由這五方面的分析可以獲知廠商的競爭力。其實這五力分析的架構是 和價值鏈可以相輔相成的，透過價值鏈的分析，可以讓我們瞭解廠商在整 個產業中如何尋找最佳的競爭策略，獲得最優的生態地位。如圖2-7之說 明。
圖 2-7 產業波特五力分析 資料來源：Porter (1980)
Porter（1980）指出：「新公司的加入、被人取而代之的威脅、客戶的 議價能力、供應商的議價力量、現有競爭者之間的對立態勢的五種競爭的 作用力，在在反映了產業內的競爭不僅限於既有參加者，對於產業內所有 公司而言，客戶、供應商、替代品、潛在加入者，都是競爭者。所謂競爭，
可稱為延伸出去的對立態勢（extended rivalry）。這五股競爭力加總起來，
就可以決定產業競爭的激烈及獲利程度。
潛在新進者
供應商
替代品
客戶
產業競爭者
現有公司間之競爭
新加入者的威脅
客戶的議價能力
替代品或服務的威脅 供應商的議價能力
四四
四四、、、、學者衡量企業競爭力的相關指標學者衡量企業競爭力的相關指標學者衡量企業競爭力的相關指標 學者衡量企業競爭力的相關指標
企業競爭力之衡量方式，依照季惠生(1998)提出製造業之企業競爭力 指標有: 1.前瞻能力 2.創新能力 3.財務能力 4.國際營運能力 5.人才培育 能力6.產品與服務品質 7.行銷能力 8.資訊科技運用能力 9.企業形象與責 任..等；天下雜誌（2000）依據標竿企業聲望調查出十項企業競爭力指標 等；彭真悌(1998) 指出航空公司之競爭力以五項構面衡量；李元墩等人 (1998) 提出企業競爭力的分析大類指標應分為七個構面…等等，茲將諸位 學者所提之衡量企業競爭力的各項指標與構面彙整如下表2-4所示:
表 2-4 企業競爭力之相關衡量構面彙整表
時間 學者 企業競爭力衡量指標構面 1998 彭真悌 航空公司之競爭力以五項構面衡量：
1. 經營能力 2. 價格競爭力 3. 服務品質 4. 生產力 5. 成本
1998 李元墩等人 企業競爭力的分析大類指標應分為七個構面：
1. 行銷能力 2. 研發能力 3. 財務管理能力 4. 人力資源管理能力 5. 生產管理能力 6. 企業國際化能力 7. 企業變革能力
1998 季惠生 製造業之企業競爭力指標：
1. 前瞻能力 2. 創新能力
表2-4 (續) 企業競爭力之相關衡量構面彙整表
加差異化而創造競爭優勢，還能改變競爭範圍，從而創造競爭優勢。此處 的範圍（scope）意指區隔、垂直整合、地域、和產業上之範圍。國家資訊 基礎建設基本上是因本世紀末各國對資訊科技之力量有所體認，而展開的 一項有系統的、大規模的資訊建設計劃，因此，要探討國家資訊基礎建設 與企業競爭力之關係，首先要瞭解資訊科技如何影響競爭力。
二二
二二、、、、善用價值鏈與價值系統之思考善用價值鏈與價值系統之思考善用價值鏈與價值系統之思考 善用價值鏈與價值系統之思考
關於資訊科技如何影響競爭的本質，波特指出三個明確的途徑：除了 創造競爭優勢以外，還有改變產業結構，和衍生新的事業。產業結構是隱 含於環境之五個動力：顧客之議價能力、供應商之議價能力、新進入者之 威脅、替代品之威脅、現存競爭者之對抗；資訊科技可以改變這五個動力。
三三
三三、、、、持續提昇企業競爭力持續提昇企業競爭力持續提昇企業競爭力持續提昇企業競爭力
價值鏈是由企業內部一些相關的價值活動串成的，而價值系統包含了 供應商、企業本身、通路、和顧客之價值鏈。若將之與企業流程比擬，價 值鏈即類似於企業內部的流程，而價值系統類似於連結企業內外部之跨企 業流程，波特主張資訊科技能滲透價值鏈和價值系統中的每一點，這個主 張與企業再生工程主張善用資訊科技之能力，對流程做重新之思考與設 計，同樣地是認為資訊科技在為顧客創造價值、為企業創造利潤的過程 中，非常地舉足輕重。不同的是：前者所重視的是如何利用資訊科技來改 變價值鏈中的價值活動之執行，或是價值活動間之連結，並未強調資訊科 技足以改變價值鏈之組成，也就是說價值鏈中的某些價值活動可以被刪 除、可以被替換，次序可以重整，甚至可以以一組完全不同之價值活動替
Porter(1980)提出五力分析方法，認為任何產業都包含下列五種競爭力量：
(1)新加入者的威脅(2)替代產品或替代服務的威脅(3)供應商議價能力(4)客 戶議價能力(5)與現有競爭者的競爭。這五種競爭力量之所以能決定產業獲 利能力，是因為它們關係到企業的產品如何定價、必須負擔的成本及在該 產業競爭中所需要投入的資本。
肆肆
肆肆、、、、施振榮所謂的競爭力施振榮所謂的競爭力施振榮所謂的競爭力 施振榮所謂的競爭力
宏碁董事長施振榮先生(1998)說所謂的競爭力，就是創造的價值愈高 愈好，成本愈低愈好。企業進行的任何創新，都要回歸到基本競爭力公式：
競爭力= F（價值/成本）。過去，臺灣的競爭力都是靠降低成本；直到今 天，個人電腦、半導體產業還是靠降低成本，但所借重的因素不同。產業 之間的分工整合，未來都要符合臺灣速度、彈性、腦力便宜的特質。如果 我們能保持降低成本的看家本領，再致力於創造新價值，臺灣的競爭力絕 對是無可限量。
何謂「競爭力」？施振榮認為競爭力與價值成正比，與成本成反比，
用數學公式來表達就是：
競爭力 競爭力 競爭力
競爭力＝＝＝＝f（（（價值（價值價值價值／／／成本／成本成本成本））） ）
以企業而言，創造價值必須考慮以下幾個因素：
1.是不是目標客戶所需要的？
2.從客戶的觀點來看到（而不是企業自己認為），它真正的價值是多少？
3.市場上是否有其他更需要的價值？
4.要付出多少代價來創造這個價值？
5.價值要隨著需求改變而改變。而投入成本時則要考量投入的成本是否值 得？
6.隱藏與間接的成本（例如環境、社會與未來成本）是否考慮進來了？
7.有限資源（例如資金、人力、土地）的機會成本是否考慮進來了？
資源成本（例如人員薪資）提高，是企業成功的代價。
以管理、科技與經濟規模來降低成本（而非降低人員薪資）。
簡言之，所謂的價值與成本，是廣義的、總和的，三度空間的，也就 是包含有形與無形、直接與間接，現在與未來。將這些觀念應用到國家發 展，就是為了保護文化、法治、自然等大環境，而能夠創造永續經營的條 件（如圖2-8）這是一種重要的價值；為發展而破壞環境，雖然省下眼前的 成本，但是增加未來的成本，減少未來的價值，或許目前看來無妨，但也 埋下競爭力衰弱的種籽。
提升競爭力應從改變與之互動的大環境做起提升競爭力應從改變與之互動的大環境做起 提升競爭力應從改變與之互動的大環境做起提升競爭力應從改變與之互動的大環境做起 國家、社會環境
產業環境 企業環境
競爭力=
f (價值/成本) 企業文化
產業結構
法令、行政、文化
經由上述眾多學者對企業既爭力的定義與指標的探討，可發現到學者 在研究取向或程度的不同，會產生不同的衡量指標。由於本研究旨在探討 企業導入知識管理對其企業競爭力的影響為何，經由本研究實地進行個案 研究所得之結論，雖然同屬半導體產業，然而依據其所處在半導體產業的 類別不同，其競爭力也隨之不同，即使為同一類別的產業，由於不同公司 所發展的方向不同，競爭力指標也隨之不同，所以難以為本研究定義競爭 力衡量之標準為何。 然而概括而論，經由與專家訪談後的結論，企業的 競爭力無非是達到永續經營之目的，所以能夠持續在產業內生存下去的兩 大關鍵因素:降低成本(cost down )、提升利潤(profit up)實為本研究較為通 用之衡量指標，現整理本研究衡量競爭力指標如下所示:
A、降低成本(cost down )。
B、提升利潤(profit up)。
C、各企業所提出之指標。
第 第 第
第四 四 四 四節 節 節 節 本章小結 本章小結 本章小結 本章小結
本章文獻探討的部分共分為三小節，其中包括：半導體產業的概況、
知識管理的相關內涵以及企業競爭力的相關文獻，最後針對上述的文獻探 討來撰寫本章小結。由於本研究的方向主要探討企業導入知識管理對其競 爭力之影響研究，並以半導體產業為研究的對象，所以須先對臺灣半導體 的產業概況有所瞭解，再輔以知識管理的相關活動議題，最後探討企業導 入知識管理後，對其競爭力的影響。
以半導體產業協會在針對全球半導體銷售所作的年度預測報告中指 出，全球半導體產業將持續因強勁的消費需求帶動而成長，預計在 2009 年可達 3,210 億美元。而工業技術研究院的產業經濟與趨勢研究中心 ITIS 計畫統計，2007 年上半年臺灣 IC 總體產業產值(含設計、製造、封裝、測 試)為 3,418 億新臺幣。有此可知，臺灣未來在半導體產業擁有廣大的市場 商機，實有其研究之價值。
而在知識管理章節中，本研究探討許多知識管理的活動，諸如知識的 蓄積、知識的流通、知識的分享、知識的儲存、知識的使用、知識的創造、
知識的重組與精鍊等等，都是在可用來檢視企業在導入知識管理時，其施 行的程度為何。
最後，綜合探討許多學者提出來的企業競爭力指標，許多指標皆可用 作往後在進行競爭力衡量時的方向，然如前所述，半導體產業指標往往因