第二章 智慧型手機產業分析
第二節 智慧手機產業的競爭策略
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圖 2-18：智慧手機產業的五力強度
資料來源：本研究整理
第二節 智慧手機產業的競爭策略
當我們藉由 Porter 的五力分析模型進行競爭策略分析時，我們要注意 應著重在現存競爭者的競爭力分析，而非產業範圍的描述。透過成本與差 異化兩個競爭優勢來源，根據 Porter 的理論我們可以選擇下述的競爭策略：
全面成本領導
全面差異化
集中式/焦點式的成本領導或差異化
根據 Porter (1993)在「技術面的競爭策略思考 (The Technological Dimension of Competitive Strategy」文中也提到，技術演進對於產業競爭態 勢的改變，一直廣為人們所討論， Porter 的文章點出一個重點：技術創新
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將由 Android 平台前十大業者搶食。Android 手機競爭由於在相同的平台上 進行競爭，在無法有效突顯出產品差異化的情況下，多數手機競爭者將被‧
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駕齊驅。而在智慧型手機市場陷入價格戰，且硬體的銷售僅剩微薄利潤時，
隨著競爭者的逼近，小米適時將舊品價格調降，或推出價位更低的機款，
使得市場類似規格、價格較高的競爭產品持續面臨嚴重挑戰。
但並非所有既有競爭者，都有足夠的資源來應付成本領先策略所帶來 的殺價競爭策略，越來越多的既有競爭者將逐步的讓出市場，而被新進業 者或是替代產品取代之。可以預見的是，同業之間如果只單純考慮「競爭」， 僅侷限在「成本領導」或「差異化」的思維下，將會導致業者削價競爭的 惡性循環。
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Brandenburger 與 Nalebuff（1996）所提出的競合理論及價值網理論，依 據供應者、顧客、競爭者與互補者四種角色，同時融合競爭與合作兩個層 面的思維，透過改變賽局中的參賽者（players）、附加價值（added value）、 規則（rules）、戰術（tactics）與範圍（scope）的五個要素，來探討 H 公司在委外的過程中，如何與委外夥伴 A 公司及 B 公司透過適當的委外策 略，以提升 H 公司的獲利能力。競合策略的第一步就是認清參賽者，本章第一節會先針對 H 公司進行 簡介，並透過 Porter 的價值鏈(Value Chain)以及核心競爭能力(Core Competence)的理論，來分析 H 公司的主要價值活動及核心競爭能力，及其 採行的科技創新策略，解釋為何 H 公司在幾年前成為全球領導廠商。接著 第二節以及第三節，則探討與分析其兩個委外夥伴 A 公司與 B 公司，並說 明其主要價值活動以及核心競爭能力。透過對於 H、A、B 公司的分析，我 們可以了解各公司在競爭與合作過程中，可能產生的附加價值。
第四章利用 Brandenburger 與 Nalebuff（1996）所提出的競合理論及 價值網理論，透過找出 H 公司與 A 公司及 B 公司之間的橫向聯繫的複雜關 鍵因素，透過附加價值（added value）、規則（rules）、戰術（tactics）
與範圍（scope）等因素，探討新的經營思維，說明 H 公司可採取的委外策 略，以提升獲利能力。