第二節 第二節
第二節、 、 、 、新聞集團與其他境外衛星頻道 新聞集團與其他境外衛星頻道 新聞集團與其他境外衛星頻道 新聞集團與其他境外衛星頻道
本研究針對新聞集團與其他落地中國之境外衛星頻道，在市場進入的方式、
時間、頻道定位差異以及集團本身性質等部份做論述。主要比較的對象為華娛衛 視、鳳凰衛視以及星空衛視。華娛衛視是美國線上（American On Line﹝AOL﹞）
與時代華納（Time Warner）合併後，以 1 億美元併購取得香港華娛電視 87.5%
的股份，成為其最大股東。鳳凰衛視在創台之初，由新聞集團 45%、劉長樂擁有 的今日亞洲公司持股 45%、中國銀行的子公司華穎國際持股 10%共同成立。其 為外資、港資與中資共同投資所成立之電視台。
上述兩個衛星頻道與星空衛視，都是在中國開放廣東地區為試點特區時，先 後落地中國市場之境外衛星電視。由於其集團定位與高層領導人背景的不同，也 顯示出這三個頻道在中國市場定位的差異性。美國線上時代華納與新聞集團同樣 是跨國媒體企業，因此將華娛衛視納入比較分析的範疇中，具有對照的觀點。另
一方面，由於鳳凰衛視的創立是新聞集團對於進入中國市場策略之考量。因此，
本研究將其納入分析，以增加對於新聞集團此案例更為深入之了解。
一、華娛衛視—美國線上時代華納集團
華娛衛視在中國所採取之市場定位為，國際化都會娛樂路線。這樣的定位與 該集團之背景，以及在亞太地區的經營策略有關。美國線上時代華納以英語世界 為主要的競爭地區，其市場主力放在美國與歐洲。該集團在亞太地區的事業版 圖，有華納音樂簽署華語歌手發行華語唱片，其他如電影、電視、卡通與出版雜 誌內容等。皆為西方文化之產物。這些內容產物與中國當地文化沒有太多連結。
因此，該集團在考量成本收益的情形下，採取國際化的娛樂定位才能充分利用母 公司之資源。
謝康（2003）認為，以多國籍企業型態的觀點歸納美國線上時代華納之型態，
屬於「帶有全球企業氣息的國際企業。該集團的全球資源整合運作能力較強，主 要的產品與技術從母公司輸出後，通常在各地只稍作調適。甚至有些時候，美國 以外的子公司只是全球一致性地，負責執行母公司之策略。這樣的觀點可以從該 集團進入中國的 CNNI（CNN International）、HBO 與 TCM & Cartoon Network，
其節目的播放僅配上中文字幕而瞭解到。
美國線上時代華納由於其集團策略與定位以國際化、全球化為主。相較於新 聞集團而言，對中國市場的重視程度有所不同。因此，對該市場所做的資源配置 也有所差異。該集團旗下的 CNNI 於 1989 年進入中國，在三星級以上賓館以及 外國駐派機構可收看。其主要的服務是對於國際新聞有需求之在華外國人。其卡 通頻道 TCM & Cartoon Network 與電影頻道 HBO 相繼於 1994 年與 1998 年進入 中國。卡通頻道是採取和各地有線電視業者個別商談的方式，以節目形式播出。
電影頻道則在三星級以上賓館與外國駐派等機構可收看。兩者皆同樣未提供中文 字幕。
上述三個頻道，新聞頻道 CNNI、卡通頻道 TCM & Cartoon Network 與電影
頻道 HBO，皆是以英語無中文字幕有限地落地中國。直至 2001 年 1 月，美國線 上（AOL）與時代華納合併後，以一億美元併購取得了香港華娛電視 87.5%的股 權。而開始與中國廣東有線電視系統業者以「非正式合作」進入中國市場。爾後 於 2001 年底，與中國國際電視公司、廣東廣播電視局進行「正式合作」，取得廣 東地區的落地權。
二、鳳凰衛視
本研究在先前章節有提到，鳳凰衛視的成立是新聞集團進入中國市場之策略 之一。新聞集團希望藉由引進與中國大陸關係良好的合夥人，來減少中國政府在 文化、政治上的諸多疑慮。另一方面，具有中國傳媒背景並與政商關係良好的新 加坡籍中國人劉長樂剛好有自辦頻道的想法。兩者遂合力於 1993 年 3 月合資成 立鳳凰衛視有限公司。其股權分配由新聞集團控股 45%，劉長樂擁有的今日亞洲 公司持股 45%，中國銀行的子公司華穎國際則持股 10%。鳳凰衛視的成立遵循 在中國政府對於中外合資企業，境外資本不能超過 49%的規範當中。此公司的中 方資本過半並掌握經營主導權，由劉長樂擔任董事會主席及行政總裁。2000 年 6 月並重組股權，新聞集團之股權由 45%變更為 37.6%。
鳳凰衛視於 1997 年 6 月，經主管部門的批准，以「非正式合作」方式進入 中國市場。2001 年 10 月 19 日已經獲准在廣東珠江三角洲地區進入有線電視網 播出。鳳凰衛視是迄今為止唯一一家獲准在中國提供 24 小時國語新聞節目的海 外電視公司。鳳凰衛視旗下的中文台、電影台、資訊台先後獲得大陸落地權，並 擁有近 5000 萬個內地用戶。2005 年前三季度，鳳凰衛視營業收入高達 83 億元港 幣。然而，與鳳凰衛視相比，梅鐸的主業星空衛視在中國市場之進展則略顯滯後。
依照新聞集團最初的計畫，投資鳳凰衛視的成立與合作關係，是為了將旗下 的頻道逐步滲入中國市場。然而，鳳凰衛視目前成為中國領先的商業電台，而星 空衛視卻面臨頻道覆蓋人口限制的阻礙。星空衛視的播出範圍仍被限制在三星級 以上賓館與涉外公寓，以及廣東地區有線電視系統。2006 年 6 月 13 日，新聞集
團轉讓了 19.9%的鳳凰衛視的股份給中國移動通信（China Mobile）。此行動象徵 著新聞集團與中國大陸在新媒體領域的合作正式開始。同時也可能是新聞集團對 於擴展播放管道之策略的轉變。
三、星空衛視—新聞集團
星空衛視在中國市場的頻道定位為，本土化的大眾娛樂路線。其本土化定位 與該集團的背景、經營理念有相當大的關連性。新聞集團由澳洲崛起，並將其事 業版圖擴展至歐美地區。然而，集團總裁—梅鐸認為，文化異質性高而人口稠密 的亞洲地區，有著廣大的市場潛力。在 1993 年買下衛視（後改名為星空衛視 STAR TV），即在亞洲各地以頻道本土化之策略進入臺灣、印度與東南亞市場。梅鐸積 極經營的星空衛視，擁有在亞洲各國豐富的市場進入經驗。因而提供了新聞集團 進入中國大陸市場的有利參考。
根據謝康（2003）對於多國籍企業型態的論述，新聞集團旗下的事業版圖涵 蓋了電影、電視節目製作、無線電視、衛星電視、有線電視、報紙、雜誌，以及 數位廣播、加密與收視管理系統開發之跨媒體集團。該集團各地的子公司擁有足 夠的權力以回應當地需求，並實施本土化策略，將其歸類為多國（multinational）
企業。這樣的集團背景，加上對於中國市場的濃厚興趣。新聞集團積極投入資源 並拉攏各層面之關係，向中國政府表示善意。
本研究在先前的章節內容中提到，新聞集團為了進入中國市場，從 1985 年 開始與中國高層官員進行交流。梅鐸藉由訪問中國，贈送 200 部福斯電影公司
（Twentieth Century Fox Film Corporation）所拍攝的電影給中國中央電視台，以 表示對中國的友好關係。其他如刪去中國官方認為其新聞內容不適當的 BBC 頻 道、公開表示對達賴喇嘛以及法輪功的批評，以及透過贈送、低價傾銷、付出播 出費等不同之合作方式尋求進入地方有線電視系統之管道。
1993 年新聞集團買下香港衛視（現星空衛視）63.6%的股權時，衛視的五個 頻道已經能夠透過衛星訊號的傳送，在中國大陸以衛星接收設施（當地俗稱「大
鍋」）非法接收電視節目。1995 年，中國政府允許星空衛視透過有線電視系統「轉 播節目」給擁有近一億人口的廣東地區。1996 年，星空衛視則與中央電視台達 成交換節目的合作協議，使特定節目得以透過央視播出。2001 年 12 月 19 日，
新聞集團的全資子公司—星空傳媒集團（STAR Group Limited）和中國中央電視 台、中國國際電視總公司以及廣東有線電視網絡公司共同簽署協議。星空衛視正 式落地廣東地區有線電視系統，成為第一個進入中國市場之外資衛星頻道。
綜合以上論述，在頻道定位方面，三者皆以娛樂為主流，但在定位上有些微 差異。星空衛視提供本土化之大眾娛樂，鳳凰衛視提供兩岸三地多樣化節目選 擇，而華娛電視則走國際化都會的娛樂路線。針對集團所投入之資源與公共關係 之經營，新聞集團明顯比美國線上時代華納更為積極。新聞集團總裁—梅鐸更娶 了中國人鄧文迪為妻，作為新聞集團在中國市場的外交官。新聞集團顯示出對中 國市場的強烈企圖與承諾。
美國線上時代華納與新聞集團，這兩個跨國媒體集團都是藉由併購香港地區 的衛星頻道，作為落地廣東地區之管道。原因在於，廣東地區於 1990 年代開始，
當地有線電視系統即以非法或合法的方式接收香港溢波的衛星電視頻道。此外，
中國政府對於香港的管制相對於歐美國家之媒體集團，較為寬鬆。因此，境外媒 體集團以香港作為衛星頻道之發射地點，以此作為進入中國市場之方式。根據以 上內容，本研究推論出命題為：
命題 命題 命題
命題 6：：：：新聞集團相較於其他境外媒體，在頻道投入資源、定位，以及關係的經 營上較為積極。
6-1：新聞集團由於在亞太地區的市場經驗，對中國市場的興趣與投入資源較大。
6-2：新聞集團多國企業的特性，擁有豐富資源供各地子公司進行本土化之策略。
命題命題
命題命題 7：：：跨國媒體集團透過併購香港地區衛星電視，作為落地中國市場之管道。：
命題命題 7：：：跨國媒體集團透過併購香港地區衛星電視，作為落地中國市場之管道。：