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第五章 結論與建議
第一節 結論
總結五力分析的結果，接下來智慧手機市場的競爭程度將會更加激烈。
根據 Strategy Analysis 所發布 2014 年第 4 季智慧型手機營業利益報告，接 進 90%的獲利將由蘋果電腦一家獨佔，而剩下的 10%的獲利則由 Android 平台前十大業者搶食，市場成長主要來自以中低階手機為主中國、印度、
中東歐及東南亞等新興市場。
由於競爭對手數量多且彼此規模相近，加上主要成長市場對於產品價 格非常敏感，如果業者只重視「競爭」，僅侷限在供應商、競爭者與客戶之 間的議價關係，則僅能透過殺價來排除新進入者與替代品的威脅，將會導 致產業發展走向紅海競爭。
透過競合策略的採用，強調合作行為與競爭行為具有相同的重要性。
本研究以 H 公司為例，透過競合策略以及價值網分析，可以選擇性地將低 附加價值的產品(例如：開發週期短且低售價的入門產品)，透過委外的方式，
將資源集中在核心能力上(高階產品的開發、產品的銷售等)，解決 H 公司 目前的困境，並獲得下列好處而提升公司獲利：
將低階產品委外設計製造，提升總出貨量
優化供應商組合，降低產品成本
迅速滿足市場新需求(Time to market)
能夠動態的調配產能
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第二節 建議
本研究透過競合策略以及價值網的分析，重新檢視 H 公司所處競爭激 烈的智慧手機產業，並探討 H 公司與相關參賽者之間的互動，透過 PARTS 要素，打破傳統只考慮競爭而導致企業競相削價競爭的窘境，本文針對設 計、研發、製造與委外等價值活動，進行了相關的分析與建議(圖 5-1)。
圖 5-1：個案公司研究範圍
資料來源： 本研究整理
圖 5-2：影響營業利益的因素
資料來源： 本研究整理
然而企業要能夠最終獲利，必須要確保價值鏈上的每個價值活動均能 成功執行。以 H 公司的個案為例，影響公司的營業利益因素(圖 5-2)，除了 本文探討的幾個因素外，仍有許多因素需要考慮。本文針對後續的相關研 究提出兩個建議方向：
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1. 將行銷/業務等相關價值活動納入研究範圍
行銷/業務活動所造成的營業費用，也是營業利益中的重要減項，
以 H 公司個案為例，行銷費用近幾年佔了營業費用中相當高的比 例。公司的毛利率因為產業的競爭，從 2011 年的 30%左右降至近 年 20%左右，但是營業利益率卻因為行銷費用的驟增，由 2011 年 的 15%而轉負，成為公司獲利與否的主因。建議後續相關研究可 以採用競合策略及價值網的理論，對行銷/業務等相關價值活動進 行探討。
2. 將自己轉變為競爭者融入賽局
以大陸市場為例，除了傳統的「中華酷聯」(中興、華為、酷派、
聯想)等手機品牌，打從小米、樂視等具備網路思維的手機品牌迅 速崛起，傳統品牌紛紛推出旗下獨立手機品牌以對抗衝擊，截至 2015 第二季，華為的榮耀、魅族的魅藍，中興通訊推出的努比亞、
OPPO 的一加、金立的 IUNI、天語手機的尼比魯等網路品牌。建議 後續研究可以考慮 H 公司成立網路品牌，自己也同時扮演競爭者 時的新賽局分析。
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參考文獻
一、中文文獻：
1. Adam M. Brandenburger 與 Barry J. Nalebuff，許恩得譯，2004，「競 合策略」，培生教育。
2. 宏達電子股份有限公司編印，2014，「宏達電子股份有限公司 2013 年 報」，宏達電子。
二、英文文獻：
1. Porter, M.E. (1980). “Competitive Strategy-techniques for Analysis Industries and Competitors.” New York: Free Press.
2. Porter, M.E. (1985). “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.” New York: Free Press
3. Porter, M.E. (1997). “How Competitive Forces Shape Strategy.” Harvard Business Review.
4. Porter, M.E. (2008). “The Five Competitive Forces That Shape Strategy.”
Harvard Business Review
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