第二章 文獻探討
第七節 商業模式的探討
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第七節 商業模式的探討
有關於商業模式的定義眾說紛紜。Hunger and Wheelen（2011）將商業模式 定義為「可以為企業在其當前的環境中帶來價值的營運方法」。Johnson、
Christensen and Kagermann （2008）三位學者在哈佛評論中亦論及成功的商業 模式應有四種要素相輔相成：顧客價值主張（Customer Value Proposition, CVP）、獲利法則、關鍵資源與關鍵活動。針對顧客的痛點，精準地提供適合 顧客的商品或服務，協助他們解決問題、完成任務，並從中獲利；藉由整合人 才、技術、資訊、設備等企業資源，透過適當的營運管理活動以為顧客提供價 值。Chesbrough （2010）則認為商業模式應包含以下幾項要素：（1）描繪清 楚的市場區隔（2）在選定的市場區隔內所欲提供給目標客群的價值主張（3）
提供該價值主張所需整合的企業資源與營運活動（4）在營運活動的價值鏈上所 產生的收益機制與成本結構（5）企業在整個產業價值鏈中所處的位置（6）企 業所面對的供給者、顧客樣態、互補者（complementor）與競爭者（7）可長期 獲益並贏過競爭對手的競爭性策略。
Johnson（2010）提出「白地策略」，其策略意涵為利用創新的商業模式服 務目前公司組織所未接觸到的客群。Johnson 也同時發展出「四格商業模式」架 構，作為創新商業模式的構想基礎：
（一）顧客價值主張
指企業欲如何協助顧客以更有效率或更經濟實惠的方式解決顧客問題，或 協助顧客滿足待完成的工作。
（二）利潤公式
此項元素由四個子元素組成，分別為「營收模式」、「成本結構」、「目
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值主張的計量器，取決於企業推出的產品或服務是否位於低階市場，或取決於 提供價值主張所需耗費的資源成本。數量的衡量，則可從預期市佔率、顧客購 買頻率等面向進行衡量；成本結構可從提供價值主張所可能產生的直接成本及 經常費用思考；目標單位利潤則是指提供進行每筆交易應賺取的利潤多寡；資 源速度則指需要多少的時間運用資源，以達成提供服務或產品的目標量。
（三）關鍵資源
指提供顧客價值主張所需用的人員、技術、通路、資訊與夥伴關係等等。
（四）關鍵流程
指提供價值主張所需進行的產品開發、服務、訓練、銷售等流程，且該流 程是統一且可反覆進行的關鍵作業。
圖2.7.1：Johnson 的四格商業模式架構10
10 資料來源：Johnson, M. W., & Lafley, A. G. (2010). Seizing the white space: Business model
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Osterwalder and Pigneur（2010）則進一步根據 Johnson 的四格商業模式，
提出擴充為具備九個要素的商業模式畫布圖：
圖2.7.2：Osterwalder and Pigneur的商業模式畫布圖11
（一）目標客層
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（二）價值主張
價值主張指顧客只尋求該家企業所提供對其有價值的產品、服務或解決方 案。為了讓顧客只找上同一間企業，企業的價值主張則必須包含獨一無二的元 素，如產品或服務的新穎性、解決方案的效能、客製化的程度、品牌的吸引 力、價格的優勢、協助顧客降低成本或面臨的風險、顧客獲取企業產品或服務 的可及性、便利性或易用性等等。
（三）通路
在此所指的通路不僅包括產品或服務的配銷管道，亦包括了與目標客層進 行價值傳遞與溝通的管道、為顧客提供售後服務的管道等等。因此，在整個通 路中應包括「認知、評估、購買、傳遞與售後」等五個階段：透過適當的溝通 策略，幫助消費者提高對於價值主張的認知與評價；藉由適切的管道，將價值 主張便利地傳遞給顧客，並持續為顧客提供相關售後的服務。
（四）顧客關係
在此指企業連結目標客層的各種關係，如企業派員給予同一性質顧客的個 人協助、利用顧客的數據資料為顧客推薦資訊的自動化服務、使用網路在線上 與顧客討論交流的網路社群、邀集用戶一起創造價值的夥伴關係等等。企業須 決定與顧客建立的關係型態，繼而擬定相關策略以達成「獲得顧客、維繫顧 客、提高營業額」等目標。
（五）收益流
指目標客群願意為特定的價值主張所支付的現金流。因此，企業必須先思 考顧客願意付錢的價值主張有哪些，並依照每一項顧客認同的價值主張，決定 收益的模式。收益模式可以有以下幾種類型，如資產銷售、使用費、會員費、
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（六）關鍵資源
指可以讓商業模式運作的企業資源—讓企業得以接觸目標客群、提供價值 主張、建構配銷通路、維繫顧客關係、產生收益流的各項資源，如實體資源、
智慧資源、人力資源、財務資源等等。企業可選擇自己擁有或租用這些資源，
也可以藉由尋求關鍵夥伴的合作以取得資源。
（七）關鍵活動
指讓企業可以接觸目標客群、提供價值主張、建構配銷通路、維繫顧客關 係、產生收益流的重要行動，如生產或設計產品、提供服務以協助解決顧客的 問題、透過平台網絡把不同屬性的客群連結起來等等。
（八）關鍵夥伴
讓商業模式運作所需的關鍵資源與關鍵活動，通常不需由一家企業獨自擁 有或進行，而是透過與相關的夥伴合作，從夥伴取得部份的資源，或由夥伴協 助執行部分的關鍵活動，藉以達到規模經濟、降低風險或取得特定資源與活動 等目的。
（九）成本結構
指讓商業模式運作的各類成本，如固定成本及變動成本等。不同種類的商 業模式適用不同性質的成本結構，因此在決定成本結構時需先了解所規劃的商 業模式屬性。
所有的商業模式類型大致介於「成本驅動」及「價值驅動」兩個極端的模 式所形成的連續帶。成本驅動的類型會致力於把所有營運活動的成本降至最 低。然而，若企業僅將營運活動的目標著眼於降低成本，可能無法提供一定水
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專屬個人服務等。此時，企業主要的焦點並非以降低成本而擴大收益，而是以 提高訂價來獲取利潤，在計算成本時就不會以「降低成本」為最高指導原則。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第三章 研究方法
本篇論文對於藝文平台未來契機的研究，將根據Osterwalder and Pigneur的 商業模式畫布圖以及平台設計的相關理論，結合台灣藝文產業的發展現況與各 大藝文平台的缺失，自行設計一套名為LiveX 的全新藝文平台商業模式及平台 介面，並採用服務品質理論及顧客滿意度的相關理論，設計一套驗證架構，以 對本平台所提出的商業模式及平台介面進行探討與驗證。
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本節將以Osterwalder and Pigneur 的商業模式畫布圖，設計 LiveX 藝文活動
平台的商業模式。首先將設定LiveX 的目標客層、構思欲提供目標客層的價值
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關鍵資源 1. 顧客資料庫
2. IT 技術人員、行銷人員 關鍵活動 1. 平台的管理與維護
2. 深入各大藝才機構的行銷活動 關鍵合作夥伴 1. 攝影團隊
2. 各大公私立藝才教育機構 3. 各大表演場館
成本結構 1. IT 人員、行銷人員薪資 2. 平台建構與維護成本 3. 行銷洽談合作成本
4. 與關鍵夥伴的合作支出、補貼用戶支出
本研究所提出的藝文平台商業模式，主要的核心目標為：協助媒合藝文表 演者與觀眾群，幫助藝文表演者獲得更多的觀眾群，也協助觀眾找到有興趣的 藝文表演節目。
一、目標客群
本商業模式所欲針對的目標客群有以下兩群：（1）藝文表演者（2）觀眾 群。藉由媒合以上兩大客群，創造雙邊藝文市場。
經由先前的分析，發現目前現多數藝文平台難以讓所有藝文表演者直接將 表演資訊上傳登錄，如未收票的展演或未於政府單位場館舉辦之展演等，多難 以將資訊在現有的平台上公開，使業餘表演者或學生成為被忽視的兩大族群。
且即便現有的藝文平台整合了各類型的表演資訊，多數平台亦無法根據用戶的 個人喜好，推薦其有興趣的活動，進而達成「資訊媒合」的目標。平台守門人
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三、通路
本平台將透過各大專院校及民間創辦的藝才特殊班（如音樂班、舞蹈班 等）等藝術表演人才教育機構接觸藝文表演者及觀眾群的市場。透過此管道所 觸及表演者多為藍海市場，既是現有藝文平台尚未主動開發的表演者通路，該 群表演者也是對於藝文活動最有興趣的觀眾群市場，具有龐大市場開發潛力。
至於提高顧客對本平台認知的部分，將採用補貼戰術。由於本平台上觀眾 群為對於價格較敏感的一群—若對觀眾直接收取資訊搜尋費，將會直接流失龐 大用戶群。相對而言，由於表演者十分重視如何擁有眾多的觀眾群，因此會比 較願意花錢在活動的宣傳成本，表演者的價格敏感度較低。
因此，本平台應該補貼價格較為敏感的觀眾群（Eisenmann, Parker & Van Alstynen, 2016）：透過補貼觀眾群的方式，創造病毒式行銷。補貼戰術將給予 用戶介紹獎勵：凡平台用戶介紹其他用戶加入平台，即可享有在本平台上的藝 文票券折扣，藉以快速累積龐大的平台用戶群。
四、顧客關係
本平台欲與目標客群建立「共同創作」的合作關係。除了推薦觀眾有興趣 的節目之外，亦徵求有才華的觀眾群成為表演者，在平台上共同舉辦藝文表演 活動。而根據Palese and Usai（2018）的研究顯示：平台用戶間的文字敘述性評 論可幫助用戶鑑別服務品質的優劣。因此，本平台亦邀請所有用戶對藝文展演 者進行評論，為其他觀眾提供展演品質資訊，幫助用戶鑑別每個展演活動的優 劣程度。此外，本平台亦要建立「自助式」的顧客關係：透過工具箱的功能，
幫助表演者輕鬆編修圖片與影片，協助表演者獲取更多觀眾的目光。
五、收益流
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儘管本平台的客群多為藍海市場的表演者群，其表演節目的知名度可能較
儘管本平台的客群多為藍海市場的表演者群，其表演節目的知名度可能較