社區照顧關懷據點經營現況分析

本節旨在分析社區照顧關懷據點之經營現況，分析項目尚包含「人力資源運 用」、「社會資源網絡運用」、「財務運作情形」，最後並歸納據點面臨之經營困境。

壹、人力資源運用

一、志工撐起半邊天

目前受訪的四個據點，在人力資源的部分皆大量運用志願服務人力，透過使 命的號召以及服務認同感的建立，據點皆能發展成具有充沛志工人力的服務樣態，

據點 C、D 皆超過 30 人，據點 B 更多達上百人。教會背景的據點 A、D，其志工 來源多以教友為主，逐步再透過服務認同的建立吸引社區長者成為志工。在地組 織─社區發展協會及里辦公室背景之據點 B、C，則直接透過在地的服務，吸引 民眾使用服務並進一步成為志工人力，其中由里長直接經營的據點，更具備有可 資運用的輔助人力─鄰長。

一般來講我們覺得還好，我們的志工的人數跟服務的長輩的人數比例，我覺 得還 ok，差不多 1 比 3 嘛，大約是這樣(A1)

所以現在有兩種，一種是教會裡面的志工，一種就是來到我們關懷站當中的，

非常明顯我們一看就是..根本就是可以服務不用服侍的，那我們就會邀他。(A1)

我比較沒有正式人力，沒有所謂這一方面據點的正式編制，都是志工。(C1)

我想據點的志工跟環保志工跟什麼巡守隊啦這一些環保志工都還要好，認

同..認同度都高，因為他們一直以為這個就是在做公德，他們一直都是這麼想。

所以說當時在招募喔就很快。(C1)

那另外我們的志工現在目前是 33 位，應該 35 啦..35...35 位，對，然後大 部分都是教友啊，所以我們在人力方面也是比較..(D1)

有的是透過朋友介紹，然後有的是在這邊的課程接觸之後他願意來服務這 樣.。(D1)

所以我們就是基本上我常會講說其實當里長去做據點去做社區，是很容易的，

為什麼，因為里長基本上就有一堆鄰長。像我們文山區小的里大概有 17、8 個鄰 長，我們里就有 32 個鄰長，對不對 32 個人很多了ㄟ，所以說你有這 30 幾個人，

然後再從這 30 幾個人再去做一些延伸擴張。(B1)

除了服務認同感可作為招募志工之方法外，據點本身也會運用多樣化策略 擴大志工招募以維持人力穩定。最普遍者即「滾雪球」之方式，或是如據點 B 在某些服務設計上從優予具備志工資格者。

那後來我們也會相對的要求說那你是不是要來當志工，所以我們後來在課程 的設計上就會有一個規定就是說，假設我們報名的人超過，那以志工優先，那就 讓他們不得不，為了去上那個課，那他們在社區也盡一份義務。(B1)

二、專職人力依賴政府補助

據點 A、B、D 均聘用專職人力，而該人力之聘用係牽涉本身營運管理上之 需求，如執行行政管理、財務管理、餐飲規劃、照顧服務等業務，而人員本身之

人格特質，包含與長者之互動關係、投入服務之態度等，亦成為據點運用專職人 力之主要考量，如據點 B 即選擇將優秀志工轉任為正式人力。

恬葳以前是學商的，她是學商的，所以她在教會裡面行政的這部分，很多的 帳務這部分，這個....她在處理，非常非常專業。碧霞之前是在....碧霞之前是 在一家出版公司，她也是在出版公司，對對對。基本上她也是從事行政方面、財 務方面(A1)

對對對，那我們會覺得說她在志工的部分一直盡心盡力，所以我們就覺得說 請她來做這個職務恰如其分。(B1)

行政嘛，餐飲規劃師，就 2 位 1 位是照顧服務員，一個是專職的輔導員一個 是嗯..專職的照顧服務員，還有一個就是餐飲規劃師，這是我們 3 個正職。(D1)

嗯譬如說餐飲規劃師本來就是做餐廳..開餐廳呀，那我們的照顧服務員原來 就是在其他的安養機構服務，那行政人員之前是在學校服務，所以他們都是有一 些相關的某些資歷。(D1)

然而，小廟難請大和尚，聘請專職人力代表著據點必須付出長期且較高之人 事成本，若沒有政府補助，以關懷據點的營運現況實難支應。除了據點 A 由教會 體系直接聘用專職人力外，據點 B、D 係順應臺北市政府社會局升級關懷據點之 計畫內容聘用，由政府補助其人事費支出。

就是嗯，我們的專職現在有 3 位嘛，剛好就是 5.0 補助的這 3 位，對，專職。

(D1)

三、人力老化 缺乏新陳代謝

儘管在長期經營下，受訪據點均具有充足之志工人力，但「量」多並不一定 保證「質」無憂，事實上 A、B、C 據點均具體表達志工人力老化之潛在困境，

主因係志工多以中高齡為主，來自於熱情的「婆婆媽媽」們，故社區中的人口結 構亦直接反應在據點志工隊的年齡結構，相對地即缺乏年輕人的投入。

那目前來講，嗯...「人」是有，但是沒有年輕化，都是老人家，所以說是..

都是斷層的。(C1)

它的人口結構就是這樣，這個人口結構我們就很難去突破，對呀(除非是有 些學校的資源但那是臨時性的)對呀！(C1)

志工服務之穩定與否牽涉其數量與品質，包含人力比到個別志工的認知程度、

理解能力等，志工的高齡化並非意謂志工「不堪運用」，後繼人力的斷層才是據 點憂慮之處。目前的現象是，社區發展缺乏年輕族群投入，志工們越做年紀越長，

最終反成為服務對象之一。當然，高齡志工由於具備更資深的服務經驗以及與「服 務對象身處同一世代背景」的相似性，在提供服務上仍具有一定程度之優勢，但 仍須要新血的加入。

ok 那很重要的一個是志工的成長，我們志工的素質的成長，有新的志工可 以來承接，將來總有一天有一些志工會....像我們現在已經發現了早期的志工現 在已經..他不能服務了。(A1)

那社區營造最根本的能力就在於說是志工的數量跟品質，就數量來講其實對 我們來講都還算是 ok。那因為我們有過 10 年的經營，所以說志工在經營據點的

部分上應該都還...到目前為止應該都還可以。(B1)

我們縱然是老化來講，但是都還可以做事啦，也不是說年輕人才有用啦，阿 他們都可以做事，阿你說譬如說要做一些特殊的，我們有時候臨時性的也會找一 些來幫忙(C1)

貳、社會資源網絡運用

一、善用開發策略

受訪的 4 個據點一致認同，社會資源網絡的建立與運用甚為重要，為了吸納 資源，據點必須善用開發策略，最普遍的策略便是透過人找人的「滾雪球」方法。

對據點 A 來說，從「人」開始的資源發掘方式，相較於直接找單位接洽反而更加 順利。而文山區內活絡的在地社區組織，也往往能為據點帶來資源的挹注，與在 地組織建立關係，進而透過該組織的牽線獲取政府方案的支持，讓據點 B 建立了 豐沛的資源網絡。當然，前提是必須拿出「經營實績」，贏得社會認同，如此在 吸納資源上也更為容易。

直接去找單位...應該有，應該也是有..然後要看一下喔其實都有，都有。

不過大部分來講比較順的一種方式都是從人開始，因為你認識他嘛！(A1)

想的到的都有，其實我們也是資源網絡的那個...也是搭「安全社區」(文山 區在地社區網絡組織)之便嘛，所以說另外我們那個比方說像體適能的課程，也 是文山區體育會，那體育會也跟那個體育局跟那個體育署，都會申請一些運動計 畫的一些經費，所以在我們這邊的這些資源算是..算是豐富的。(B1)

這是我..我覺得說應該這樣子而且 .ㄟ社會上就是有這個現象反正..你做 出了一些別人認可然後認同的東西，那相對的對於爭取資源的時候其實都不是太

大的問題。(B1)

而即便如據點 C 本身仍存在某些困難，若社會資源能持續支持據點的運作，

也有助於負責人的持續經營意願，。

你比如說我們當時這個..義剪就好了，從你們那邊當時那個叫....雅..雅青，

從他開始跟這個..我們約翰這個開始第一次到我們這邊做，從 93 年我們就延續 到現在也沒有中斷。(C1)

其實只要配合單位不抽腿，我大概都會繼續下去，我大概目前來講都會繼續 下去，因為我 20 年來大都是這個做法，我們付出一點大都無所謂。(C1)

二、就地取「財」 就近開源

關懷據點的社會資源來源，「就地」與「就近」是主要的特色，從區內的學 校、醫院乃至於社區內善心人士，均能為據點 A 在人力、物力、財力上提供支持。

而配合服務對象的需求，據點 D 亦會適時的連結屬於社政體系的社福中心、屬 於衛政體系的健康中心來合作辦理方案。

所以說我們認識的學校裡面的老師，跟配偶，像類似這樣。像醫院，我們自 己也有醫院的這個..認識的一些...當然我們一定要結合社區裡面的醫療的一些 的支援，他們也很樂意到關懷站來分享。醫院..學校..對。(A1)

那再來就是跟在地的嘛，就是你們啊，還有文山社福，文山社福之前也有轉 介一些邊緣人來讓我們送餐或是..就是服務。那再來就是文山健康中心，我們跟 他合作辦理活動嘛，還有就是..安康..不是是萬芳醫院，對。(D1)

除了在地開源，據點背後的母單位也往往是資源供給者，里辦公室成立的據 點 B，適時的可運用里內的資源。而如據點 D，其背後經營者屬醫療體系，則在 服務提供上更能引進到具有專業背景的人才協助。

那在加上我們自己其實也是有里辦公室的資源可以來 support，所以說都還 ok 不會有太多問題。(B1)

有有，我們就是跟嗯..一開始我們就是跟永和耕莘醫院合作，所以我們的當 初的什麼社工師啊，就是醫師啊護理師啊這些方面我們都有合作一些課程啊，或 者是寫計畫啊這些我們都是跟他們合作嘛。(D1)

參、財務運作情形

一、教會體系奧援相對充足

受訪的 4 處據點皆接受政府有關社區照顧據點計畫內之補助，據點 B、C 亦 明確指出有關政府補助佔所有經費來源之比例約為 7 至 8 成。對於據點 A 跟 D

受訪的 4 處據點皆接受政府有關社區照顧據點計畫內之補助，據點 B、C 亦 明確指出有關政府補助佔所有經費來源之比例約為 7 至 8 成。對於據點 A 跟 D