服務群組與創新優勢來源

創新密集服務平台依提供之服務群組與創新優勢來源之不同，有不同的企業策略與 經營條件。不同的服務群組選擇，決定創新密集服務平台給予客戶之客製化選擇，是市 場需求面的條件；創新優勢來源的不同則是企業與競爭對手產生差異化之工具，以此在 競爭市場中生存，乃是供給面的分析。本段落將依續介紹各學者對服務業性質的討論，

並以此為做為創新密集服務業之探討，並延伸至本研究做為使用 IIS 分析模式之依據。

2.3.1.1 服務群組服務群組服務群組服務群組

由於服務同時包含了有形及無形的概念，所以比傳統的產品製造較為複雜。

Fitzsimmons and Fitzsimmons（1994）為服務內容做出清楚定義，包括有四個特徵：

表 2-7 Fitzsimmons 的服務內容分類 服務內容類型

服務內容類型 服務內容類型

服務內容類型 說明說明說明說明 支援項目

（Supporting Facility） 所有必須在提供服務前建構完成的實體資源 消耗項目

（Facilitation Goods） 服務過程中，顧客使用掉或消耗掉的商品 外部服務

（Explicit Service） 帶給顧客的實值感受到的利益，同是也是服務內容的本質 內部服務

（Implicit Service） 顧客隱約感受到的利益，服務本身外而非服務的本質

資料來源：本研究整理。

而 Kellogg and Nie（1995）則是將服務活動依照客製化的程度的不同，依次分為四 個層次，而本研究旳服務內容是以此客製化程度做為區分的標準，其分類及定義如下：

1. 一般型客製化（Generic Serive，G）：

此種型態為客製化程度最低的服務型態，絕大部分的服務型態都是標準化而固 定的，顧客僅擁有極少的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用 方式，主要提供制式化的服務內容，並無選擇的空間。

2. 特定型客製化（Restricted Service，R）：

此種型態為客製化程度次低的服務型態，大部分的服務型態都是標準化而不具 備多樣化選擇的，廠商提供少數幾種可選擇的模式，顧客亦僅擁有少部分的談 判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，亦即大部份模組標準 化，僅有少部份是屬於客制化服務。

3. 選擇型客製化（Selective Service，S）：

此種型態為客製化程度次高的服務型態，部分的服務型態都是客製化而具備選 擇彈性的，廠商提供數種可選擇的模式，種類足供大部份顧客選擇，顧客亦擁 有較多部分的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，同一 服務項目內，大部份模組屬於客製化，少部份模組標準化。

4. 專屬型客製化（Unique Service，U）：

此種型態為客製化程度最高的服務型態，絕大部分的服務型態都是專屬化而具 備選擇彈性的，廠商提供顧客專屬的模式，顧客可以獲得充分的禮遇，顧客亦 擁有大部分的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，服務 內容完全與客戶來共同合作。

表 2-8 Kellogg and Nie 的服務內容分類 服務內容服務內容

服務內容服務內容 客製化程度客製化程度客製化程度客製化程度 定義定義定義定義 專屬服務

（Unique Service）

全部

（Full）

大部份的服務內容是客製化，顧客有能決 定服務項目、服務方法、服務地點。

選擇服務

（Selective Service）

相當多的

（Considerable）

部份的服務內容已標準化，但顧客仍可從 其它大部份的選擇項目中挑選適合的。

特定服務

（Restricted Service）

有限的

（Limited）

大部份的服務內容已標準化，顧客只能從 少部份的選擇項目中挑選差不多的。

一般服務

（Generic Service）

一點或是沒有

（Little or None）

大部份的服務內容已標準化，顧客幾乎無 法決定服務項目、服務方法、服務地點。

資料來源：本研究整理。

服務業的策略思考，相關文獻有 Thomas（1978）、Lovelock（1983）、Quinn and Gagon

（1986）、Davidow and Uttal（1989）。其中一些是討論產品/製程間的作業管理及服務 的運作，最為著名的是 Hayes and Wheelwright（1979）的產品/製程矩陣，以及 Chase（1981）

的顧客接觸模型。雖然這些模型在不同方面均有獨到的見解，但對於服務業複雜的策略 問題探討不多。而後 Kellogg and Nie 提出服務流程/服務內容矩陣，認為服務公司可以 透過該矩陣定位察覺在不同定位，所應俱備的策略性思考。

服務群組定位對於知識型密集型服務業的策略思考是有必要的，Kellogg and Nie 的 服務流程/服務內容矩陣，的確對服務業的策略思考架構有新一層的看法，也為服務流程 做了新的詮釋，但卻無法強調知識型密集型服務的特性：創新為競爭來源、重視研發、

產品與服務並重、網路合作的觀念。

2.3.1.2 創新優勢來源創新優勢來源創新優勢來源創新優勢來源

接續上一節，本研究則利用服務的創新類型/服務內容取而代之，製作適合知識密集 型服務業的服務群組分析。創新類型源自於在歐盟 SI4S（Services in Innovation and Innovations in Service）計劃，探討角度從經營層面的價值鏈到公司層面的策略方向。

創新的概念，在服務領域也備受矚目。在前面內容，有提到創新在製造業和服務業 上的不同。服務公司及服務部門為了降低成本、增加效率、改善服務產品及服務流程

（Service Products and Production）的品質、進入新市場，都會牽涉到創新。服務創新的 相關研究可追遡至 70 年代，而於近十年快速增加，其的相關文獻有 Kline and Rosenberg

（1986）的顧客交流模式、Miles（1993）之服務業之特性、Normann（1984）和 Quinn

（1988）的服務管理、Henderson and Clark（1990）新服務的組合要件、Schumann 等人

（1994）的三個創新分類、Gallouj and Weinstein（1997）的六個服務創新模式。

Schumann 等人（1994）將創新分成三類，產品創新（Product Innovation）、流程創 新（Process Innovation）、程序創新（Procedural Innovation）。

Gallouj and Weinstein（1997）在服務創新模式（Innovation Models），將服務的創 新分為突進式的創新（Radical Innovation）、漸進式創新（Incremental Innovation）、改 善式創新（Improvement Innovation）、全盤式創新（Ad hoc Innovation）、重組式創新

（Recombination Innovation）、形式創新（Formalization Innovation）等六種創新。

對服務業的創新，一般可以分為四種：產品創新（Product Innovation）、製程創新

（Process Innovation）、組織創新（Organizational Innovation）、市場創新（Market Innovation）。

Hauknes and Hales（1998）將創新類型或創新來源區分為五項，其分類及定義如下：

1. 產品創新（Product Innovation，P1）：

產品創新強調與產品相關之創新活動，包括產品設計、產品功能改良、產品製 造等。以創新密集服務業的觀點而言，強調的是產品特性與功能上的改變，透 夠產品的改進可滿足顧客之需求；

2. 流程創新（Process Innovation，P2）：

流程創新強調服務流程設計、服務功能創造與整合、配銷流程等創新活動。服 務的流程指的是企業滿足顧客需求之過程，亦即將資源變成商業服務所必需的 所有服務活動，簡言之是將服務或是產品透過創新的方式給予顧客；

3. 組織創新（Organizational Innovation，O）：

組織創新強調與組織結構設計、內部溝通協調機制、資訊整合分析等創新活動，

主要在於組織內部因應策略需求所進行的改變。組織創新重視行政與管理、組 織內部資訊交流機制的設計、外部資訊的擷取與整合能力；

4. 結構創新（Structural Innovation，S）：

結構創新乃是經營模式的創新，強調的是策略的調整與規劃、經營模式與型態 的改變、企業定位與組織的轉型等影響層面巨大的創新活動。結構創新的影響 是全面的，甚至會包括產品創新、流程創新、組織創新、市場創新等其他四種

創新。同時，結構創新不只是企業的本身，包括產業中的競爭對手、供應商、

策略合作伙伴，甚至是其顧客等，皆會受到結構創新活動的影響；

5. 市場創新（Market Innovation，M）：

市場創新強調市場資訊掌握、市場分析、市場定位等創新活動，亦即開發新的 市場，為關係的創新，尋找新的顧客與獲利來源，重視潛在市場、利基市場的 區隔與開發。

本研究以 Hauknes and Hales 定義的五種創新優勢來源作為矩陣縱軸，搭配 Kellogg and Nie 定義的四種服務群組作為矩陣橫軸，由此繪製成一 5×4 的創新密集服務矩陣（IIS

（（Organizational Innovation）））） 結構創新結構創新

結構創新結構創新

（

（（

（Structural Innovation）））） 市場創新

價值鏈（Value Chain），首先由 Porter（1985）提出，他認為價值鏈所呈現的總體

價值是由各種價值活動（Value Activities）與利潤（Margin）所構成的。企業的經營活動 可分割成由投入到產出的一系列連續流程，流程中的每個階段，對最終產品的價值都有 貢獻，企業依賴這些附加價值的增加，藉由交易的過程而達成與外部環境資源互換的目 的。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行資 源的分配，以達成資源互補及綜效的發揮。

價值創造過程（Value Creation Process）可以被描述成核心價值的一部分，此過程是 為了增加價值，也為了未來價值。供應商的價值產生（Value-Producing）潛力可藉由他 們原有的選項提供與解決方案，做為評效的資訊（Benchmarking Information）。對於增 加價值的成本與利益，尤其是未來價值，較早的評估方式是有問題的，因為價值與多樣 的合作夥伴、技術與產業是密不可分的（Moller and Torronen，2003）。

傳統的價值創造（Value Creation）係以企業為價值創造者作為前提，在這種模式下，

資料來源：Porter（1985 年）。

利

價值活動的確認，依技術和策略來區分成兩大項目：一為主要活動（Primary Activites），另一部份為支援活動（Support Activites）。

主 要 活 動 包 含 五 項 價 值 活 動 ： 1.進 料後勤 （ Inbound Logistics） ；2.生產 作業

（Operations）；3.出貨後勤（Outbound Logistics）；4.市場行銷（Marketing and Sales）；

5.服務（Service）。

支援活動可分為四個價值活動，其分析則視產業而定：1.企業基礎設施（Firm Infrastructure）；2.人力資源管理（Human Resource Management）；3.技術發展（Technology Development）；4.採購（Procurement）。

除了主要活動與支援活動的區分外，Porter 更進一步將價值鏈上的各種活動，不論 主要活動或支援活動都劃分成以下三種活動形態：

1. 直接活動：

對實際創造價值活動的過程有直接的影響，例如裝配、加工、產品設計等；

對實際創造價值活動的過程有直接的影響，例如裝配、加工、產品設計等；