觀點

1. 維持策略的想法 (Collins, 2002, p.295-313)

在策略意圖的較細部的討論中，Collins 認為策略意圖每家公司不一定相 同，但所有企業的共同點是都擁有其企業獨特的核心價值觀，且能因應環境衝擊 提出具體的策略及行動。因此在策略維持的觀點中，在下面兩個方面有其獨特性：

1.1 擁有核心價值觀

1.2 因應“環境衝擊”，提出相應的策略及行動

2. Collins (2002, p. 42, r. 1-2, 98, 118, r. 9-10) 不認為主管薪酬與公 司績效有正相關

此觀點與本次模型設定中較為不符，因資深員工的人數，及主管的經驗值，

我們在模型中都依實際公司運作的情形，設定成與公司的績效相關，因為 Collins 亦只發現此一現象，並無法說明理由，故我們在此暫不放入模型中模擬，或可做 為日後深入研究的議題。

3. 普克定律：如果企業成長的速度大於延攬人才的速度時，不可能變成一家卓 越的公司 (Collins, 2002, p. 105, r. 9-11)

因為我們此次建立的模型只求針對研究議題進行較粗略的方程式建構，日後 或可針對此一議題進行相關模組的修正及模擬實驗。

4. 公司掌握資訊的多少不重要，重要的是能否將之轉變成行動的指導 (Collins, 2002, p. 140, r. 4-6)

這點可能與目前的知識管理相關的討論相關，或可依此一觀點進行模型的修 改及模擬實驗。

5. 組織結構的設計方式- 委員會 (Collins, 2002, p. 185, r. 17~187) 此亦有助於提供釐清組織方向、熱情、經濟指標的努力。

這點可能與目前的溝通等議題相關，或可依此一觀點進行模型的修改及模擬 實驗。

二、Handy 及 Peter Drucker 對創新的觀點 (一) 創新

Handy(1994)提出西格瑪曲線 (sigmoid curve)，即第一曲線及第二曲線合 成的「S」型的成長曲線來說明生命的歷程及持續成長的祕方，即在第一條西格 瑪曲線結束之前，另起一條新線。第二條西格瑪線的正確起點 A 點，在第一條西 格瑪曲線上升減緩的反曲線上。不論第二條曲線所代表的是新產品、新作業方

法、新策略或新文化，都與舊的顯著不同。西格瑪曲線促使我們挑戰第一曲線背 後的種種假設，能使我們常保懷疑、好奇與創新精神，可使用如情境企畫、注入 新思維或將一些有影響力的人士聚集舉辦類似「溫莎聚會」的方式、甚或邀請系 統外的專家共同腦力激盪出新創見，進而產生創新而使組織成長。

Drucker 對創新非常的重視，模型中對創新的處理方式可以分兩部分來討 論：概念創新及製程創新。

概念創新會使公司呈現滯延或下滑的收入再重新提昇，或進入下一個成長的 階段，對本研究找出的環路中的生產力、顧客滿意等有較直接的影響，影響的環 路偏重在顧客認知相關環路中，影響收入面。但是若需要投資新的設備及人力，

則會影響投資相關環路，影響成本面。要視收入面相對成本的增加幅度來決定公 司獲利的變化情況。

而製程創新重在成本面的節省，主要視公司可以用電腦化、技術或任何方式 將成本向下降低的幅度來決定獲利可能增加的幅度，但是收入基本上不太變化，

獲利通常亦只有微幅的成長，但若成本下降使售價降低，進而影響市佔率，則得 視市佔增加的幅度，觀察其是否能彌補售價下降時收入降低的幅度，惟若能在市 佔大幅增加(或造成獨佔效果)時，再回頭提高售價，則可能因市場無所選擇，反 而可以讓公司的收入有較多的成長空間。表 22 Peter Drucker 的經營理念與模 式的對照，為將 Drucker 的說法與模式的因果關係進行對照比較。

公司設計什麼樣的環境鼓勵創新？ Forrester 認為公司要有 25%資源用來 對未來學習。在本模型中，概念/效率創新能力愈強，代表生產力愈高，創新受 到下面幾個變數的影響：領導者的性格，在本模型中以策略意圖來表徵之，策 略意圖可訓練出有才能的資深員工，進而提高生產力；企業的投資策略亦能提 高企業創新的能力；員工主動積極的性格，以激勵來表徵之，激勵可以提高生 產力；同時必須有策略有餘 (strategy residue)，才有餘力提高公司的創新能 力，例如配合寬鬆的人力可以造就資深員工及有寬鬆的財力可以進行投資。但 是必須配合投入提昇創新的成本、投資等費用來衡量公司的報酬率。

(二) Drucker 的管理理念對系統中因果關係的影響

下表整理了一些 Drucker 的觀點，並融入本研究使用，作為強化本研究中所 提出的因果關係的依據。

表 22 Peter Drucker 的經營理念與模式的對照

Drucker 觀點 變數關係 參考文獻 對照模型結構 Drucker, 企業

的概念(The concept of the corporation) 對公司的關注

Drucker, 1945，企業 的概念(The concept of the corporation) 張玉文譯，2005，管理

Drucker, 有效 的管理者 (Effective Executive)

企業的目的-(+)- 創造顧客

Drucker, 有效的管理 者(Effective

Executive)

張玉文譯，2005，管理

Drucker 觀點 變數關係 參考文獻 對照模型結構 他文化，藉以提 高員工工作動 機。

Drucker, 成效 管理

(Management by Results)

產出-(+)->企業目

Drucker, 成效管理 (Management by Results)

張玉文譯，2005，管理 Drucker, 不連

續的時代(The

Drucker, 1969，不連 續的時代(The Age of Discontinuity) 張玉文譯，2005，管理

Drucker 觀點 變數關係 參考文獻 對照模型結構

Drucker, 1985，

創新和企業家精 神(Effective Executive)

強化非營利組織的 Drucker, 新現

實(the new realities)

知識工作者成為社

三、從第五項修練 (Senge, 1990) 中發掘的因果關係圖示及說明如下：

僕人領導者 (領導者的特質) 對共享願景 (策略意圖) 的影響

事實上 Senge (1990) 在第五項修練一書中即提到，一個人的美德對企業經 營的成功是有正面幫助的，他引用歐白恩的話來說明：

歐白恩指出：我們相信生活中高尚的美德與經濟上的成功，不但沒有 衝突而且可以兼得 (Senge, 1990, p.224)

Senge (1990) 以自我超越的概念來說明，自我超越使個人願意為一個崇高 的理想奉獻，我們想要連屬於更大的一個整體 (Senge, 1990, p.410, c. 7~413, c. 9)，自我超越層次高的人誓願也高，且更為主動，工作上的責任感深而廣，

不只對組織有好處，對個人來說，追求自我超越重視探索個人內在，使個人能夠 成長。這與 Prahalad and Hamel (1989) 對策略意圖的說法相似，兩者間具有 互相補充的效果。因此我們認為策略意圖高的領導者，實質上也要求領導者自我 超越層次高，而且要能影響他們的部屬一起追求自我超越，共同為一個更崇高的 理念奮鬥。這其中，一個崇高的理念通常是個人中心的某個特質，為人們服務的 想法是最能凝聚人們共識的理念，他們對人性也有正確的看法，不把人過度理想 化，不因對人的失望而影響他們的行動。

Senge 甚至認為領導人是僕人，他們自己的願景背後，都有一個在內心深處 的故事和使命感，Senge 稱之為使命故事，闡明這個組織為什麼存在，以及要邁 向何處，因此每個領導者都有一種特質存在，即他們都是他們自己願景的僕人 (Senge, p. 514, c.3~524)，他們要切合人性更高層次的需求，幫助人們去追求 更有創造力的生命，因此他們會編織故事，驅動遠景，讓自己及身邊的人因為一 個崇高的願景而活出生命的意義及熱力。

共享願景 (策略意圖) 對激勵員工、提高企業相對知識存量促成創新的影響 共享願景 (策略意圖) 對激勵員工、提高企業相對知識存量促成創新都有正 面的作用，從 Senge 以下的說法中即可明瞭：

自我超越的人所找尋的自由，是學習型組織的中心精神…開創型學習 的動力，自想要創造對人們有價值與意義的新事物的慾望 (Senge, 1990, p.427, c.11-13)。

領導者最重要的工作是凝聚出組織中的共享願景，Senge 的說法如下：

共享願景是領導者必要的工作，領導者的設作工作，首先要做的是發 展願景、價值觀和最終的使命 (Senge, 1990, p. 511, c.7~512, c.7)。

共享願景與自我超越可以激勵員工，Senge 的說法如下：

稻盛和夫 (日本京都陶瓷的創辦人兼社長) 亦說過：每個人都有自己 的意願、心智和思考方式，如果員工本身未被充分激勵去挑戰成長目 標，當然不會成就組織的成長、生產力的提升，和產業技術的發展 (Senge, 1990, p. 219, c.6-8)…基督教科學箴言報的記者在訪問日 本松下公司時觀察到：有一種近乎宗教的氣息彌漫著這個地方，好像 工作本身被看作某種神聖的事情。稻盛和夫說，他對自我超越的誓 願，是從傳統上日本人對終身雇用制的承諾演化而來的。(Senge, 1990, p.226-227)

共享願景及自我超越也必須一起發生作用，才能對組織有貢獻，Senge 的說 法如下：

如果員工並未對他們的企業持有共同的願景及心智模式，鼓勵人們各 自追求願望 (自我超越的精神)，只會增加組織的困擾，以及管理階

如果員工並未對他們的企業持有共同的願景及心智模式，鼓勵人們各 自追求願望 (自我超越的精神)，只會增加組織的困擾，以及管理階