據點經營─前進社會企業

關懷據點能轉型為社會企業嗎？什麼力量能促使據點的轉型？研究者試圖 就據點的主、客觀表述，針對據點在轉型之路上歸類為三個面向並加以分析，包 括「助力分析」─誘因、意願及內部優勢；「阻力分析」─認知偏誤、使命衝突 及據點內外部的潛在劣勢；「轉型的條件」─在地認同的建立、企業管理方法的 運用以及外部資源支持。

壹、前進社會企業─助力分析

一、轉型的誘因

在訪談的過程中，研究者發現除了據點 B 外，多數的據點並未能理解社會企 業的相關內涵，也幾乎未思考過這可能是據點未來發展的選項之一，但從各據點

反應的經營困境與社區現況中，也不乏看出經營團隊的期待，而這些期待或可成 為一種促發轉型的誘因。如據點 B 即認為，社區內不斷產生的問題、需求都是據 點在未來必須面對的，為了回應這些需求就必須調整經營的現況，所謂「生於憂 患」，先天不利的條件反而會促進據點尋求服務轉型。

那這個也是我們會覺得說，為什麼我們會覺得說很有必要去培養一些照顧服 務員，作照顧老人家的一些活動，最重要的目的我們發現說，都會社區的要做這 些社區產業其實不像農村的社區，他們..他們有很多的這些農產品，他們可以做 社區產業，或者是一些農產加工品。但是對我們來說我們這些土地完全沒有，那 我們比較有可能的方向是我們做勞務的提供，尤其是照顧服務的這個部分。(B1)

那除了說照顧服務、居家服務、陪伴看診，甚至我們現在也發現說，「陪老 人家聊天」也是一個很重要的事情。(B1)

社會企業中的經濟目的理想，對於據點而言無疑是一種自主財源的象徵，對 此，據點 B、C、D 都認同營運收入的增加會使經營情況更加穩定，使用者付費 可抑制「免費是理所當然」的謬誤同時據點可擺脫對於外部的依賴，更可能不再 受限於政府的拘束。

我覺得..假設我們要做這個照顧服務員為主的，勞務服務的.不管是以後是 合作社的形式或是透過兆如協助，那這部分如果說我們變成一個可以營運而且可 以有收入的模式的話，那我們的運作應該是會越來越穩定。(B1)

那我們現在就是因為有這個政府在補助，所以覺得是比較輕鬆，但是萬一真 的是沒有的時候...，其實我之前有碰到一些據點類似這樣，其實他們到後來 都不願意接受政府的補助，因為他們覺得很受拘束，又要做核銷，又要評鑑又要

一些文書的工作，所以其實自己做事其實是蠻好的，如果有可能我們是願意的啊！

(D1)

對於據點的經營願景也是一種轉型的誘因，社會企業某種程度會促進資源的 合理分配。對於據點 B 而言，社企是一種「資源流」，在這一個持續流動的系統 內的所有人都將受益。而在更宏觀的資源分配議題上，自己所節省的資源可能會 使其他更需要的人受益。社區發展能夠走向自立自強進而幫助他人，對於據點 B 負責人而言不僅是一種挑戰，更是一種成就。

那利用這麼一個資源流動的一個過程，然後讓我們這些從事微型社會企業的 人員，能生活在我們這個系統..或是社區的這個人員，都能夠獲得一些利益。那 這些利益包括說我們假設是提供勞務，那這些勞務的使用者就會因為這些勞務的 提供，讓他生活上可以得到比較高的滿足感，那對於提供勞務的人他又有一些經 濟收入，那相對地就會讓我們這麼一個社區它的經濟環境會有一些提升，然後這 個民眾之間會有更好的互動，因為透過這個勞務服務的互動，所以說它是一個資 源流的過程。(B1)

對，對於我們是勞務的提供，然後這些服務的使用者他就會注入資源，可能 是現金可能是什麼，對。那這些現金對於我們要運作這麼一個組織，它就會有些 收入，那提供服務的人他也會有些收入。(B1)

因為你不拿政府補助，相對的你可以讓別人有需要的得到這些機會，那我們 既然能夠自給自足，那甚至說某種程度我們可以回饋給其他的這些需要的人，我 就覺得說ㄟ那會比之前從政府拿到補助這件事情來得更有挑戰性然後更有成就 感。(B1)

二、經營團隊的意願

「這是一條不得不走的路」，據點 B 負責人對於轉型為社會企業提出如是看 法。為了讓據點的服務量能提升，並確實滿足社區內高齡者的照顧需求，里長期 待現在的據點營運模式必須有所突破，當然，這樣的思維也淵源於早期即接觸到 相關的概念，社會企業的種子已植入於經營的理想中。

對於研究者針對社會企業概念所分析的「社會」及「經濟」雙重目的，以及 自給自足、永續經營的理想，據點 A、C、D 的回應皆表示贊同。研究者認為雖 然據點從現行模式轉型仍存在若干阻礙，但負責人員若能理解並有意願，可成為 轉型歷程中的重要助力，畢竟據點的經營困境及適當走向，更需要第一線服務人 員傳遞與母單位，相互溝通。

所以如果你說我們為什麼想要對不對，然後...

為什麼願意？

為什麼願意是不是，就是你說的這幾點啊，就是要擺脫公....

公部門的依賴或補助...？

對對(D1)

三、內部的優勢

研究者認為受訪的 4 個據點都個別存在一些內部優勢，可以作為轉型的助力。

據點 A 的行政人員表達出對於使用者付費的高度認同，此雖與教會使命有所落差，

但這樣的認同或許可促成服務理念的漸進調整。據點 B 在發展照顧服務上，已建 立與地方長期照顧機構的合作默契，在專業及行政管理的面向上預期可獲得相當 程度的支持。據點 C 長期與社會資源合作，形成有力的資源網絡，內部的志工團

隊也充滿服務熱忱。據點 D 則從服務初始便建立了部分使用者付費制度，運作 已久，應可作為未來全面推動之基礎。

那經過過去這十年來在銀髮族的事務上面的工作，我就有發現ㄟ實際上是個 方向我是蠻支持的，我跟田葳我都蠻支持。(A1)

那..「兆如」(註：文山區公辦民營老人安養護中心)也提供一個非常好的教 育訓練的環境，讓我們這邊也培養一些照顧服務員，那也讓我們未來走向長照 2.0 那個巷弄的長照站能夠有些基礎。(B1)

包括像兆如那麼有心的機關受..培訓了那麼多照顧服務員，最後這些照顧服 務員也都到醫院，真正能夠留在社區幫忙社區的長者，甚至說社區的這些長者突 然有需要的時候，都必須要等很長的一段時間才能得到這些社會資源的幫忙，那 這個部分的話就是我們覺得說是..我們覺得說可以從是微型社會企業的一個..

一個營業項目。(B1)

其實只要配合單位不抽腿，我大概都會繼續下去，我大概目前來講都會繼續 下去，因為我 20 年來大都是這個做法，我們付出一點大多無所謂。(C1)

因為只要願意做會做，沒有所謂老的年輕的啦，老的也是很那個...你像我們有 的 50 幾歲 60 歲也退了，那個老不老？那個其實也不老。(C1)

我覺得大部分的人都不會，因為他覺得你提供的服務他很滿意呀，就譬如說 他們現在吃飯..吃飯它們都很滿意呀，那他們會覺得說ㄟ你們這樣子會夠嗎，還 主動是這樣子。(D1)

此外，據點 B 負責人也點出了文山區的在地特性，由於居民多為軍公教背景 所組成，因此經濟程度尚有一定基礎，對於付費的接受意願可能相對較高。

那對於我們以明興部分文山區來講，大部分其實都軍公教都小康嘛，他負擔 這些費用其實都還 OK，所以說我們也就在嘗試說我們的服務對象應該不限於明 興里，那這些真正有需要的人，他其實也是付得起錢的。(B1)

貳、前進社會企業─阻力分析

一、社企為何物？

社會企業不僅是一種經營形式，更可視為一種經營理念，在訪談中，研究者 期待藉由瞭解據點負責人對社會企業的主觀認知，來評估是否有助於未來的轉型。

然而，受訪的 4 個據點中，除了據點 B 能以「資源流」─系統內的參與者總體受 益的概念來闡述對社會企業的理解外，其餘 3 處據點均未能對社會企業概念有所 回應，據點 C 的理解偏重於「企業的社會責任」。因而在負責人未具備對於社會 企業的清楚理解下，據點即使轉型，能否以社會企業的經營形式加以實踐，亦值 得深思。

目前沒有討論過這樣子的方向。(A1)

就是他本身就是一個企業體，那我剛剛講的比如說它有人它用人，嗯..沒有 人但是它有錢，反正它在它行有餘力他願意用各種方式去付出給地方，阿大概就 是所謂的社會企業。不知道對不對我不知道。(C1)

二、與母會使命的落差

本次受訪的 4 個據點中，其背後的經營單位，教會體系及社區發展協會各佔 半數。其中由教會體系經營的據點 A、D，教會的服務使命對於第一線服務有相 當程度影響力。其中據點 A，信仰的立場─神愛世人的理念與一線服務人員所期 待的「使用者付費」，建立收支制度的想法有所扞格。據點 D 即便有意願朝向社 會企業形式，但亦須尊重教會經營之總體方向。相比之下，社區發展協會成立的 據點 B、C，雖在資源面向需具體支持，但在經營形式的選擇上，較具備自主性。

那我個人是支持，我和田小姐支持使用者付費，對。那我覺得教會的這個部 分，他們算是站在信仰的立場就是神就是愛每一個人，她要每一個人能夠白白的 能夠享受上帝的愛，所以教會願意這樣付出。(A2)

阿主要是教會的負責人和教會的執事同工，他們對於這一個區塊還是覺得說 盼望他們可以來白白地享受的，我們也願意來服務他們...你懂我的意思吧！

阿主要是教會的負責人和教會的執事同工，他們對於這一個區塊還是覺得說 盼望他們可以來白白地享受的，我們也願意來服務他們...你懂我的意思吧！