服務業分析構面

產品技術可共享之產業，其競爭優勢主要源自於規模經濟研發、技術整合、市場資訊 及其配合( 非製造、成本、規模經濟 )。

產品技術能致能新市場之應用，或創新導向之產品應用。

四、創新密集服務的三種發展模式

表 2- 3 服務業發展模式比較表

類型 定義 範例

Infuser 製造廠商以行銷，推廣自 身產品及通路建設

傳統垂直整合商、品牌廠 商

Enhancer

平台廠商以專業知識及 資源，協調整合供應鍊廠 商及通路之合作關係及 效率

IIS 平台廠商

Maker

平台廠商，其資源以通 路、品牌、服務為主要經 營業務

百貨公司、通路廠商、

POS 廠商、大型賣場、日 本電器一條街

資料來源:O’Sullivan, E., L., Spangler, K., J. (1998).

第三節 第三節

第三節 第三節 服務業分析構面 服務業分析構面 服務業分析構面 服務業分析構面

壹、服務群組與創新優勢來源

創新密集服務平台依提供之服務套組與創新優勢來源之不同，有不同的企業策略 與經營條件。不同的服務套組選擇決定創新密集服務平台給予客戶之客製化選擇，

是市場需求面的條件；創新優勢來源的不同則是企業與競爭對手產生差異化之工具，

以此在競爭市場中生存，乃是供給面的分析。

一、服務群組

Deborah L. Kellogg, Winter Nie ( 1995 )將服務活動依照客製化的程度的不同依次 分為四個層次，分別為專屬型服務( Unique Service )、選擇型服務( Selective Service )、

特定型服務( Restricted Service )、一般型服務( Generic Service )。專屬型( Unique )服務 是完全為顧客量身打造的服務，需要與顧客共同定義服務的內容，在客製化程度上最 高。第二個層次是選擇型( Selective )服務，在客製化程度上低於專屬服務；選擇型服

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務中有部份服務活動已標準化，顧客只能選擇而不能進行修改，除此之外顧客有極大 的選擇權，能依顧客需要的不同進行調整。再來是特定型( Restricted )服務；特定型服 務大部分的服務活動皆已標準化，顧客只能從有其中做選擇，客製化程度已不高。在 ( Considerable )

有些部分的服務已經標準化，顧客有相當多的 決定權，在大量的選擇清單上，進行選擇。

特定型 ( Restricted )

有限的

資料來源：Deborah L. Kellogg, Winter Nie (1995)

二、 創新優勢來源

本研究依 Hauknes and Hales ( 1998 )之定義，將創新來源分為五種：產品創新 ( Product innovation )、流程創新( Process innovation )、組織創新( Organizational innovation )、結構創新( Structural innovation )、市場創新( Market innovation )，綜合文 獻與 STEP 集團定義，可將五種創新做以下定義：

( Commercial services )所必需的所有服務活動，簡言之是將服務或是產品透過創新的 方式給予顧客；

3. 組織創新：

組織創新強調與組織結構設計、內部溝通協調機制、資訊整合分析等創新活動，

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主要在於組織內部因應策略需求所進行的改變。組織創新重視行政與管理、組織內部 資訊交流機制的設計、外部資訊的擷取與整合能力；

4. 結構創新：

結構創新乃是經營模式 ( Business model )的創新，強調的是策略的調整與規劃、

經營模式與型態的改變、企業定位與組織的轉型等影響層面巨大的創新活動。結構創 新的影響是全面的，甚至會包括產品創新、流程創新、組織創新、市場創新等其他四 種創新。同時，結構創新不只是企業的本身，包括產業中的競爭對手、供應商、策略 合作伙伴，甚至是其顧客等，皆會受到結構創新活動的影響；因此結構創新除企業整 體策略擬定外，產業市場環境的回饋與互動同時也是結構創新能否成功之另一關鍵；

5. 市場創新：

市場創新強調市場資訊掌握、市場分析、市場定位等創新活動，亦即開發新的市 場，為關係( Relationship )的創新，尋找新的顧客與獲利來源，重視潛在市場、利基市 場的區隔與開發。

貳、服務價值活動與外部資源

服務價值活動與外部資源分析與評量為創新密集服務平台之重點；透過服務價值 活動的推動企業可落實落實其策略，再搭配外部資源的掌握，企業可將其所擁有的資 源與能量發展至最大。

一、服務價值活動

綜合了 Ian Alam 與 Chad Perry 在 2000 年提出之服務開發流程平行模式，本研究 針對創新密集服務業特質，將策略規劃、產生構想、構想審查、商業分析、籌組跨功 能團隊、服務設計與流程系統設計、人員訓練、服務測試與執行行銷測試、商品化等 十個步驟整合成五個服務價值活動，分別為設計( Design )、測試認證( Validation of testing )、行銷( Marketing )、配銷( Delivery )、支援活動( Supporting activities )。又，

過往的研究多數是以新產品開發流程為基礎，但創新密集服務業所給予顧客的是一個 解決方案，包括產品與服務，同時必須與顧客建立關係，在此售後服務( After service ) 扮演重要角色是必須加以考量的。因此，本研究之服務價值活動包括了設計(Design )、

測試認證( Validation of testing )、行銷( Marketing )、配銷( Delivery )、售後服務( After service )、支援活動( Supporting activities )。同時，服務價值活動不同於製造業之價值 活動為「鏈」的觀念，在創新密集服務業中，服務價值活動之間不必然存在著順序關 係，且價值活動間是會互相影響的，是故，在創新密集服務業中，服務價值活動乃是 一個「網」的概念( 如圖 2-1 )，稱之為服務價值活動網。

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圖 2- 1 服務價值網路

資料來源：本研究整理

1. 設計( Design )

知識密集服務業以提供高度客製化的服務產品為主，其設計方向主要來自市場人 員自客戶端或市場資料庫獲得的資訊，以及客服部門累積相關的客戶知識。設計人員 分析上述資訊後，依此方向開始產品的規劃，並與技術部門探討產品設計之各項細部 規格、時間及內部實現之可能性，依此預估需要的預算、專利佈局以及人力資源，若 内部缺乏且無法短期建立的部份便尋求外部資源的協助。此外，設計人員還必須尋求 多元且穩定的原物料來源或上游技術，以提供研發人員在原方案無法施行時，另外之 替代研發方案，進而符合客戶在時間上的要求。

2. 測試認證( Validation of testing )

測試及認證是研發體系中重要的一環，為使產品最後符合客戶或市場上的規格標 準，認證機制必須從設計過程中段即開始展開，期間向設計部門回報測試的結果，以 幫助設計部門找出效率不佳或是產生問題的部份，進而立即除錯；模組化是現代產業 分工下，最有效率的方式，模組化不但可以迅速找出問題的癥結部份，也可將部份設 計委託外部機構研發，以加快進入市場的時間。經由測試並加以認證，此模組才能為 客戶所接受，進而使用在客戶的產品上。

3. 行銷( Marketing )

知識服務業講求高度客製化，因此行銷人員必須與客戶保持密切的聯繫，並且深 入地瞭解客戶真正的需要，以符合客戶的要求，更有甚者，提前幫助客戶找尋其可能

Design

Validation of testing

Marketing

Delivery After

services Supporting

Activities

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或是即將面對之潛在需求。行銷人員必須將所有市場資訊與客戶回應有系統地匯整後，

提供予產品設計人員，以尋求產品的內容、價格及品質皆能符合客戶的要求，進而達 成高度客製化的目標。

4. 配銷( Delivery )

配銷主要講求整體供應鏈的關係，若是一個高度整合供應鏈的系統，便可快速掌 握上游原物料的情況、外包生產的資訊、通路銷貨的情形，進而加速存貨的流動，並 保持最低的存貨，以避免跌價或缺貨之風險；另外，在知識密集服務業下，除了產品 的運送之外，產品的整體服務該如何適時適地地提供給客戶，也變得十分重要。這與 產品的供應鏈相仿，企業必須瞭解客戶的狀況，分析並預估可能的問題，進而在準確 的時間點提出準確的服務，讓產品透過配套的服務，發揮其最大之效用。

5. 售後服務( After service )

售後服務是知識服務業中重要的一環，其必須具備一定的產品知識，以及與行銷 及設計部門良好且快速的溝通能力，才能快速地提供客戶滿意的回答及解決之辦法，

進而提高客戶滿意度，以維持良好且長期的客戶關係。另外，售後服務人員必須定期 匯整客戶之回應，有系統地回報予產品設計人員，做為設計人員之後進行產品設計時 的參考。

6. 支援活動( Supporting activity )

支援活動間接影響主要服務活動的成敗，其影響主要有：以客戶為出發的企業文 化、以專案為主的組織結構、健全的財務基礎、豐沛且適當的人力資源以及高度控管 原物料品質的採購人員；若是缺乏以客戶為主的企業文化與組織，將導致客戶感覺需 求不被重視，進而產生不滿。若是缺乏健全的財務基礎，則產品設計無法順利進行。

若是缺乏豐沛且適當的人力資源，則造成人事浪費，並且無法滿足多領域的客戶。若 是缺乏高度控管原物料品質的採購人員，則產品品質將無法維持一定的水準。

二、外部資源

Don E. Kash 與 Robert W. Rycoft( 2000 )認為自組織網絡( Self-organizing networks ) 在複雜科技的創新上扮演關鍵角色。傳統組織網絡的互動關係只侷限於企業間

( Inter-firm )的互動關係，而在自組織網絡則是還包含政府機構與大學等知識單位。自 組織網絡( Self-organizing networks )由三大部分構成：第一部份為既有的核心能力 ( Core capabilities )，第二是既有的互補資源( Complementary assets )，最後是學習的能 力( Capacity to learn )。既有的核心能力包括知識( Knowledge )與技巧( Skill )，並給予 網絡創新獨特科技的能力( Gallon et al., 1995 )，對於網絡( Network )的核心能力，包括 大範圍的系統整合能力，也包括小範圍的特定研發領域( Mikyazaki,1995 )，此觀念類 似創新密集服務業核心能力( Core Competence )之觀念。互補資源是在核心能力發揮優 勢時，所需要支持且配合的知識與技巧( Teece,1992 )；舉例而言，當核心能力為系統

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整合時，配銷( Distribution )與行銷( Marketing )的能力就是必須配合的互補資源。學習 能力包含與網絡成員所累積的知識與技巧，以及整個網絡所蘊含的知識與技巧。

圖 2- 2 複合網絡( The complex network )

資料來源：Don E. Kash, Robert W. Rycoft(2000)

在知識密集服務的創新過程，同樣也面臨與其他組織互動的過程，因此本研究採 用 Don E. Kash 與 Robert W. Rycoft( 2000 )的自組織網絡( Self-organizing networks )，為 衡量企業之外部資源( Externalities )的依據。其重要的外部資源包含互補資源的提供者 ( Complementary assets suppliers )、研發/科學( R&D/Science )、技術( Technology )、製 造( Production )、服務( Servicing )、市場( Market )、其他使用者( Other users )。此七項 外部資源，可以非企業直接擁有，而是向外策略聯盟或是透過槓桿( leverage )所獲得。

在知識密集服務的創新過程，同樣也面臨與其他組織互動的過程，因此本研究採 用 Don E. Kash 與 Robert W. Rycoft( 2000 )的自組織網絡( Self-organizing networks )，為 衡量企業之外部資源( Externalities )的依據。其重要的外部資源包含互補資源的提供者 ( Complementary assets suppliers )、研發/科學( R&D/Science )、技術( Technology )、製 造( Production )、服務( Servicing )、市場( Market )、其他使用者( Other users )。此七項 外部資源，可以非企業直接擁有，而是向外策略聯盟或是透過槓桿( leverage )所獲得。