模型測試階段

一、專注在行為上

實際研究進行時，皆以文獻中軟性變數的質性行為描述，作為模擬時驗證變 數行為是否合理的基礎。因為拿來驗證軟性建模步驟的模型，都是由過去的研究 作品中以質化研究的精神建構出來的，所以變數的關係具有嚴謹性，變數的數值 或函數亦是根據研究作品中的描述進行建置，我們同時亦將研究作品中關於變數 行為的描述摘錄出來，並且以之作為檢驗變數在模型中模擬行為是否合理之根 據。因為我們拿來建構模型之研究作品都是已被認可且發表出來的作品，所以我 們的建模依據將是堅強的，其他研究者主要質疑的部分是我們的質化編碼過程是 否符合科學的精神，且我們的研究結果是否能提出過去學者所沒有提出的合理之 新洞見。以下整理幾個實作過程的經驗：

(一) 競爭優勢理論模型中 IBM 個案說明

IBM 競爭優勢震盪的過程 (Mills and Friesen, 1996,p.69-71, 73, 74-77) 主要分為三個時期，分別代表真空管、電晶體及積體電路出現對 IBM 的影響，每 個時期的競爭對手 (Mills and Friesen, 1996,p.71-72)，從史派利．藍德 (初 進電腦產業的對手)、RCA、奇異電器、柏洛、UNIVAC (大型主機市場)及迪吉多、

Prime、Data General (你迷電腦市場) 都不相同，這也充分反映即使再強大的 企業，也會歷經競爭環境變換、競爭優勢衰退的歷程。拋棄成功非易事，唯有科 技明顯末路時，主事者才會被迫奮力向前，以更宏觀的願景來挑戰和動員整個組 織 (Mills and Friesen, 1996,p.72-73)，才能重啟新一波的競爭優勢，IBM 從

1920-1991 年的競爭優勢變化歷程，本研究整理於圖 12。

圖 12 IBM 成長與衰退循環(Mills and Friesen,1996)

另外，本研究建立的競爭優勢系統動力學模型的基本個案情境，是依 IBM 的 個案情境進行模擬，IBM 個案與模型相關的數據代入模型中作為基本情境模擬的 依據，引用 IBM 個案情境的數據摘記於此。從 1940 年真空管出現，到 1947 年華 森二世開始導入，這個構想累積了 7 年才成形，而華森二世提出倡導到累積足夠 資源花了共 10 年 (假設約倡導 5 年，累積資源 5 年，包含組織學習新資源 2.5 年，到槓桿利用過程花費 2.5 年)。IBM 導入電晶體從 1959 年到 1964 年花費 6 年 (假設累積成策略意圖花費 2 年，倡導期 2 年，累積資源亦花費 2 年)，到 1967 年讓 IBM 利用市場力量重回領導位置又花費 3 年。導入積體電路到導致 IBM 迷你 電腦出現，從 1978-1982 年共花費 5 年，到 1985 年利用市場力量進行行銷重回 領導位置又花費 3 年。依以上三次科技轉變，累積策略意圖各花費 7、2、5/3 年，

平均 3.5 年的時間；而倡導期各花費 5、2、5/3 年，平均 2.8 年；累積資源各花 費 2.5、2、5/3 年，平均 2 年；槓桿利用花費 2.5、3、3 年，平均 2.8 年。

Mills 及 Friesen (1996, p.27, line, 13-15; p.30, l.9) 認為 IBM 對資訊科技一直 有很大的貢獻，它投注在研究發展上的經費 (數十億美元)，仍幾乎等於這個行 業其他業者的總和。因此，我們將策略形成/預測投資程度設定為很高的 50%，

要學習與攻佔新產品市場所有相關的技術知識，以其領先同業的研發經費投入，

約2 年即可掌握所有關鍵技術，因此每年至少對新產品的知識有 50%的累積。

當蘋果電腦在市場上推出第一台微電腦，但是品質很差時，IBM 很快就將 它改良為自己的產品，並且把它稱為「個人電腦」，很快地，個人電腦在市場上 的佔有率就達到90%，IBM 善用一貫的整合服務提供能力，拿下市場領導地位 (Mills and Friesen, 1996, p.26, l.13~p.27, l. 4 ;p.28, line, 13~p.29, l. 2)。所以，我們

1952-58 59-63 64-65 66-79 80-82 83-88 企

業 規 模

將策略意圖設定為很高的100%，因為 IBM 要當市場的領導者，希望拿下 100%

的市佔率。

IBM 確保員工工作的安定性，一旦被 IBM 雇用，就是一輩子的事，而且福 利好，薪水高，工作環境也極佳，因此員工充滿生產力，資深的員工也與顧客累 積長期瞭解與提供最佳服務的承諾 (Mills and Friesen, 1996, p.14, l.12~p.15, l.

6 )。因此，我們認為員工動機對槓桿利用的影響程度高，呈正相關，這正理論的 說法是吻合的。

很多觀察家認為IBM 比較像行銷公司而不像科技公司，IBM 一直以行銷及 服務為主，雖然它也投資了很多精力在研發新的科技上，但卻很少扮演科技領導 者的角色，它通常都把這個角色留給比它小、比它更充滿創業精神的競爭者 (Mills and Friesen, 1996, p.16, l.12~p.17, l. 4)。所以，資源初始值設定為只擁有可 取得新市場10%程度的科技相關資源。

當新觀念成長明顯到IBM 認為大規模市場能夠接受時，IBM 才會投資大批 的工程及製造資源於其中，並發展屬於IBM 自己的產品，投入龐大的行銷力量 說服主要客戶接受這種產品，同時承諾IBM 將和以往一樣提供高水準的服務，

IBM 模仿這些產品初期的版本，再加上自己的變化，然後將最終產品透過高效 能行銷力量呈現在市場上，並設定了最終的市場標準 (Mills and Friesen, 1996, p.17, l.5-11)。因此，我們認為 IBM 組織學習速度很快，可以在短時間內彌補與 競爭對手之間的科技與資源差距。

模型信效度檢驗。模型中依 IBM 情境模擬出來的競爭優勢行為 (如所圖 13 示)，與圖 14 IBM 的情境非常類似，模型的競爭優勢行為充分反映出競爭優勢 相關理論的觀點，即競爭優勢難持持續，舊的競爭優勢終將被新一波競爭優勢取 代的現象。因為模型的結構可以反映出競爭優勢更替的行為模式，故我們相信本 研究建立的系統動力學模型及其結構，已經充分掌握競爭優勢行為的基礎結構，

可以用這個模型來深入瞭解競爭優勢行為結構的特色，及尋找應對的高槓桿解。

1952年1月1日 1972年1月1日 0

50 100 150

%

*Relative competitive dt

圖 13 模擬的競爭優勢行為

此外，我們再以另一個理論來檢測模型的行為合理性，依 Hamel 及 Prahalad 的觀點認為領導人必須具備高度策略意圖，才能促使員工創新地槓桿利用資源，

形成核心能力，提高與競爭者之間的相對競爭優勢，使組織從中獲利，進而使員 工從成功的成果中獲得激勵，因此核心能力會隨策略意圖而變動。而使用本研究 建構的模型模擬的結果如圖 14 所示，亦充分反映出模型可以模擬出理論對不同 變數行為變化先後次序的描述，因此我們再次確認並加強對模型結構的信心，我 們相信模型的結構，可用來解釋競爭優勢行為的底層基礎結構 (infrastructure) 樣貌。

1960年1月1日 1975年1月1日 0

50 100

%

Strategic intent Core competences

圖 14 策略意圖變化早於核心能力的模擬圖示

(二)中鋼個案模型基本情境模擬

相對競爭優勢

中鋼系統動力學模型，模擬出來的營業額與實際中鋼的營業額相比較，發現 行為具有類似的趨勢 (如圖 15 所示)，因此我們認為這個模型對解釋中鋼營業 額變化之現象，具有解釋的能力。

圖 15 模型模擬之營業額 (左側) 與實際數值 (右側) 之比較

二、應用部分模型測試

在第二階段的建模過程實作中，亦多採用此方法進行模型的測試，每完成一 個部分的模式，就進行測試，以確保每個部分的模式具有信效度，這是一個非常 重要的檢測模型及尋找錯誤的方式，尤其當模型包含的變數過多時。

三、單位一致性測試

新版軟體都有嚴格的限制，若單位不一致即無法進行模擬，因為會使計算結 果出錯，在確認變數間單位是否具有數學邏輯上的一致性，亦可重覆檢驗模型的 方程式設定是否合乎邏輯。

而為了使競爭優勢理論中 IBM 模型中策略形成的意圖的單位與資源累積及 核心能力建立的單位具一致性，策略意圖定義成「依據當代產業領導者或產業最 高標準而言，策略形成所提出的願景或目標，可以為企業帶來多少程度的新核心 能力」，意即我們認為企業可以提出多高程度的策略意圖，就能為企業帶來多高 程度的核心能力，反之，若企業提出的願景或目標很低，企業也不可能形成高度 的核心能力。所以若企業提出 10%程度大小的策略意圖，就只能形成 10% (相對 於產業領導者或最高標準而言) 程度大小的核心能力。

營業額(億元)

0.0 500.0 1,000.0 1,500.0 2,000.0 2,500.0

60 64 68 72 76 80 84 88 92 96