品牌智慧手機廠的委外策略 – 以H公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程文科資創組碩士論文. 品牌智慧手機廠的委外策略政治大 –立以 H 公司為例. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：郭炳伸博士. 研究生：王潤邑. 撰. 中華民國一○四年六月.

(2) Acknowledgements. “Two roads diverged in a wood and I – I took the one less traveled by, and that has made all the difference” by Robert Frost. I still recalled it vividly that it was in 2011 while I felt like stuck in a rut after 13 years of working and I decided to apply for this EMBA program with one toddler and another baby girl on the way. I could never come this far without so many people’s help.. 政治大 advisor, who is always 立 willing to share his wisdom and enlighten me with First, I would like to express my gratitude to Mr. Biing-Shen Kuo, my. ‧ 國. 學. endless patience. It is under his guidance that I learnt to tackle complicated situations in a systematical way. I also would like to thank the other members of. ‧. the thesis committee, Prof. Rua-Huan Tsaih and Prof. Wen-Jen Tsaih for their. n. al. er. io. sit. y. Nat. inspiring comments to make the thesis more rigid and solid.. i n U. v. My gratitude also goes to my beloved wife, Sally, and my in-laws who. Ch. engchi. offered generous help while I tried to make both ends meet. Also my children Wilson and Winne whom I also learnt from in the past three years.. Last but not the least, to all my classmates who enjoyed the journey with me not only during the class but also in private life. I fully believe the graduation is the beginning of a new chapter which I will absolutely enjoy as I did in the past three years.. i.

(3) 摘要根據 Canalys 公司 2014 年所發布的統計資料，全球智慧型手機的年出貨量由 2011 年的 5 億支，預估到了 2018 年將會成長到 18 億支，2013 – 2018 的年複合成長率高達 12.9%。接下來幾年市場主要的成長力道將會來自以中低階手機為主中國、印度、中東歐及東南亞等新興國家。. 在此同時，聯發科以及高通等晶片供應商，採取「公版架構(Reference Design)」的策略提供 Turn-key Solution，大幅降低了智慧型手機的設計與製. 政治大. 造難度，智慧型手機發展到今，產品及業界供應鏈生態已趨於成熟，對於. 立. 供應鏈以及製造成本的掌控，成為廠商獲利與否的重要關鍵因素。. ‧ 國. 學. 個案公司曾在 2011 年寫下 EPS 73 元的台股高獲利紀錄，但在 2012 年. ‧. 驟降為 EPS 20 元，並於 2013 年產生虧損。本研究將先以 Porter（1980）. y. Nat. sit. 提出的五力分析法針對手機產業進行分析，以瞭解智慧型手機的產業特性. n. al. er. io. 及智慧型手機業者近幾年獲利能力分配驟變的原因，同時分析五力如何影響智慧手機業的經營策略。. Ch. engchi. i n U. v. 隨著產業結構的更迭演進，越來越多學者嘗試採用「互補」的角度來思考「競爭」，不再執著在搶食市場固定大小的餅，而是藉由適度的競爭與合作，把市場的餅做大。本研究將採用 Brandenburger 與 Nalebuff（1996）所提出的競合理論及價值網(ValueNet)理論，試著探討手機產業如何依據供應者、顧客、競爭者與互補者四種角色，同時融合競爭與合作兩個層面的思維，透過改變賽局的五個要素（又稱 PARTS），亦即參賽者（players）、附加價值（added value）、規則（rules）、戰術（tactics）與範圍（scope），來探討 H 公司的委外策略，藉以提升 H 公司的獲利能力。 ii.

(4) 目錄 ACKNOWLEDGEMENTS ................................................................................... I 摘要 ............................................................................................................... II 目錄 .............................................................................................................. III 表目錄 .......................................................................................................... IV 圖目錄 ........................................................................................................... V 第一章 . 緒論 ............................................................................................ 1 . 第一節第二節第三節 . 智慧型手機產業分析 ................................................................. 5 . 學. 第五章第一節第二節 . ‧. 第一節第二節第三節 . y. sit. 個案賽局參賽者-B 公司 ........................................................... 48 . al. v i n Ch H 公司所面臨的困境與競爭策略 ............................................. 52 engchi U 委外的競合策略 – H 公司的價值網 ...................................... 55 . 委外的競合策略 ....................................................................... 52 . n. 第四章 . 個案賽局參賽者-H 公司 ........................................................... 38 個案賽局參賽者-A 公司 ........................................................... 45 . io. 第三節 . H/A/B 個案公司分析 ................................................................ 37 . Nat. 第一節第二節 . 智慧型手機產業五力分析 .......................................................... 8 智慧手機產業的競爭策略 ........................................................ 34 . er. 第一節第二節第三章 . 立. 政治大. ‧ 國. 第二章 . 研究背景與動機 .......................................................................... 1 研究目的 ...................................................................................... 2 研究架構 ...................................................................................... 3 . H 公司委外的競合策略 ............................................................. 60 結論與建議 ............................................................................... 68 結論 ............................................................................................ 68 建議 ............................................................................................ 69 . 參考文獻 ..................................................................................................... 71 . iii.

(5) 表目錄 2-1：智慧手機關鍵零組件及供應商 ........................................................ 12 2-2： 2013 年科技產業供應鏈大陸與台灣廠商比較表 ........................ 13 2-3：智慧手機上游供應商議價能力彙整 ................................................ 18 2-4：大陸網路三巨頭在智慧手機的相關布局 ........................................ 26 . 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表表表表. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(6) 圖目錄 2-1：行動通訊網技術演進 .......................................................................... 5 2-2：行動通訊網路技術演進 ...................................................................... 6 2-3：全球智慧手機出貨量預測 .................................................................. 7 2-4：全球智慧手機平均銷售單價預測 ...................................................... 8 2-5：The Five Forces That Shape Industry Competition .............................. 9 2-6：智慧手機產業五力分析模型 ............................................................ 10 2-7：智慧手機作業系統市佔預測 ............................................................ 15 2-8：智慧手機作業系統累計市佔預測 .................................................... 15 2-9：智慧手機區域市場成長預測 ............................................................ 16 2-10：美國智慧手機購買者通路分析 ...................................................... 20 2-11：德國智慧手機購買者通路分析 ...................................................... 21 2-12：澳洲智慧手機購買者通路分析 ...................................................... 21 2-13：台灣智慧手機購買者通路分析 ...................................................... 22 2-14：智慧手機價格帶分佈預測 .............................................................. 30 2-15：2015 全球前 10 大智慧手機業者 ................................................... 31 2-16：2014 Q3/Q4 智慧型手機營益總額平台分布 ................................. 32 2-17：2015 Android 平台前十大業者出貨佔比 ..................................... 33 2-18：智慧手機產業的五力強度 .............................................................. 34 3-1：The Generic Value Chain ................................................................... 40 3-2：智慧手機價值鏈中的主要活動 ........................................................ 40 3-3：H 公司的價值鏈 ................................................................................ 42 3-4：H 公司價值鏈上的優勢 .................................................................... 45 3-4：A 公司的全球維運據點 .................................................................... 46 3-6：A 公司的價值鏈優勢 ........................................................................ 48 3-7：B 公司的價值鏈優勢 ........................................................................ 51 4-1：H 公司的每股盈餘走勢 .................................................................... 53 4-2：H 公司的利潤比例走勢 .................................................................... 53 4-3：營益率公式與相關參數 .................................................................... 55 4-4：價值網與競合策略 ............................................................................ 56 4-5：H 公司價值網 ..................................................................................... 58 4-6：H 公司價值鏈優勢簡圖 ..................................................................... 59 4-7：改變賽局參賽者 ................................................................................ 61 4-8：營業利益提升示意圖 ........................................................................ 62 4-9：改變賽局範圍 .................................................................................... 66 5-1：個案公司研究範圍 ............................................................................ 69 5-2：影響營業利益的因素 ........................................................................ 69 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. Ch. engchi. v. i n U. v.

(7) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機. 根據 Canalys 公司 2014 年所發布的統計資料，全球智慧型手機的年出貨量由 2011 年的 5 億支，到了 2013 年成長到 10 億支，預估到了 2018 年將會成長到 18 億支，2013 – 2018 的年複合成長率高達 12.9%。倘若依據出. 政治大市場已逐漸飽和而成長放緩，接下來幾年市場主要的成長力道將會來自中立貨地區來分析，往昔以中高階智慧手機為主的美國以及歐盟主要國家，其. ‧ 國. 學. 國、印度、中東歐及東南亞等新興國家，這些新興國家市場需求主要是以中低階手機為主，且價格競爭激烈。. ‧ sit. y. Nat. 在此同時，智慧型手機的製造門檻則持續降低；聯發科以及高通等晶. al. er. io. 片供應商，採取「公版架構(Reference Design)」的策略提供 Turn-key Solution，. v. n. 大幅降低了智慧型手機的設計與製造難度，智慧型手機發展到今，產品及. Ch. engchi. i n U. 業界供應鏈生態已趨於成熟，對於供應鏈以及製造成本的掌控，成為廠商獲利與否的重要關鍵因素。. 在智慧手機市場中，產品可以透過手機的作業系統來做分類，根據調研機構的統計，業界主流的產品為 Google Android 作業平台，幾乎囊括了 80%的市占率，其他作業系統如 Apple iOS、BlackBerry 或 Microsoft Windows Phone 的智慧手機，則佔了剩下的 20%。而根據 Strategy Analysis 所發布 2014 年第 4 季智慧型手機營業利益報告，智慧型手機營益總額從 162 億美元成長到 210 億美元，其中 Apple 在智慧型手機的營益佔比同期從 70.5%爆增 1.

(8) 至 88.7%，Android 則從 29.5%銳減至 11.3%。這 11.3%的獲利竟然由 80% 市佔率的 Android 業者搶食，競爭對手數量多且彼此規模相近的競爭者眾，可預見市場的競爭程度會相對激烈。由上述數據可知，智慧型手機產業無疑是近幾年急速成長，同時也高度競爭的產業之一。. 個案 H 公司為全球智慧手機的領導廠商之一，曾經領先業界推出許多全球首發的創新產品，也曾在 2011 年寫下 EPS 73 元的台股高獲利紀錄，但在 2012 年驟降為 EPS 20 元，並於 2013 年產生虧損，更於 2015 年第二. 治政大 2014 年也開始採行委外的策略。立. 季每股虧損達 9.7 元，為了因應市場的驟變並且改善獲利狀況，H 公司於. ‧ 國. 學. 第二節研究目的. ‧. al. er. io. sit. y. Nat. 基於上述的背景，本研究將嘗試探討智慧手機產業的下列幾個問題：. v. 智慧手機產業競爭現況以及產業競爭驟變的原因為何?. 2.. 手機產業中既有業者及新進的挑戰者，採取了哪些策略來回應產. n. 1.. Ch. engchi. i n U. 業競爭環境的驟變? 3.. H 公司的價值鏈以及核心能力為何?為何 H 公司能在幾年前成為全球領導廠商，但是近幾年獲利能力卻急遽衰退?. 4.. 在 H 公司專案委外的過程中，除了傳統的低成本、差異化以及專精化等單純強調競爭的策略之外，如何能同時融合競爭與合作的思維把商機的餅做大，以改善公司獲利能力?. 2.

(9) 第三節研究架構. 根據上述的研究背景以及所要研究的問題，本研究第二章將先以 Porter（1980）提出的五力分析模型，針對手機產業的經營環境進行分析，以瞭解智慧型手機的產業特性，以及智慧型手機業者近幾年獲利能力分配驟變的原因，同時分析五力如何影響智慧手機產業現況以及相關業者的經營策略，並分析同業之間如果只單純考慮「競爭」，執著在「成本領導」、「差異化」或「專精化」只能三選一的思維下，將會導致業者競相削價競爭的惡性循環。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 隨著產業結構的更迭演進，越來越多學者嘗試採用「互補」的角度來思考「競爭」，不再執著在搶食市場固定大小的餅，而是藉由適度的競爭與. ‧. 合作，把市場的餅做大。本研究在第三章及第四章，將採用 Brandenburger. sit. y. Nat. 與 Nalebuff（1996）所提出的競合理論及價值網(ValueNet)理論，試著探. al. er. io. 討手機產業如何依據供應者、顧客、競爭者與互補者四種角色，同時融合. v. n. 競爭與合作兩個層面的思維，透過改變賽局的五個要素（又稱 PARTS），亦. Ch. engchi. i n U. 即參賽者（players）、附加價值（added value）、規則（rules）、戰術（tactics）與範圍（scope），來探討 H 公司的委外策略，藉以提升 H 公司的獲利能力。. 競合策略的第一步就是認清參賽者，本文第三章第一節將先針對 H 公司進行簡介，並透過 Porter 的價值鏈(Value Chain)以及核心競爭能力 (Core Competence)的理論，來分析 H 公司的主要價值活動及核心競爭能力，及其採行的科技創新策略，解釋為何 H 公司在幾年前成為全球領導廠商。接著第二節以及第三節，則探討與分析其兩個委外夥伴 A 公司與 B 公司，並說明其主要價值活動以及核心競爭能力。 3.

(10) 第四章利用 Brandenburger 與 Nalebuff（1996）所提出的競合理論及價值網(ValueNet)理論，透過找出 H 公司與 A 公司及 B 公司之間的橫向聯繫的複雜關鍵因素，透過附加價值（added value）、規則（rules）、戰術（tactics）與範圍（scope）等因素，探討新的經營思維，說明 H 公司可採取的委外策略，以提升獲利能力。. 針對 H 公司獲利能力的相關分析討論，本研究將聚焦在 H 公司價值鏈. 治政鏈上的主要活動，則不在本研究的範圍之內。大立. 上的「設計」與「製造」的主要活動，其它業務、行銷、售後服務等價值. ‧ 國. 學. 第五章則為結論與建議。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(11) 第二章. 智慧型手機產業分析. 本研究接下來將以五力分析模型，針對手機產業的經營環境進行分析，說明五力如何影響智慧手機產業現況以及相關業者的經營策略，並分析同業之間如果只單純考慮「競爭」，執著在「成本領導」、「差異化」或「專精化」只能三選一的思維下，將會導致業者競相削價競爭的惡性循環。. 治政大等的相關服務及應用。圖 2-1 是一個典型的行動通訊網路架構，智慧型手立. 智慧型手機主要是透過行動通訊網路，提供相關的語音、訊息及多媒. 機為用戶終端設備(User Equipment)的一種，透過無線存取網路(Access. ‧ 國. 學. network)，也就是俗稱的基地台，連接到電信業者的核心網路(Core Network)，. ‧. 使用服務網路(Service Network)上的各項服務。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1：行動通訊網技術演進資料來源：https://dolcera.com/wiki/index. 5.

(12) 全球各地的行動通訊網路相關業者，包含：電信運營商、網路設備供應商、手機製造商，加值服務供應商等，為了確保相關服務的相容性，都會依據相關標準制定組織的標準規範(例如：The 3rd Generation Partnership Project, 3GPP)，依據相關的時程進行建置與開發，圖 2-2 為行動通訊網路技術演進的相關技術、時程及傳輸速率。值得注意的是，智慧手機由於需要依賴相關網路的建置完成，才能提供相關的服務；因此從相關標準規範的完成，網路設備供應商的開發與建置，到智慧手機能夠提供相關服務，往往至少需要 2-3 年的時間。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2：行動通訊網路技術演進資料來源：https://dolcera.com/wiki/index.php?title=File:Roadmap.jpg. 以 3G 的服務為例，相關標準規範在 2002 年左右就已經完成，但電信運營商是在 2004 年左右才陸續完成網路建置，而 3G 相關智慧手機的開發完成則是在 2005 年，2007 年之後才逐漸放量成長。台灣在 2014 才開始商轉的 4G LTE 服務，其相關標準規範起草討論，則是早在 2004 年就已經開始。 6.

(13) 綜合以上所述，智慧手機產業是個高度相互依賴且分工的產業，根據 Canalys 公司的統計資料(圖 2-3)，全球智慧型手機的年出貨量由 2011 年的 5 億支，到了 2013 年成長到 10 億支，預估到了 2018 年會成長到 18 億支， 2013 – 2018 的 CAGR 約為 12.9%。然而智慧型手機的平均零售單價(Average Selling Price, “ASP”)，卻預估將由 2013 年的 US$376，滑落到 2018 年的 US$309(圖 2-4)。. 治政大盟主要國家，其市場已逐漸飽和而成長放緩，接下來幾年市場主要的成長立倘若依據出貨地區來分析，往昔以中高階智慧手機為主的美國以及歐. 力道將會來自中國、印度、中東歐及東南亞等新興國家，這些新興國家市. ‧ 國. 學. 場需求主要是以中低階手機為主，且價格競爭激烈。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3：全球智慧手機出貨量預測資料來源：Canalys forecasts, Smart Phone Analysis, August 2014. 7.

(14) 治政資料來源：Canalys forecasts, Smart Phone大 Analysis, August 2014 立圖 2-4：全球智慧手機平均銷售單價預測. ‧ 國. 學. 第一節智慧型手機產業五力分析. ‧ sit. y. Nat. 五力分析模型(圖 2-5)，主要是透過五種不同力量的競爭強弱，來觀察. al. er. io. 產業當下的競爭程度，並協助企業進行定位，了解企業本身所處的位置、. v. n. 自身所擁有的優勢以及面臨的問題有那些，藉此來建立企業的競爭策略進. Ch. engchi. 而改變競爭優勢。而這五種力量分別是：. i n U. . 上游供應商的議價能力 (Bargaining power of suppliers). . 下游購買者的議價能力 (Bargaining power of buyers). . 潛在競爭者的威脅 (Threat of new entrants). . 可替代品的威脅 (Threat of substitute products or services). . 與既有競爭者的競爭狀況 (Rivalry among existing competitors)。. 上述五種力量的相互作用力道，決定了企業所處市場的吸引程度： 8.

(15) . 激烈競爭的市場會導致相對低的獲利. . 溫和競爭的市場往往提供較高的獲利. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 2-5：The Five Forces That Shape Industry Competition. y. sit. n. al. er. io. Competitors. Nat. 資料來源： Porter (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and. Ch. engchi. i n U. v. 本文所探討的品牌智慧手機產業，透過五力分析模型的觀點，將相關業者彙整如圖 2-6 所示，以下便針對五力分述之：. 9.

(16) 政治大圖立2-6：智慧手機產業五力分析模型 ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理. 一、上游供應商的議價能力. sit. y. Nat. al. er. io. 一般而言，供應商可以透過商品供給的數量、單價或者是替代料的選. v. n. 擇多寡、改變客戶的重要性等方式，來改變議價的能力。根據 Porter 的理. Ch. engchi. i n U. 論，供應商在下述狀況時，通常會有較高的議價能力：. . 產品為供應方的市場，僅由少數的幾家供應商提供給下游的購買者，供應商不需要與其他替代產品競爭。. . 購買者不屬於供應商的重要客戶，因此供應商並不需要刻意拉攏該購買者。. . 供應商所提供的商品，在購買者原料中占舉足輕重的地位. . 供應商所提供的產品有其獨特性，如果要更換其他供應商的產品，則需要所付出極高的轉換成本，特別是發生在供應商所提供的是 10.

(17) 產品綁定了特殊規格。 . 供應商進行垂直或水平整合，擴大了供應商原有的商品種類以及服務能力，進而擠壓到購買者。. 智慧手機的硬體關鍵零組件，依據表 2-1 大概可以分為三大類：. 1.. 顯示(Display)與觸控(Touch) 包含顯示模組(LCM)以及觸控模組(Touch)。. 2.. 治政大包含基頻處理、應用軟體處理器、藍芽/WiFi/GPS 等 IC，電源控立半導體(Semiconductors). 制 IC 以及相關記憶體等。. ‧ 國. 學. 3.. 零組件. ‧. 包含了相機鏡頭、相機模組、殼體機構件、軟硬板、電池及相關. er. io. sit. y. Nat. 聲音元件等。. 除了上述三類的硬體零組件外，還有屬於軟體面的手機作業系統，以. al. n. v i n 及相關的智慧財產授權(IP C Licensing)，以及提供手機組裝服務的業者。 hengchi U. 其中第一類的顯示與觸控元件以及第三類的相關零組件，因為大陸地區內需的快速提升以及政府策略性的扶植，紅色供應鏈的崛起相當迅速，在相關的佔比中已經迅速提升，依據表 2-2，紅色供應鏈在 2013 整體科技硬體產值市佔以經來到 15%，與台灣的 32%越來越接近。. 11.

(18) 表 2-1：智慧手機關鍵零組件及供應商 Key Part Category. Key Parts. Suppliers Taiwan. International. China. 1 Display & Touch Japan Display Innolux Samsung Electronics AUO Sharp CPT LG Display HannStar Display. LCM. Touch Screen. Nissha Printing. BOE Tech Tianma CSOT CEC-Panda. TPK Winteck YoungFast. Truly O-Film. MTK. Spectrum Hisilicon. 2 Semiconductor Baseband Application Processor Connectivity (BT/FM/Wifi/GPS) Power Management IC Memory. 政治大 Kantasu Samsung Techwin. Largan Genius. LG Innoteck Sharp. Lite-On HonHai Primax. Fujikura NOK. Nat. Battery. io. Samsung SDI LG Chem Sony Panasonic. n. Acoustics. OS Provider 4. ‧. PCB/FPC. al. Foxconn Catcher ZhenDing Unimicron. Huan Hsin. Ch. Knowles ADI Bosch STM Google Microsoft Apple. engchi. Operating System. y. ME. 學. ‧ 國. Camera Module. Cheng Uei Simplo Dynapack. sit. 立. Camera Lens. Samsung Hinix. er. 3 Components. Qualcomm Intel Samsung. iv n U Merry. Phenix Optics Crystal Optech Sunny Optical Truly BYD O-Film BYD Janus WUS Coworld BYD Coslight SCUD ATL Sunwoda Coertek AAC Gettop. 資料來源：本研究整理. 一般而言，通過手機設計的規範認證的零組件，大陸地區的業者報價約比其他國際大廠或台灣廠商低 10%~15%，而且如果是供貨給大陸地區內銷的手機，國際大廠或台灣廠商的零組件還會被課以 5%~12%不等的關稅，導致零組件到廠的價格(Duty Delivery Paid to Factory, DDP Factory)差異更大。此外，海外廠商的進口零組件如果發生不良品需要退回時(Return Materials 12.

(19) Authorization, RMA)，其冗長的海關退關手續以及導致的資金資壓，也是紅色供應鏈的廠商愈來越有優勢，這也說明政府政策對於產業競爭態勢改變，擁有相當的影響力。. 因此針對表 2-1 所列的第一類的顯示與觸控元件以及第三類的相關零組件供應商，在國際大廠、台灣廠商以及大陸紅色供應鏈的交互作用下，上游供應商的議價能力，從以往供應商議價能力中到高，目前正逐漸變小當中。. 治政大表 2-2： 2013 年科技產業供應鏈大陸與台灣廠商比較表立 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Company data, Display Search, Gartner, IDC, Barclays Research estimates 2014. 關於表 2-1 中第二類的半導體元件部分，包含基頻處理、應用軟體處理器、藍芽/WiFi/GPS IC 以及電源控制 IC 等，以往高通(Qualcomm)挾著軟硬體以及智慧財產權相關的優勢，幾乎是一家獨大的局面，即使 Intel 或 Samsung 等大廠，也無法撼動其獨佔市場的狀況。但近年隨著聯發科、展訊、海思等晶片供應商的加入，再加上 SoC (System on Chip 系統單晶片) 的技術進步，主核心晶片除了原有的基頻外，藍芽與無線網路等原本獨立晶片均可合併到單晶片當中，連同功能線路也均能共用，整體的體積大幅 13.

(20) 減少。. 晶片供應商將不同的 IC 晶片整合後，也紛紛針對各手機作業系統，推出所謂的「公版架構(Reference Design)」提供 Turn-key solution，將手機單晶片與各項零件匹配針對作業系統進行調適及最佳化，手機製造商可以在導入該 IC 供應商的系統單晶片時即可了解到那些搭配性的零件可以被選擇，縮減了選擇零件後系統與韌體調整所花費的資源及時間，由於電路設計以及相關的電子零組件也一併的在供應商端完成了驗證，因此手機製造商只. 政治大. 需要針對其本身產品的需求，微調電路設計，滿足手機機構後即可執行最後的量產性驗證測試。. 立. ‧ 國. 學. 「公版架構」的策略，讓聯發科以及中國政府刻意扶植的展訊等廠商，. ‧. 在大陸、印度以及東南亞國家等新興市場，透過白牌手機廠以及品牌手機. y. Nat. 廠的合作，在技術與價格的優勢下，取得了超過高通的市佔，即使高通隨. er. io. sit. 後也跟進在新興市場推出所謂的 QRD (Qualcomm Reference Design)，但仍無法扭轉此一頹勢。因此半導體類的上游供應商的議價能力，從以往供應. n. al. Ch. 商議價能力高，目前也逐漸變小當中。. engchi. i n U. v. 關於智慧手機作業系統部分，根據圖 2-7 以及圖 2-8 資料所示，Android 作業系統幾乎囊括了 80%以上的市占率，由於 Google 的 Android 作業系統是採用「零授權費」的方式，而其他作業系統如 Apple iOS、BlackBerry 或 Microsoft Windows Phone 因為屬於封閉作業系統，且對於授權對象以及權利金有特定的商業考量，因此手機製造商多不會刻意採用。總結來說，手作業系統的上游供應商的議價能力，因為大宗的 Google Android 採取「零權利金」的方式，所以供應商議價能力幾乎為零。. 14.

(21) 治政大Analysis, August 2014 資料來源：Canalys forecasts, Smart Phone 立圖 2-7：智慧手機作業系統市佔預測. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-8：智慧手機作業系統累計市佔預測資料來源：Canalys forecasts, Smart Phone Analysis, August 2014. 關於智慧財產授權(IP Licensing)供應商部分，此部分需求主要來自美國以及歐盟等智慧財產權觀念較為先進的國家或地區。輸往美國以及歐盟主要國家(英、德、義、法、西、荷等)的智慧手機產品，必須確保本身搭載的相關智慧財產權，皆取得合法授權，才不會發生被海關扣關的狀況。而根 15.

(22) 據市調機構的統計，美國以及歐盟主要國家的智慧手機市場已逐漸飽和而成長放緩，接下來幾年的市場主要成長力道將會來自新興國家(圖 2-9)，包含： . 中國. . 印度及東南亞. . 俄羅斯及中東歐. . 中東地區. . 拉丁美洲國家. 治政大這些國家對於智慧財產權的觀念與執法較為薄弱，因此輸往這些地區立. 的智慧手機，很多業者並未取得合法的智慧財產權授權並繳交相關權利金，. ‧ 國. 學. 白牌業者仍占有相當的市占率。而近年大陸地區雖然開始強調智慧財產權. ‧. 觀念，但因為特殊的政經情勢，實際上仍有執法的困難。總括來說，智慧. y. sit. io. n. al. er. 是持平的。. Nat. 財產授權(IP Licensing)的上游供應商的議價能力，在這個高度成長的市場. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-9：智慧手機區域市場成長預測資料來源：Canalys forecasts, Smart Phone Analysis, August 2014 16.

(23) 關於手機組裝服務(Assembly)的業者，雖然相關業者也持續進行上下游的整合，例如：除了單純的組裝服務，也提供設計的服務(ODM)，以提高本身的議價能力。但是由於大陸相關廠商為了滿足內地以及海外新興市場需求，今年快速竄起並擴充產能，組裝服務廠商的上游供應商議價能力以往為中等，正在持續的下降中。. 綜合上述段落討論，本研究將智慧手機上游的供應商，各類別元件的. 政治大. 議價能力變化整理於表 2-3，整體議價能力大但是逐漸變小。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 17. i n U. v.

(24) 表 2-3：智慧手機上游供應商議價能力彙整 Key Part Category. Key Parts. Suppliers Taiwan. International. China. 1 Display & Touch LCM. Japan Display Samsung Electronics Sharp LG Display. 供應商議價能力高，但逐漸縮小中 Touch Screen. Nissha Printing. Innolux AUO CPT HannStar Display. BOE Tech Tianma CSOT CEC-Panda. TPK Winteck YoungFast. Truly O-Film. MTK. Spectrum Hisilicon. Largan Genius. Phenix Optics Crystal Optech. 2 Semiconductor Baseband 供應商議價能力極高，但逐漸縮小中. Application Processor Connectivity (BT/FM/Wifi/GPS) Power Management IC Memory. 政治大. 立. 3 Components. Camera Lens. Samsung Hinix. Kantasu Samsung Techwin. 學. ‧ 國. Qualcomm Intel Samsung. Camera Module. Lite-On HonHai Primax. LG Innoteck Sharp. Battery. io. Samsung SDI LG Chem Sony Panasonic. n. Ch. Acoustics. 4 OS Provider 供應商無議價能力 (Android). 6 Assembly 供應商議價能力中等，但逐漸縮小中. Knowles ADI Bosch STM. engchi. Operating System. 5 IP Licensors 供應商議價能力持平. y. Fujikura NOK. sit. PCB/FPC. al. Foxconn Catcher ZhenDing Unimicron. Huan Hsin. Cheng Uei Simplo Dynapack. er. Nat. 供應商議價能力中等，但逐漸縮小中. ‧. ME. i n U. v. Merry. Sunny Optical Truly BYD O-Film BYD Janus WUS Coworld BYD Coslight SCUD ATL Sunwoda Coertek AAC Gettop. Google Microsoft Apple Major IP owners Qualcom/Nokia/Micros oft/Motorola/Ericsson …. ODM/EMS Flextronics. 資料來源：本研究整理. 18. FIH CEI Arima. Longcheer Winteck Huaqin HiPad.

(25) 二、下游購買者的議價能力. 相對於上游供應商，下游購買者則是希望藉由壓低採購價格，以取得較佳品質的產品與服務，藉以提升本身的獲利能力。. 一般來說，下述狀況能夠讓下游購買者的議價能力相對提高：. . 治政大佔的出貨比重，尤其是購買者所面對供應商有較高的固定成本立購買者利用集中採購或者大量採購的方式，提高自己在供應商所. 時。. ‧ 國. 學. . 購買者所需求的商品屬於業界標準規格或者是其替代品可容易取. 購買者能獲得足夠資訊了解供應商的狀況，或是對於市場的價格. y. Nat. . ‧. 得，則購買者可輕易地更換供應商或者是增加供應商. n. al. er. io. 行採購. sit. 敏感度較高的狀況下，購買者將利用此優勢選擇更優惠的價格進. Ch. i n U. v. . 購買者的轉換成本較低時. . 購買者有能力自行進行垂直或水平整合. . 當購買者的獲利偏低時，購買者將會試圖降低採購成本. engchi. 對於智慧手機的製造商而言，其下游購買者大致可以分成下面幾類： . 電信運營商(Mobile Carriers). . 手機批發商(Whole Seller). . 手機通路商(Distributor). . 手機零售商(Retailers). . 終端消費者(End User) 19.

(26) 各類型購買者所佔的比重，依據各國家、地區行動通訊市場的生態，而有所不同。一般來說，美國及歐洲主要國家為電信運營商主導的市場，電信運營商的所佔的比重相當高，反之一些新興國家(大陸、東南亞、印度、等國家)，手機的批發/通路/零售商所佔的比重就相當高。圖 2-10 ~ 2-13 分別為美國、德國、澳洲以及台灣的智慧手機下游購買者通路結構佔比，以及主要智慧手機的通路結構佔比。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-10：美國智慧手機購買者通路分析資料來源：Kantar World Panel Consumer Market Q1 2014. 20.

(27) 立. 政治大. 圖 2-11：德國智慧手機購買者通路分析. ‧ 國. 學. 資料來源：Kantar World Panel Consumer Market Q1 2014. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-12：澳洲智慧手機購買者通路分析資料來源：Kantar World Panel Consumer Market Q1 2014. 21.

(28) 立. 政治大. 圖 2-13：台灣智慧手機購買者通路分析. ‧ 國. 學. 資料來源：GFK Taiwan_Smart+Mobilephones Distribution Flow 2014. ‧. y. Nat. 總結來說，下游購買者的議價能力，因為下面的因素，由早期的議價. er. io. sit. 能力較低，近幾年持續變大中。. al. n. v i n 美國主要電信業者(Verizon、AT&T、Sprint、T-Mobile)，以及歐洲 Ch engchi U. . 電信業者集團(Vodafone、Orange、Deutsche Telecom、Telefonica. 等)，利用集中採購或者大量採購的方式，提高自己在供應商議價能力。 . 手機晶片供應商如聯發科、高通等紛紛提供公版設計(Reference design)以及 Turn-key system 的方式，降低了智慧手機的設計門檻，智慧手機逐漸變成標準化商品(Commodity)，替代品的選擇越來越多。. . 因為零組件的供應鏈成熟以及大陸紅色供應鏈的激烈競爭，大型電信運營商或批發商購買者，能獲得較為充足的物料清單 (Bill of 22.

(29) BOM, BOM) 成本，因此對於市場的價格敏感度較高的狀況下，購買者往往能夠以更優惠的價格進行採購。 . 大型電信運營商或連鎖零售，開始進行垂直或水平整合推出自有品牌的手機，進一步提升購買者的議價能力。. . 網際網路以及新型電子商務通路的普及，終端消費者可以很容易的獲得較為完整的手機產品資訊及價格。. 三、潛在競爭者的威脅. 治政大新競爭者往往會挾著新的技術及資源來進入市場，以搶食在既有市場立. 當中的市占率，既有市場內的業者對於新進入者也必然會採取因應措施，. ‧ 國. 學. 來固守自己的市占率。. ‧. y. Nat. 一般而言，新競爭者給於市場的威脅性程度取決於新競爭者在跨入市. er. io. sit. 場的障礙時，所付出的成本大小以及進入後能否快速的站穩市場。新競爭者要能夠跨越進入市場的障礙，有下列幾個主要因素：. n. al. . 經濟規模. Ch. engchi. i n U. v. 新進入者需要面對的障礙，可能來自於經濟規模上的劣勢，或者是成本上的劣勢。規模上的障礙可能存在於生產、研發、銷售、服務…等等各項活動。 . 產品的差異化產品的差異化或者品牌識別，對於新進入者具有相當程度的影響，新進者需花費相當多的資源在既有市場中進行本身企業的定位以及建立自身品牌，用以打破顧客原有的忠誠度來獲得機會。. . 資本需求以及轉換成本 23.

(30) 新進入者在進入市場需要投入相當多的資源來建立基本的競爭能力已跨過最低的競爭門檻，而初期的資金需求除了硬體設備外同時也是為了建立在客戶端的信心以及滿足後續財務活動所需的金融信用，以及後續的相關轉換成本等。 . 學習曲線優勢除了成本效益外，原有企業的優勢包含學習曲線、專利技術保護、甚至是初期進入者優勢 (包括政策上的保護)；後期的進入者無可避免的需要面對這些狀況。. . 治政大對於既有業者因為握有銷售通路以及銷售相關的訣竅，往往會利立通路的取得. 用合約或特定的銷售價格與服務來限制通路端，讓通路端無法與. ‧ 國. 學. 新進者或其他競爭者進行合作。因此對於新進者而言，除了要投. ‧. 入資源建立本身的產品差異或是品牌外，對於銷售通路的取得也. io. y. sit. 政府的政策與相關補助. er. . Nat. 是相當重要的投資。. 新進者所選定的市場，如果是屬於政府政策相關，且容易因政策. al. n. v i n 走向而高度影響的產業，則政策的限制性越高，新進者需要跨過 Ch engchi U 的門檻就越高。此外，政府對於計劃性要扶植的產業，往往會提供相關的補助優惠，也可能成為新進入者的障礙。 . 與規模無關的價格優勢有些新進者因為水平整合或垂直整合的策略性目標，可能獲取與規模經濟不相關的價格優勢(例如：交叉補貼)。. 智慧手機的市場，在美國以及歐盟主要國家的市場已逐漸飽和而成長放緩，如同前面段落所討論，接下來幾年的市場主要成長力道將會來自新興國家，尤其是中國、印度、俄羅斯與拉丁美洲國家。以行動通訊用戶與 24.

(31) 人口數對比，許多已開發市場的行動通訊普及率均已超過 100%，也就是 1 個用戶擁有 2 個以上的行動通訊門號或手機。因此，隨著中國及印度等國經濟起飛，手機用戶數量暴增將是指日可待，且其中預料將有許多用戶採用智慧型手機。. 據市場研究機構 eMarketer 的估計，2015 年大陸智慧型手機用戶數接近 5.20 億人，美國則有 1.65 億人，再其次則為印度 1.23 億人、日本 5,080 萬人與俄羅斯 4,900 萬人。到了 2016 年，大陸的智慧型手機用戶預估將達. 治政大第三，智慧型手機用戶數為 1.99 億人，俄羅斯也將超越日本，兩國智慧型立. 6.25 億人；印度則將超越美國，擁有 2.04 億智慧型手機用戶；美國則落居. 手機用戶數分別為 6,510 萬與 6,120 萬人。. ‧ 國. 學 ‧. 以絕對數字來看，2015~2016 年間，大陸的智慧型手機用戶人口增長. y. Nat. 的絕對數字仍是最多的，達 1.05 億人，但以成長率來看，印度的智慧型手. 家手機業者都積極搶進印度的原因。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 機用戶成長率高達 67%，笑傲全球前五大智慧型手機市場。這也是為何各. i n U. v. 有鑑於大陸及印度等新興國家智慧手機市場的龐大商機，許多潛在競爭者也紛紛投入，例如傳統的資訊設備製造商聯想、華碩及宏碁，以及大陸以 BAT(百度、阿里巴巴以及騰訊)為代表的網路三巨頭，在 2014 年的布局無縫延伸到 2015 年，其舉動影響各產業的遊戲規則與生態，其中也包含了智慧型手機，相關布局如表 2-4 所示。. 25.

(32) 表 2-4：大陸網路三巨頭在智慧手機的相關布局廠商. 時間. 內容. 阿里巴巴. 2011 年. 和天語合作打造阿里雲手機. 奇虎 360. 2012 年. 與華為合作網路銷售，失敗告終. 京東商城. 2014 年底. 秘密研發 JD Phone，合作對象未透露. 奇虎 360. 2014 年底. 和酷派共同製造生產手機. 阿里巴巴. 2015 年初. 投資 5.9 億美元於魅族. 騰訊. 2015 年初. 傳自主研發手機. 資料來源： DIGITIMES 整理，2015/4. 根據大陸媒體報導，2014 年底奇虎 360 和酷派合資成立公司生產製造. 政治大. 手機，引起不少注目，網路巨頭對於智慧型手機的興趣，從來沒有停止過，. 立. 主要是因為智慧型手機是另一個網絡的入口，也是流量的新源頭，還可能. ‧ 國. 學. 是智慧家居系統的設備控制器。其他網路巨頭像是阿里巴巴，曾經在 2011. ‧. 年和大陸國產手機商天語合作推出阿里雲手機，而奇虎 360 和華為也曾經有短暫的合作。網路巨頭清楚入口的作用，因此希望結盟手機廠布局，而. y. Nat. n. al. Ch. engchi. er. io. 的是，網路巨頭們手上握有所需資金。. sit. 手機廠商也不排斥與其合作，因其不僅有軟體、內容和服務資源，更重要. i n U. v. 除此之外，有鑑於小米手機擅長飢餓行銷、高仿、高規、低價、MIUI (MI User Interface, MIUI)介面設計、透過社群網路與經營粉絲等成功因素，許多手機品牌廠也亦步亦趨開始模仿小米路線，小米剛問世時曾被視為蘋果(Apple)的分身與翻版，而小米自己現在也有了無數分身與翻版。. 首先，以小辣椒手機為例，這個新興大陸手機品牌為語信董事長兼 CEO 王曉雁受到小米手機啟發，決定打造的一個品牌，而這個手機品牌需要有一個便於記憶、富親切感的名字，小辣椒手機於是誕生。小辣椒手機找上全球一線晶片業者高通，聯合大陸一線手機研發公司上海華勤，快速讓小 26.

(33) 辣椒產品線軍容齊備，2012 年 6 月，首先聯合北斗星手機網董事長兼 CEO 譚文勝進行網路銷售。值得一提的是，小辣椒為了挑戰小米，積極山寨小米路線，當小米推出紅米 NOTE 機種，小辣椒就推出紅辣椒 NOTE 機種應戰，完全顯示出小辣椒對小米的念茲在茲。. 再以樂視為例，日前樂視發表 3 款智慧型手機樂 1、樂 1 Pro、樂 Max 機種後，也仿照小米模式，包括強打高性價比路線、採用類似的定價策略、官方網站、預購活動，並強打銷售數字以及舉行樂視生態節活動等方式來. 治政大於 6 日標示，新款智慧型手機於開放預約首日，預約量已達到 263 萬支，立行銷樂視手機。同時，如同小米喜歡對外分享預約量，樂視商城的官網也. 官方並宣稱平均每 6 位消費者需爭搶 1 支手機，推出的限量版與紀念版機. ‧ 國. 學. 種也迅速銷售完畢。. ‧. sit er. io. 資本需求與經濟規模. al. v i n 大陸百度、阿里巴巴以及騰訊為代表的網路三巨頭，挾著其網路 Ch engchi U n. . y. Nat. 總結來說，來自潛在競爭者的威脅，因為下列因素而持續變大：. 端的規模經濟，在 2014 年的布局無縫延伸到 2015 年時，將智慧型手機布局納入其中，以延伸其網絡的入口，同時也將手機定位成物聯網(Internet of things, IOT) 時代的智慧家居系統的設備控制器。 . 產品的差異化小米的商業模式與蘋果(Apple)推出 iPhone 以後的模式相仿，從手機平台橫向擴張。小米先做 MIUI，再做小米手機，憑藉 MIUI 的本地化優勢，小米迅速在幾年內茁壯到甚至連歐美媒體都難以忽視小米的存在。 27.

(34) 相較之下，樂視的商業模式更與 iTunes 的運作方式相仿。樂視從影音網站擴張到內容製作、體育直播，而後順勢推出結合內容與硬體的樂視電視，成為用戶家庭娛樂平台，而在 2015 年，樂視更高舉大旗發表超級手機，企圖以自有內容來吸引用戶進入其生態圈。 . 學習曲線優勢新進業者如小辣椒結盟高通以及大陸一線的手機設計製造代工廠華勤，善用了原有企業的優勢包含學習曲線、專利技術保護，對. 政治大. 於既有的智慧手機業者造成威脅。 . 通路的取得. 立. 傳統的資訊設備製造商聯想、華碩及宏碁，因為握有既有 IT 產品. ‧ 國. 學. 的銷售通路以及銷售相關的訣竅，在投入智慧手機市場時，往往. io. y. sit. 與規模無關的價格優勢. er. . Nat. 法與新進者或其他競爭者進行合作。. ‧. 會利用合約或特定的銷售價格與服務來限制通路端，讓通路端無. 樂視手機強打高性價比路線、採用與小米類似的定價策略、官方. al. n. v i n 網站、預購活動，並強打銷售數字以及舉行樂視生態節活動等方 Ch engchi U 式來行銷樂視手機，透過既有的樂視影視月租費對於手機價格進行補貼，獲取與規模經濟不相關的價格優勢(手機購買費用可以折抵樂視影視的網站月租費)。. 四、可替代品的威脅. 當市場上有產品或服務可互為替代關係時，此時原有市場中的產品在價格上將面臨限制，進而其利潤也將受到影響。來自可替代品的威脅中， 28.

(35) 有兩種類型的替代品最值得關注： . 具有價格競爭優勢的業界標準化產品. . 具有高利潤的替代產品. 在智慧手機市場中，替代品主要是根據手機的作業系統來做分類，根據圖 2-7 智慧手機作業系統市佔及預測資料，業界主流的產品為 Google Android 作業平台，幾乎囊括了 80%以上的市占率。而替代品除了採用相同作業系統的智慧手機外，也來自其他作業系統如 Apple iOS、BlackBerry 或. 政治大. Microsoft Windows Phone 的智慧手機。. 立. 根據圖 2-14 智慧手機平均售價(Average Selling Price, ASP)分佈預測，. ‧ 國. 學. 接下來幾年的市場成長的主力降落在 ASP <US$100，以及 US$100~$199 兩. ‧. 個區間的中低階手機，主要將會是發生在 Google Android 作業平台上的價. y. Nat. 格競爭。既有的手機廠商在面臨低價的替代品的競爭後，只能透過提高產. er. io. sit. 品品質、增加生產量透過規模經濟降低單位成本，或者是降低既有產品的 ASP 來確保市場，因此在市場端將會掀起性能與價格的比較戰爭，但既有. n. al. Ch. 業者將無法維持相同的獲利。. engchi. i n U. v. 另外來自 Apple iOS 作業平台的 iPhone 的強勢威脅，則屬於具有高利潤的替代產品。iPhone 在大尺寸的 iPhone6 plus 上市後，挾著完整產品線、自有完整軟硬體、通路的生態體系(Eco-system)，急速的瓜分智慧手機的市場。. 29.

(36) 治政大 August 2014 資料來源：Canalys forecasts, Smart Phone Analysis, 立圖 2-14：智慧手機價格帶分佈預測. ‧ 國. 學. 根據調研機構 Gartner 的統計，2015 年第 1 季全球智慧型手機銷售達. ‧. 3.36 億支、年增 19.3%，主要由新興市場(不包括大陸)銷售強勁推動；成長. y. Nat. 最快的地區包括亞太、東歐，中東及北非地區，帶動新興地區整體銷售成. er. io. sit. 長超過 40%。 2015 年第 1 季蘋果(Apple)依舊表現亮眼，尤其是在大陸市場。當季蘋果 iPhone 銷售成長 72.5%，也首度成為大陸智慧型手機市場第. al. n. v i n 一大品牌，超越大陸本土業者小米。而大中華區也成為蘋果銷售最佳的地 Ch engchi U 區，超越北美市場。. 綜合以上所述，智慧手機業面對具價格競爭優勢的 Android 替代產品，以及具有高利潤的 iPhone 替代產品的威脅，來自替代品的威脅壓力極大。. 五、既有競爭者的競爭狀況. 根據 Porter 教授的看法，當下列狀況發生時，與既有競爭者的競爭狀況會加劇： 30.

(37) . 當競爭對手數量多或者與彼此規模相近的競爭者存在時，則市場的競爭程度會相對較高。. . 當市場趨近飽和而產業成長放緩時，競爭者要維持或增加原本的市場佔有率時，需要付出更高的成本而導致獲利能力下降。. . 當市場上的產品缺乏差異化，或者購買者的轉換成本較低時。. . 當企業生產產品的固定成本非常高，或者產品跌價速度快時。企業往往會藉由調降產品價格來避免過多的庫存。降價的過程往往代表對於獲利的侵蝕。. . 政治大. 市場上的產品產能供給大於需求時。. 立. 根據 DIGITIMES 的研究統計預估(圖 2-15)，全球智慧型手機出貨前 10. ‧ 國. 學. 大業者中，與 2014 年聯想、華為、小米、TCL 及酷派取得 5 席相較，2015. ‧. 年大陸業者有機會再添歐珀(Oppo)一家廠商取得第 10 名位置，大陸廠商將. n. al. er. io. sit. y. Nat. 在全球前 10 大席次中占有 6 席。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-15：2015 全球前 10 大智慧手機業者資料來源：DIGITIMES, March 2015 31.

(38) 而根據 Strategy Analysis 所發布 2014 年第 4 季智慧型手機營業利益報告(圖 2-16)，智慧型手機營益總額從 162 億美元成長到 210 億美元，其中蘋果在智慧型手機的營益佔比同期從 70.5%爆增至 88.7%，Android 則從 29.5% 銳減至 11.3%。而根據 DIGITIMES 的預測(圖 2-17)，如果趨勢不變，這 11.3% 的獲利在 2015 年將由 Android 平台前十大業者搶食，競爭對手數量多且彼此規模相近的競爭者眾，可預見市場的競爭程度會相對激烈。. 政治大. 綜合以上所述，智慧手機業來自競爭者的競爭狀況是相當激烈的。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-16：2014 Q3/Q4 智慧型手機營益總額平台分布資料來源：Strategy Analytics, Q4 2014. 32.

(39) 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 2-17：2015 Android 平台前十大業者出貨佔比資料來源：資料來源：DIGITIMES, March 2015. ‧ y. Nat. n. al. er. io. 2-18 所示：. sit. 綜合前述智慧手機產業的經營環境分析，其五力模型分析結果如圖. Ch. engchi. i n U.  現有競爭者的對立態勢強，競爭激烈  新進入者的威脅大  來自替代品的壓力極大  購買者議價能力持續變大  供應商議價能力高，但是逐漸縮小. 33. v.

(40) 政治大. 圖 2-18：智慧手機產業的五力強度. 立. 資料來源：本研究整理. Nat. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 第二節智慧手機產業的競爭策略. 當我們藉由 Porter 的五力分析模型進行競爭策略分析時，我們要注意. al. n. v i n 應著重在現存競爭者的競爭力分析，而非產業範圍的描述。透過成本與差 Ch engchi U 異化兩個競爭優勢來源，根據 Porter 的理論我們可以選擇下述的競爭策略：. . 全面成本領導. . 全面差異化. . 集中式/焦點式的成本領導或差異化. 根據 Porter (1993)在「技術面的競爭策略思考 (The Technological Dimension of Competitive Strategy」文中也提到，技術演進對於產業競爭態勢的改變，一直廣為人們所討論， Porter 的文章點出一個重點：技術創新 34.

(41) 和競爭策略常被認為兩碼子事，但事實則不然；技術改變會透過五力造成產業結構的改變，技術策略(採行領導者或跟隨者)跟競爭策略(特別是一般競爭策略中的全面成本領導/產品差異化/集中策略)事實上是可以擺在一起思考的，因為技術改變對於產業結構改變的方式之一，就是影響產業的範圍大小。. 當我們檢視技術策略所要達成的競爭優勢與產業結構之間的配合時，便可以決定選擇成為技術領導者或跟隨者，通常下列情況會傾向選擇成為技術領導者：. 政治大. 技術機會佳. . 具有獨特的技術. . 具有首動優勢. . 技術變動較為連續. . 技術方向與達成技術突破不確定性較低. Nat. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 立. 學. . 如同我們透過圖 2-18 以及圖 2-19 的討論，在 210 億美元的智慧手機營. al. n. v i n Ch 益總額中，接進 90%的獲利將由蘋果電腦一家獨佔，而剩下的 10%的獲利 engchi U. 將由 Android 平台前十大業者搶食。Android 手機競爭由於在相同的平台上進行競爭，在無法有效突顯出產品差異化的情況下，多數手機競爭者將被迫持續採用成本領先的競爭策略，而少數資源較豐富的業者會採行集中式的差異化以搶食利基市場。. 以小米手機為例，小米在智慧型手機市場憑藉著高性價比的平價機款與飢餓行銷的販售手法成功吸引消費者，從 2013 年第 4 季開始，出貨規模大幅度躍進，至 2014 年第 2 季，小米在大陸市場出貨的市佔已經與三星並 35.

(42) 駕齊驅。而在智慧型手機市場陷入價格戰，且硬體的銷售僅剩微薄利潤時，隨著競爭者的逼近，小米適時將舊品價格調降，或推出價位更低的機款，使得市場類似規格、價格較高的競爭產品持續面臨嚴重挑戰。. 但並非所有既有競爭者，都有足夠的資源來應付成本領先策略所帶來的殺價競爭策略，越來越多的既有競爭者將逐步的讓出市場，而被新進業者或是替代產品取代之。可以預見的是，同業之間如果只單純考慮「競爭」，僅侷限在「成本領導」或「差異化」的思維下，將會導致業者削價競爭的惡性循環。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 36. i n U. v.

(43) 第三章. H/A/B 個案公司分析. 隨著全球產業結構的更迭演進，越來越多學者嘗試採用「互補」的角度來思考「競爭」，不再執著在搶食市場固定大小的餅，而是藉由適度的競爭與合作，把市場的餅做大。本研究在接下來的第三章及第四章，將採用 Brandenburger 與 Nalebuff（1996）所提出的競合理論及價值網理論，依據供應者、顧客、競爭者與互補者四種角色，同時融合競爭與合作兩個層. 治政大規則（rules）、戰術（tactics）與範圍（scope）的五個要素，來探討 H 立. 面的思維，透過改變賽局中的參賽者（players）、附加價值（added value）、. 公司在委外的過程中，如何與委外夥伴 A 公司及 B 公司透過適當的委外策. ‧ 國. 學. 略，以提升 H 公司的獲利能力。. ‧. y. Nat. 競合策略的第一步就是認清參賽者，本章第一節會先針對 H 公司進行. er. io. sit. 簡介，並透過 Porter 的價值鏈(Value Chain)以及核心競爭能力(Core Competence)的理論，來分析 H 公司的主要價值活動及核心競爭能力，及其. al. n. v i n 採行的科技創新策略，解釋為何 C h H 公司在幾年前成為全球領導廠商。接著 engchi U 第二節以及第三節，則探討與分析其兩個委外夥伴 A 公司與 B 公司，並說. 明其主要價值活動以及核心競爭能力。透過對於 H、A、B 公司的分析，我們可以了解各公司在競爭與合作過程中，可能產生的附加價值。. 第四章利用 Brandenburger 與 Nalebuff（1996）所提出的競合理論及價值網理論，透過找出 H 公司與 A 公司及 B 公司之間的橫向聯繫的複雜關鍵因素，透過附加價值（added value）、規則（rules）、戰術（tactics）與範圍（scope）等因素，探討新的經營思維，說明 H 公司可採取的委外策略，以提升獲利能力。 37.

(44) 第一節個案賽局參賽者-H 公司. 一、H 公司背景個案公司創立於 1997 年，當時與許多全球知名的 OEM 行動裝置大廠合作，一直扮演者幕後重要的設計與生產夥伴，並於業界備受肯定。 2006 年成立自有品牌，自有品牌產品在歐、美及亞洲有相當的知名度及佔有率，與各地的電信業者及通路商有相當深厚的關係。. 政治大大眾能以最簡單方式使用最先進的科技。公司成立至今，主要經歷過三次立 H 公司的主要目標，是將行動裝置個人化的使用經驗推展到極致, 讓. ‧ 國. ‧. . 學. 的革命性再造：. 1997 專業 PDA OEM/ODM 廠，深耕創新研發技術. y. sit. al. er. 2000 切入通訊領域、智慧型手持式裝置獨佔鰲頭. io. . Nat. 推出 Windows CE / Compaq iPAQ 智慧手持裝置產品. v. n. 領先全球推出 O2 XDA / Orange SPV 智慧手機，大幅提高電信業. Ch. 者用戶平均營收 . engchi. i n U. 2007 全球品牌行銷佈局正式以自我品牌跨入全球行銷布局. 個案公司締造了眾多「業界首創」的紀錄：. . 2011 推出首款整合 Beats Audio 音效技術的智慧型手機. . 2011 與 Verizon 及 AT&T 合作推出首款 4G LTE 智慧型手機. . 2010 與 Sprint 推出全美首款 4G 智慧型手機 38.

(45) . 2009 推出首款搭載 HTC Sense 智慧型手機. . 2008 於俄羅斯發表全球首款 GSM / WiMAX 整合式雙模手機. . 2008 推出首款搭載 Android 系統的智慧型手機. . 2007 推出首款支援指尖觸控式的 Windows Mobile 6 口袋型電腦. . 2006 推出首款採用 Microsoft Windows Mobile 平台的三頻 UMTS 3G PDA 手機. . 2005 推出首款三頻 UMTS PDA. . 2005 推出首款 Microsoft Windows Mobile 5.0 平台手機. . 2005 推出首款 Microsoft 3G 手機. . 2002 推出大型 2.8 吋 TFT 觸控式螢幕 LCD 顯示器. 學. ‧ 國. . 治政大 2004 推出首款 Microsoft 智慧型音樂手機立. ‧. 二、H 公司價值鏈分析. y. Nat. er. io. sit. 根據 Porter(1985)理論，所謂價值鏈是企業的經營活動由原料、設計、生產、運送、銷售等流程中，一連串輸入、輸出的活動集合，而每項活動. al. n. v i n 都有機會創造出額外價值，企業選定特定活動強化價值增加競爭力。 Ch engchi U. Porter 認為企業內的價值創造並非只是單純地將人力、設備、資金、技術集合後，就可以創造出價值，而是需要根據本身於產業中所在的位置，選擇參執行有潛力產生價值的活動，並協調與連結相關的活動，藉以增加企業的競爭力。. Porter 將企業價值活動分為主要活動(Primary Activities)與支援活動 (Support Activities)，主要活動包括進料、生產、出貨、行銷業務和售後服務等活動，支援活動則包括採購、技術發展、人力資源管理、與基礎建置 39.

(46) 等價值活動，各價值活動之間則仰賴資訊流通與協調機制形成鏈結(圖 3-1)，協調、管理和控制價值鏈中每個企業之間的相互依賴關係，提高價值鏈中各企業的作業效率和績效非常重要。. 政治大立圖 3-1：The Generic Value Chain 資料來源： Porter, 1985. ‧ 國. 學 ‧. 根據 Porter 價值鏈理論，H 公司企業價值活動中的主要活動，如圖 3-2 所示，茲將各價值活動分述如下：. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-2：智慧手機價值鏈中的主要活動資料來源：本研究整理 40.

(47) . 產品規格制定未來 9~15 個月的產品規劃，包含軟硬體規格、潛在客戶和地區以及價格帶等資訊。. . 軟硬體研發設計根據專案規格及時程，進行相關的軟、硬體開發與設計。. . 測試針對產品的軟硬體規格，依據測試計畫書進行測試，以確保產品. 政治大. 能符合相關規格需求，包含：外觀、耐用度、電氣特性等測試。 . 認證. 立. 根據產品規劃的潛在客戶和銷售區域，進行相關政府法規、電信. ‧ 國. 學. 組織、電信業者網路相容性、環安等測試。基板製造. ‧. . io. y. sit. 基板測試 SMT 試產或量產的基板功能測試。. n. al. . 系統組裝. Ch. engchi. er. . Nat. 手機基板的 SMT 產線試產以及量產。. i n U. v. 將手機主要零件組裝成手機，包含基板、顯示模組、殼體、電池、充電器、耳機等零配件等。 . 成品測試及檢驗針對組裝好的手機成品，依據測試計畫書進行測試，以確保量產的產品能符合設計階段的相關規格需求。. . 成品入庫組裝好的手機成品依據客戶需求包裝並運送到客戶指定的地點。. H 公司上述的主要活動的價值鏈整理如圖 3-3。 41.

(48) 立. 政治大圖 3-3：H 公司的價值鏈. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理. 三、H 公司科技創新策略分析. sit. y. Nat. n. al. er. io. 本研究整理 H 公司的科技創新策略以及具體做法歸納如下：. . Ch. engchi. 產品設計理念強調互動和體驗 1.. i n U. v. 專注於設計具備性能、耐用、工藝、人性化的操作與介面的產品. 2. . 產品兼具極簡出色的產品風格與優雅卓越的使用者經驗. 技術策略採用多方合作、帶領創新 1.. 與高通、微軟以及谷歌等科技領導者有著超越長期策略性夥伴的關係. 2.. 外在技術部分：透過技術授權、技術合作，有效且人性化地整合軟硬體設備、內容開發與作業系統 42.

(49) . . 策略考量點 1.. 技術機會佳. 2.. 具有獨特的技術. 3.. 具有首動優勢. 4.. 技術變動較為連續. 戰略具體作法 1.. 與高通、微軟以及谷歌等世界級供應商策略聯盟，早於競爭者取得相關軟硬體. 2.. 治政大策略夥伴關係，包含美國主要電信業者(Verizon 、AT&T、Sprint、立適時切入通訊領域並掌握通訊技術演進、建立與電信業者的. Deutsche Telecom、Telefonica)等. 學. ‧ 國. T-Mobile) ，以及歐洲電信業者集團 (Vodafone 、 Orange 、. 4.. 優化手機韌體的整合技術. er. io. sit. y. ‧. 領先競爭者將技術商品化：3G/HSDPA/4G WiMAX/4G LTE. Nat. 3.. 本研究整理發現，受惠於 H 公司的科技創新策略，下列在價值鏈上的. al. n. v i n 主要活動，呈現出如圖 3-4 C h優於同業的競爭優勢： engchi U . 產品設計研發如同本研究在第二章所述，智慧手機產業是個高度相互依賴且分工的產業，而且高度仰賴電信運營商的網路建置規劃。H 公司因為切入這個產業的時間相當早，而且世界級的供應商及電信運營商進行策略聯盟，往往能早於競爭者取得相關軟硬體、並掌握電信商通訊技術演進規劃以及測試網路，因此在產品設計研發上，擁有相當強的競爭優勢，具體呈現在該公司眾多業界首創的產品紀錄上。 43.

(50) . 工廠維運智慧手機因為牽涉到無線射頻模組，銷往美國以及歐洲主要國家的產品需要受到當地政府組織或業者相當嚴格的法規規範。H 公司因為與當地電信業者的策略夥伴關係，(包含美國 Verizon、AT&T、 Sprint、T-Mobile 以及歐洲 Vodafone、Orange、Deutsche Telecom、 Telefonica 等)，對於生產過程中相關的產品測試及檢驗的相關技術及知識具有相當強的競爭優勢；此外受惠於其遍布全球的電信業者以及主要通路客戶組成，H 公司在針對智慧手機產線的生產. 政治大. 規劃上，相較於專業的代工廠或其它品牌手機廠，也具有較強競. 學. . 立. ‧ 國. 爭優勢。. 出庫管理. ‧. 如同前一段所述，H 公司因為受惠於全球多元化的客戶組成，智. y. Nat. 慧手機產品必須依據運行的網路技術、使用語言、電信業者加值. er. io. sit. 服務以及硬體規格的不同等，進行高度的客製化，相較於專業的代工廠而言，H 公司對於訂單的管理以及產品的物流運送上，具. n. al. Ch. 有較佳的競爭優勢。. . engchi. i n U. v. 業務行銷智慧手機由於需要依賴相關網路的建置完成，才能提供相關的服務，而從相關標準規範的制定完成、網路設備供應商的開發與建置，到智慧手機能夠提供相關服務，少則需要半年多則往往需要 2-3 年的時間，因此針對電信業者客戶的產品規劃、銷售，也是一門學問；而在產品的銷售生命週期中，相關的品牌經營、行銷活動等也是與電信業者成為策略夥伴的重要條件，H 公司在這些方面擁有其它品牌代工廠所沒有的優勢。 44.

(51) 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 3-4：H 公司價值鏈上的優勢資料來源：本研究整理. ‧. n 一、A 公司背景. Ch. engchi. er. io. al. sit. y. Nat. 第二節個案賽局參賽者-A 公司. i n U. v. 總部位於台灣的 A 公司，從 1984 年起以專業的經營團隊和堅強的研發實力，由電腦週邊製造廠，發展成目前的筆記型電腦、液晶電視、智慧型行動裝置及新開發的車用及數位消費電子產品方面的專業設計代工廠，A 公司在大陸、美國、越南、巴西、波蘭及墨西哥相繼成立據點，提供客戶彈性及快速的服務，為一個國際知名的 ODM 廠商。A 公司在智慧手機代工的客戶，包含了微軟、摩托羅拉、SONY、聯想以及酷派等。. 45.

(52) A 公司的製造中心位於大陸的昆山及南京，有五座筆記型電腦製造廠、四座視訊產品製造廠、二座智慧型手機製造廠及一座消費電子產品製造廠。 2007 年 A 公司在越南設立海外第二生產基地，2008 年因看好新興市場需求成長，分別在波蘭設立 NB 維修中心及巴西設立 NB 生產基地；2010 年和 2011 年則配合客戶西進需求，分別於四川成都與重慶設廠；2011 年及 2013 年則分別購買 Toshiba 設立於墨西哥華倫斯城與波蘭弗羅茨瓦經濟特區 Kobierzyce 的液晶電視組裝廠。現所屬工廠已分別通過 ISO-9001 國際品質認證、ISO-14001 國際環保認證及 OHSAS 18000 國際認證。A 公司在筆記. 治政大產品也在資訊業界建立良好的形象，A 公司近年聚焦於提升其智慧型手機立. 型電腦及智慧型行動裝置方面，獲得世界知名廠商的肯定，所生產的視訊. 製造廠的產能利用率，希望能透過產能利用率以及整體出貨量的提升，同. ‧ 國. 學. 時降低工廠的固定維運成本，以及採購的整體議價能力。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-5：A 公司的全球維運據點資料來源： A 公司資料，本研究整理. 46.

(53) 二、A 公司價值鏈分析. A 公司為國際知名的設計製造代工廠(ODM)，本研究整理發現，A 公司在智慧手機價值鏈的下述活動，呈現出如圖 3-6 優於同業的競爭優勢：. . 中低階產品的研發設計 A 公司在智慧手機代工的客戶，包含了微軟、摩托羅拉、SONY、聯想、酷派等客戶的中、低階智慧手機，產品線包含了搭載中低. 治政大中低階晶片平台組產品，具有產品設計、軟硬體開發及測試的競立階高通晶片組以及中低階聯發科晶片組的產品。A 公司對於這些. 爭優勢。A 公司身為專業的設計製造代工廠(ODM)，相關專案團. ‧ 國. 學. 隊能夠彈性的依據客戶的技術以及專案時程需求，做動態的調整；. ‧. A 公司在研發設計費用的收取上，以相同資歷的專案成員與自有. y. Nat. 品牌的國際智慧手機廠自行研發相較，研發設計費用具有競爭優. n. al. er. io. sit. 勢。. . 工廠維運. Ch. engchi. i n U. v. A 公司的手機組裝廠位於大陸的保稅區，透過工資相對低廉的大陸員工招募，相較於台灣的製造廠能降低其人力直接成本，所以能提供較低廉的製造加工費(Manufacture Value Add, MVA)。對於產線生產規劃、產品測試檢驗的能力以及量產手機的品質穩定度，受惠於以往微軟、摩托羅拉、SONY 等國際品牌客戶的調教，對於客戶委外主力的中低階手機，均能滿足國際級客戶的要求。. . 入庫、出庫管理身為國際知名的設計製造代工廠(ODM)，A 公司對於物料、半成 47.

(54) 品或成品的倉儲管理，受惠於以往與國際品牌客戶合作過程中的磨練，對於來料的質量及數量驗收、倉儲及控管，均能滿足國際委外客戶的要求；此外，由於其組裝廠皆位於出口導向為主的大陸保稅區，對於供應商物料的交付以及海外市場的成品物流運送，均有時間及成本上的優勢。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. a l 圖 3-6：A 公司的價值鏈優勢 v i n C h資料來源：本研究整理 engchi U. 第三節個案賽局參賽者-B 公司. 一、B 公司背景. B 公司為大陸前三大的手機設計製造公司，2002 年成立於上海，始終堅持為客戶創造價值，持續提升企業組織能力，穩健保持行業領先，和全球頂尖的企業建立了緊密的戰略合作關係，是全球領導品牌的首選合作夥 48.

(55) 伴。B 公司總部位於上海，在深圳、惠州、香港等多地設有分支機構，其客戶包含聯想、小米、酷派及一些海外新興國家客戶。. B 公司提供從產品規劃、概念設計到產品交付、售後服務的全套移動終端解決方案。通過成熟的軟件、硬件以及外觀設計能力，不斷利用上游的先進技術來滿足客戶多樣化的需求，並對新技術進行堅持不懈地研發和產品化。. 二、B 公司價值鏈分析. 立. 政治大. B 公司為大陸國內的前三大智慧手機設計製造代工廠(ODM)，為了在. ‧ 國. 學. 大陸激烈的競爭環境中脫穎而出，B 公司致力於成本、交付以及品質上為. y. Nat. io. sit. 產品設計研發. er. . ‧. 委外客戶創造額外的價值，呈現出如圖 3-7 優於大陸同業的競爭優勢：. 受惠於聯發科的 turn-key solution 策略奏效，聯發科平台在大. al. n. v i n 陸市佔於 2014 C 年達到 50%，B 公司對於聯發科平台產品的設計研 hengchi U. 發有相當高的技術能力，與大陸品牌手機業者有多款新平台全球首發的紀錄；B 公司與高通亦簽有授權合約，對於高通的中、低階平台也有商品化的能力。B 公司的產品能涵蓋 GSM、GPRS、 EDGE、WCDMA、HSDPA、HSUPA、CDMA、TD-SCDMA 等不同移動通訊技術，尤其是中國主導的 TD-SCDMA 規格產品具有相當強的競爭優勢。B 公司目前發展重點著眼於技術層次的提升以及全球市場的拓展，因此在研發設計費用的收取上具有相當的彈性。. 49.

(56) . 採購與紅色供應鏈供應鏈的掌握度會直接影響成本優勢以及交付的質量與速度。如同本研究在第二章第一節的分析，大陸地區因為內需的快速提升以及政府策略性的扶植，紅色供應鏈的崛起相當迅速，紅色供應鏈在 2013 整體科技硬體產值市佔以經來到 15%，與台灣的 32%越來越接近。B 公司對於具有價格競爭優勢的大陸供應鏈掌握度相當高，能夠依據客戶以及客戶對產品的定位，根據新技術應用以及. 治政大同本研究的整理，大陸市場接下來為全球智慧手機的最大單一市立產品上市的規劃時程，導入具有價格競爭力的合適的供應商。如. 場，而全球前 10 大品牌手機業者中，大陸業者就佔了 6 席，對於. ‧ 國. 學. 紅色供應鏈的有效掌握將是爭取大陸市場重要的一環。. ‧. 工廠維運. y. Nat. io. sit. B 公司的工廠受惠於相對低廉的工資，維運的直接人力成本較低，. er. . 因此在製造加工費(MVA)的收取上有很高的競爭優勢，比位於加. al. n. v i n 工出口保稅區的 B 公司目前將技術 CAh公司更為低廉。此外，由於 engchi U. 層次的提升以及全球市場的拓展視為首要目標，所以在製造加工費的收取也有相當的彈性。. 50.

(57) 政治大立圖 3-7：B 公司的價值鏈優勢 ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 51. i n U. v.

(58) 第四章. 委外的競合策略. 本章將透過 Nalebuff 與 Brandenburger（1996）所提出的競合理論，如何透過改變賽局的五個要素（PARTS），探討個案公司可採行的委外策略，透過價值網(Value Net)分析參賽者之間的橫向聯繫的複雜關鍵因素，融合競爭與合作兩個層面探討新的經營思維，藉以提升 H 公司的獲利能力。. 治政大上的「設計」與「製造」的主要活動，其它業務、行銷、售後服務等價值立針對 H 公司獲利能力的相關分析討論，本研究將聚焦在 H 公司價值鏈. 鏈上的主要活動，則不在本研究的範圍之內。. ‧ 國. 學 ‧. 第一節 H 公司所面臨的困境與競爭策略. sit. y. Nat. n. al. er. io. 一、H 公司所面臨的困境. Ch. engchi. i n U. v. H 公司從 2011 年起，面臨蘋果與三星夾殺和產業朝軟件跟應用發展的衝擊、逐漸失去高階智慧型手機市場競爭力。不到一年的時間，股價由 2011 年的 1300 元跌至隔年的三百多元，市值蒸發近九千億新台幣，而截至 2015 年 6 月底，股價已經跌落至 75 元上下。而 EPS 也由 2011 年的 73.32 元，下滑至 2012 年的 20.17 元，2013 年的-1.6 元， 2015 Q2 EPS 更創下-9.7 元的歷史新低。. 在相關的財報利潤比例中(圖 4-2)，值得特別注意的該公司的毛利在 2011 年 30%左右，截至 2015 年仍能維持在 20%左右。但營業利益率卻由 2011 52.

(59) 年的 15%左右，急速下滑至 2014 年底的-5.68%，顯見其營運成本的壓力之巨大。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 4-1：H 公司的每股盈餘走勢資料來源：本研究整理. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-2：H 公司的利潤比例走勢資料來源：本研究整理. 53.