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第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
根據 Canalys 公司 2014 年所發布的統計資料，全球智慧型手機的年出 貨量由 2011 年的 5 億支，到了 2013 年成長到 10 億支，預估到了 2018 年 將會成長到 18 億支，2013 – 2018 的年複合成長率高達 12.9%。倘若依據出 貨地區來分析，往昔以中高階智慧手機為主的美國以及歐盟主要國家，其 市場已逐漸飽和而成長放緩，接下來幾年市場主要的成長力道將會來自中 國、印度、中東歐及東南亞等新興國家，這些新興國家市場需求主要是以 中低階手機為主，且價格競爭激烈。
在此同時，智慧型手機的製造門檻則持續降低；聯發科以及高通等晶 片供應商，採取「公版架構(Reference Design)」的策略提供 Turn-key Solution，
大幅降低了智慧型手機的設計與製造難度，智慧型手機發展到今，產品及 業界供應鏈生態已趨於成熟，對於供應鏈以及製造成本的掌控，成為廠商 獲利與否的重要關鍵因素。
在智慧手機市場中，產品可以透過手機的作業系統來做分類，根據調 研機構的統計，業界主流的產品為 Google Android 作業平台，幾乎囊括了 80%的市占率，其他作業系統如 Apple iOS、BlackBerry 或 Microsoft Windows Phone 的智慧手機，則佔了剩下的 20%。而根據 Strategy Analysis 所發布 2014 年第 4 季智慧型手機營業利益報告，智慧型手機營益總額從 162 億美元成 長到 210 億美元，其中 Apple 在智慧型手機的營益佔比同期從 70.5%爆增
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至 88.7%，Android 則從 29.5%銳減至 11.3%。這 11.3%的獲利竟然由 80%
市佔率的 Android 業者搶食，競爭對手數量多且彼此規模相近的競爭者眾，
可預見市場的競爭程度會相對激烈。由上述數據可知，智慧型手機產業無 疑是近幾年急速成長，同時也高度競爭的產業之一。
個案 H 公司為全球智慧手機的領導廠商之一，曾經領先業界推出許多 全球首發的創新產品，也曾在 2011 年寫下 EPS 73 元的台股高獲利紀錄，
但在 2012 年驟降為 EPS 20 元，並於 2013 年產生虧損，更於 2015 年第二 季每股虧損達 9.7 元，為了因應市場的驟變並且改善獲利狀況，H 公司於 2014 年也開始採行委外的策略。
第二節 研究目的
基於上述的背景，本研究將嘗試探討智慧手機產業的下列幾個問題：
1. 智慧手機產業競爭現況以及產業競爭驟變的原因為何?
2. 手機產業中既有業者及新進的挑戰者，採取了哪些策略來回應產 業競爭環境的驟變?
3. H 公司的價值鏈以及核心能力為何?為何 H 公司能在幾年前成為全 球領導廠商，但是近幾年獲利能力卻急遽衰退?
4. 在 H 公司專案委外的過程中，除了傳統的低成本、差異化以及專 精化等單純強調競爭的策略之外，如何能同時融合競爭與合作的 思維把商機的餅做大，以改善公司獲利能力?
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合作，把市場的餅做大。本研究在第三章及第四章，將採用 Brandenburger 與 Nalebuff（1996）所提出的競合理論及價值網(ValueNet)理論，試著探 討手機產業如何依據供應者、顧客、競爭者與互補者四種角色，同時融合 競爭與合作兩個層面的思維，透過改變賽局的五個要素（又稱 PARTS），亦 即參賽者（players）、附加價值（added value）、規則（rules）、戰術（tactics）與範圍（scope），來探討 H 公司的委外策略，藉以提升 H 公司的獲利能力。
競合策略的第一步就是認清參賽者，本文第三章第一節將先針對 H 公 司進行簡介，並透過 Porter 的價值鏈(Value Chain)以及核心競爭能力 (Core Competence)的理論，來分析 H 公司的主要價值活動及核心競爭能力，
及其採行的科技創新策略，解釋為何 H 公司在幾年前成為全球領導廠商。
接著第二節以及第三節，則探討與分析其兩個委外夥伴 A 公司與 B 公司，
並說明其主要價值活動以及核心競爭能力。
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第四章利用 Brandenburger 與 Nalebuff（1996）所提出的競合理論及 價值網(ValueNet)理論，透過找出 H 公司與 A 公司及 B 公司之間的橫向聯 繫的複雜關鍵因素，透過附加價值（added value）、規則（rules）、戰術
（tactics）與範圍（scope）等因素，探討新的經營思維，說明 H 公司可 採取的委外策略，以提升獲利能力。
針對 H 公司獲利能力的相關分析討論，本研究將聚焦在 H 公司價值鏈 上的「設計」與「製造」的主要活動，其它業務、行銷、售後服務等價值 鏈上的主要活動，則不在本研究的範圍之內。
第五章則為結論與建議。
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