知識創造的流程管理 知識創造的流程管理 知識創造的流程管理 知識創造的流程管理

Nonaka & Takeuchi(1995) 在宣揚日本「由中而上而下」的知識創造流 程管理模式時，提出了對三種模式的看法，如表 2-1 所示:

(1) 由上而下

由上而下的知識創造流程管理基本上屬於傳統層級模式。這種模式背 後所隱藏的涵意是只有高階主管才能創造知識。由於高階主管所創造出來 的知識係為執行之用，因此它們只是手段而不是目的。

個均能單兵作戰的員工的職責。

資料來源：Nonaka & Takeuchi(1995)

四 能成長的潛力。現今，知名的MAKE獎賞(全名make it yourself)，為評選哪 些領導企業最有能力將組織知識轉化為企業組織智慧資本以及公司企業 股東的價值，而提出以下所述八項知識管理績效評量指標：

1. 成功創造知識經營的文化

2. 企業高層培養知識工作者的支援

3. 應用知識於組織商業活動，包括產品、服務、方案 4. 對知識資產做最佳活用

5. 成功創造知識協同合作的分享環境 6. 成功創造學習型組織

7. 整合客戶知識提高公司價值 8. 將組織知識轉化為公司價值

之後，由知識管理專家評選小組依據此八項指標所發展而成評選規 範，篩選出符合條件的MAKE獎賞候選企業，最後，由Fortune前500大資 深經理人且是知識管理、智慧型組織專家依八項指標衡量其知識管理策略 績效，從獎賞候選企業評選出最為贊賞的知識企業。

另 外 ， APQC(American Productivity & Quality Center) 和 Arthur Andersen 於 1995 年也一起合作發展一套簡單的企業自我知識管理評量工 具─KMAT（Knowledge Management Assessment Tool）。公司的知識中心可 利用 KMAT 設定客觀性的外顯標準，以數字化方式表達知識管理各面向 的價值和公司的表現優劣，幫助知識管理設立實際的、可量化的目標；因 此，KMAT 內容主要由五大要素所構成，分別為知識管理流程、企業文化、

領導、資訊科技和積效考評。知識管理的流程即為公司如何定義公司所需 的資訊，和蒐集、接納和轉換知識等過程，而知識管理流程的品質則取決 於組織內部推行知識管理的四大促動因素，包括領導、企業文化、資訊科 技、績效考評。茲對其內涵解釋如下:

產品利潤等之關聯性；組織是否鼓勵創造或維持企業核心競爭優勢的建 立；任用、績效評估是否以員工在知識管理的貢獻度作為獎酬標準。

2. 企業文化企業文化企業文化企業文化

包含企業是否鼓勵知識分享；組織是否開放、信任，適合員工彼此討 論與分享；知識管理主要目的是不是用來提供顧客更高的價值；組織內是 不是充滿了彈性與想要創新的學習文化；組織內員工是不是將自己的成長 與學習視為要務。

3. 資訊科技資訊科技資訊科技資訊科技

包含企業內的所有員工是不是都可以透過科技的技術與其他員工、甚 至外部的人員聯繫；科技技術是不是使得組織與客戶間更為緊密連結；科 技技術能否使得所有員工能夠與其他員工彼此學習與分享；組織內的科技 技術是不是以人為中心所設計的；科技使得員工間的經驗傳承更為快速，

資訊系統有沒有提供即時、整合或更聰明的界面平臺。

4. 績效考評績效考評績效考評績效考評

包含組織是否已發展出知識管理與財務結果之間的衡量方式；組織是 否已發展出一些衡量指標來管理知識；組織所發展出的衡量指標是否兼具 軟硬體的評估，是否也兼具財務性與非財務性指標；組織是否將「資源」

運用在知識管理的領域上，以及是否了解知識管理與短期、中長期的財務 績效有所關聯。

5. 知識管理流程知識管理流程知識管理流程知識管理流程

知識間的落差是否可以透過有效的流程來彌補；一個有效且完善的蒐 集知識機制是否已經發展出來；組織內所有成員是否都沈浸在創新的環境 當中；組織的管理經驗，其轉化過程是否均已程序化。

小結

Gilbert & Hayes(1996) 知 識 移轉

Harem，& Roos(1996)

知 識 流通 的 媒 介五 類 :

表 2-2(續) 知識管理議題及其內容

Nonaka &

Takeuchi(1995)

知 識創 造 的 流 程 管 理:

由 上而 下 、由 下 而上 、 由中 而 上 下

Nonaka &

Takeuchi(1995)

Bonora &

Revang(1991)

第三節 第三節 第三節

第三節 企業競爭力之相關文獻 企業競爭力之相關文獻 企業競爭力之相關文獻 企業競爭力之相關文獻

現代產業競爭已是全球化激烈的競爭，企業的競爭不只在國內更要擴 大到全球同業，因此競爭力之展現在於企業營運的具體表現，競爭力高的 企業其營運和獲利能力必然優良；企業必須獲得顧客認同，產品才會受到 顧客的購買，企業競爭力才能真正展現。在競爭無國界的產業競爭環境 中，持續性競爭優勢(sustainable competitive)的獲取，將是企業生存的最佳 途徑。企業核心競爭力來自於顧客的需求，企業的核心競爭力需與顧客的 需求做個連結，才能創造出企業的價值，並經由市場的肯定讓企業在市場 競爭中得以佔有一席之地。

壹 壹 壹

壹、、、、企業競爭力的定義企業競爭力的定義企業競爭力的定義企業競爭力的定義

企業競爭力一詞的說法是眾說紛紜，常常因為學者研究時的背景不同

產生不同的說法。如Chandler(1990)認為核心競爭力應包括功能性的能力 (如生產、行銷、人事、財務與研發)及策略能力(垂直整合、多角化、國際 化)等。司徒達賢(1994) 企業之競爭優勢應存在於組織記憶中，企業具有 競爭優勢作為基礎，更可累積新的內部與外部資源，創造新的競爭優勢。

林信義(2000)認為核心競爭力就是「創造價值的能力」，必需在所界定的 競爭領域及分工體系中，提供不可取代的價值給合作夥伴及顧客。除上述 之外，其餘學者提出之企業競爭力定彙整如表2-3 所示：

表 2-3 企業競爭力定義彙整表 Strength/Weakness/Opportunity/Treat 策略分析。

資料來源: 本研究整理

貳 貳 貳

貳、、、、衡量競爭力的指標衡量競爭力的指標衡量競爭力的指標 衡量競爭力的指標

有關競爭力的定義或衡量指標，至今仍多分歧。Porter（1980）則提出 了「競爭五力」、「價值鏈」和「國家競爭力」模型。國內宏碁集團董事 長施振榮（1999）則認為競爭力是多項價值成本比指標的總合；其中，價 值、成本包含有形、無形；直接、間接；現在與未來的價值與成本。

一 一 一

一、、、、顯性顯性顯性顯性與與與隱性指標與隱性指標隱性指標隱性指標

企業競爭力來自隱性競爭力和顯性競爭力，隱性競爭力可說是企業的 特質，是顧客心中隱而不見的認知和評價，也是顧客對企業的認同度。認 同度高評價高者顧客再購買的機率高，相對的自然提昇企業的競爭力。企 業很容易透過產品造型、產品功能、價格、產品組合、顧客服務等評估企 業本身顯性競爭力。如下圖2-6來表示之:

圖 2-6 企業競爭力指標 資料來源: 參酌自黃三本(2004)

從企業的營運活動中建構企業本身之核心競爭力和在產業中之相對 優勢，企業核心競爭力來自企業本身所擁有之智慧財產權，和其技術研發 所創造出其他競爭對手所無法模仿抄襲之核心能力的優勢。另外在企業的 營運活動中可從企業的成本和產品建構在產業中之相對優勢，相對優勢是 企業營運活動中創造出比其他競爭者更有利的條件，在產品成本、產品品 質均領先其他競爭者，這種相對優勢雖然可能容易被其他競爭者模仿抄 襲，但對企業本身卻已產生首動利益而創造出本身企業的競爭力。

二 二 二

二、、、、價值鏈分析價值鏈分析價值鏈分析 價值鏈分析

價值鏈（value chain）是由波特（Michael Porter）在1985年所提出，在

「競爭優勢」一書中，波特指出若一企業要發展其獨特競爭優勢，或是為 股東創造更高附加價值，策略即是將企業的經營模式（流程）解構成一系 列的價值創造過程，而此價值流程的連結即是價值鏈。根據研究許多企業 後，波特指出一般企業的共通價值鏈主要分成的分別為主要活動與支援活 動兩類。分析價值鏈的目的，是找出生產流程各階段會在哪些地方出現價 值。這個過程可以讓企業看到，經濟利益是如何為自身和為目標顧客創造 出來。

三三

三三、、、、波特波特波特五力分析波特五力分析五力分析 五力分析

Porter在1980年「競爭策略」（competitive strategy）中曾提出「五力 分析」架構，他認為影響廠商競爭態勢的因素有五項：

(一)「現有競爭者的對抗能力」

(二)「潛在進入者的威脅」

由這五方面的分析可以獲知廠商的競爭力。其實這五力分析的架構是 和價值鏈可以相輔相成的，透過價值鏈的分析，可以讓我們瞭解廠商在整 個產業中如何尋找最佳的競爭策略，獲得最優的生態地位。如圖2-7之說 明。

圖 2-7 產業波特五力分析 資料來源：Porter (1980)

Porter（1980）指出：「新公司的加入、被人取而代之的威脅、客戶的 議價能力、供應商的議價力量、現有競爭者之間的對立態勢的五種競爭的 作用力，在在反映了產業內的競爭不僅限於既有參加者，對於產業內所有 公司而言，客戶、供應商、替代品、潛在加入者，都是競爭者。所謂競爭，

可稱為延伸出去的對立態勢（extended rivalry）。這五股競爭力加總起來，

就可以決定產業競爭的激烈及獲利程度。