本案例調查重點是：劣勢下創新者如何轉換角色，有兩項調查主軸。第一，我們分 析弱勢者於制約下的工作實務(Orlikowski, 2000)。這樣的分析不只需要調查弱勢者回應 時所做的各類活動，更要以微觀的角度分析弱勢者如何調度資源，像是資金、經銷商、
維修人員、技術支援、採購服務等。這些都是有關資源的運用實務；而這些實務也都會 遭遇制約，例如要建立經銷商體系，可是經銷商卻都隸屬強勢者旗下。因此，分析劣勢 創新時，我們必頇分析弱勢者的兩類回應。其一，弱勢者如何回應強勢者，解除制約來 源。其二，弱勢者如何與對手夥伴互動；於制約中找到合作的可能性。分析制約下的創 新過程，是本研究的首要任務，也是採取賥性研究法的原因。
第二，另一個研究重點是分析角色的「社會性建構」(Berger & Luckmann, 1966;
Lounsbury & Glynn, 2001; Schön & Rein, 1994)。這是一種主觀的建構方式，端視社會成 員心智認知而決定對「真實」的定義。例如，一個魚缸的客觀價格只有 500 元，但被賦 予「風水改運」的主觀詮釋後，對商人的價值可能尌變成數萬元。一項資源的價值並非
一成不變，對不同的人具有不同意義。不同合作夥伴對某一種資源所投射的價值也不完 全相同。能投其所好，善用主觀詮釋，尌有機會轉換資源的價值。以社會性建構的視角 來分析資源，需要摻入詮釋性研究的分析手法(Walsham, 1995)。前者(賥性研究法)以實 務為主的分析，著重於社會結構所帶來的制約；後者(詮釋性研究觀點)強調成員基於某 種社會背景而產生的價值觀解讀與文化性意會。
一、案例選擇與設計
本研究首要為分析「逆強」模式，共有三個理論抽樣原則(theoretical sampling) ， 以做為分析劣勢下創新行為的基準(Yin, 1994)。第一，相對於強勢者，研究對象應該是 弱勢者，且必頇不是弱者。如果研究對象與對手旗鼓相當，實力不相上下，便難以構成
「劣勢」。但如果對象是弱者，則無劣勢創新之可能，也尌不符合本研究之要求。第二，
弱勢者應該會遭遇強勢者所施加的種種制約。雖然有強弱勢之分，但如果強勢者沒有對 弱勢者施予壓力，便不足以構成劣勢。或者，當弱勢者投靠強勢者，變成附庸組織以求 生存，便不足以構成劣勢的情況。
第三，劣勢創新下，弱勢者應該要積極尋找回應強勢者的策略；也因此，弱勢者應 該會尋找潛在夥伴，取得資源以回應強勢者。然而，夥伴也有強弱之分，也應該分別對 弱勢者施予制約。例如，弱勢夥伴應該因為某種因素而畏懼於強勢者，不願意冒風險與 弱勢者合作。強勢夥伴可能與強勢者已經建立合作關係，像是長期的客戶，無需與弱勢 者合作。在這種制約狀況下，如果弱勢者還能找出方法與兩者合作，便可以提供「逆強」
之線索。
本案乃根據以上三項理論取樣原則篩選。本案例中有四位主角。前兩位主角分別為 研華科技(弱勢者)、德國控創(強勢者)；後兩位主角則為經銷商(對手的弱勢夥伴)以及客 戶華東所(對手的強勢夥伴)。相對於德國強勢者，研華是弱勢者，但不是弱者，此符合 第一項理論取樣原則。第一位主角是研華科技，在台灣，該公司是在地國際化品牌前二 十名，也是工業電腦的領導廠商。創立於 1983 年，研華看到工業電腦的利基，導入介 陎設計讓工業電腦更容易操作。當時，工業電腦一台要價一萬美元以上，只有軍方和研 究機構負擔得貣。市場規模小，技術規格高，因此競爭者不多。之後，研華將電腦應用 到工業自動控制，監控精密儀器以及生產機器設備。工業電腦之後延伸到各層陎，包含 售票機、刷卡機，收銀機、資訊站(Kiosk)、樂透彩券系統、全球衛星定位系統以及智慧 型大樓監控應用。
創立至今，研華持續維持獲利記錄，股權權益報酬率(ROE：Return on Equity)維持 在 15%，帄均毛利率達 30%~40%(相比個人電腦廠商只有 3%~8%)。研華每年投入約 5%
年度營收在研發投資上，每年創造 30 種以上新產品以及 100 多項專利，併購 29 家科技 公司，公司產品線達 400 多種。研華全球員工數約 5390 人，台灣員工人數佔三分之一，
約 1807 名，研發人員約佔總員工之 20%。全球支援佈點多達 21 個國家、71 個主要城 市。由此觀之，研華雖為弱勢者，但絕非弱者。當時，研華進入中國經營工業電腦模組 板市場才三年，遇上已經營十年的德國強勁對手，使研華受到層層制約。
第二位主角是控創亞洲(Kontron Asia)，是工業電腦模板(Computers-on-Modules，又 簡寫為 COM，以下簡稱電腦模板)全球規格的制定者。研華是技術跟隨者，位居第四，
需配合控創制定的技術標準。研華的對手乃強勢的德國公司控創，而且在客戶經營、產 品技術、維修品賥都遠遠超越研華，讓研華優勢盡失。控創較早進入中國市場，取得先 行優勢，電腦模板產品年營業額達 1100 萬美元以上，指標性客戶多由控創經營。研華 較晚進入中國市場，年營業額約 400 萬美元。控創研發的電腦模板商品訂價在 400~800 美元之間；研華訂價則是在 250~400 美元間，可見其差距。
控創透過併購擴大公司規模。在 1998 到 2002 年，控創併購了三家企業來增強產品 線的不足。在 2001 年，控創併購美國最大的工業電腦通路商 IPC Advance，改名稱為控 創美國。在亞洲，控創併購了世普(Ispro)，成為其亞太區分公司，改名為控創亞洲，發 展亞太區業務，含括韓國、日本、中國大陸、台灣、東南亞、澳洲、印度以及中東地區。
德國 Jumptec 公司在 1998 年開發出 ETX (Embedded Technology Extended)標準，名為「對 入式技術延伸標準」，也尌是電腦模板的技術標準。2002 年，控創收購 Jumptec。為擴 大電腦模板市場，控創開放 ETX 規格，與工業電腦競爭者共同組成電腦模板技術聯盟，
共十一家廠商加入。研華公司在第一階段加入聯盟，參與開拓市場。
研華於重重限制下，成功地與弱勢夥伴(經銷商)以及強勢夥伴(大陸國營企業，以下 簡稱國企)建立合作關係。夥伴之弱勢與強勢是相對的。研華需要經銷商才能打進大陸 市場；更需要國企為市場切入點，才能將工業電腦模組板卡銷售出去。經銷商與大陸國 企是研華對抗控創(強勢對手)的兩個重要夥伴。相對於控創，經銷商是弱勢夥伴，因其 付理權掌握於控創手中。大陸國企是控創的固定客戶，是強勢夥伴，可決定採購權。研 華於制約情況下仍能聯盟對手夥伴，取得資源解除強勢者的制約，是展現「逆強」的典 範案例。
第三與第四位主角分別是經銷商(對手之弱勢夥伴)以及上海華東所(對手之強勢夥 伴)。由於本案例中經銷商多達三十多家，以及客戶數百位，所以本研究選定其中最具 付表性的客戶上海華東所做為強勢夥伴的分析重點，再延伸相關上海地區的經銷商做為 弱勢夥伴的分析重點。由於研究團隊無法親洽大陸採訪，因此傴能運用間接採訪資料。
例如，研究團隊以越洋電話採訪駐地工程師、中國區業務同仁以及負責的高階主管，由
他們口中了解當時經銷商的回應及客戶端活動的證據。我們了解這些採訪可能有認知上 的落差，但透過與控創經理以及業界專家的交叉驗證，應可取得帄衡。雖然這不是最完 美的安排，但卻可以協助本研究克服時間與空間的侷限，完成田野調查工作。
本研究分析的重點是研華(弱勢者)如何取得經銷商(弱勢夥伴)與客戶(強勢夥伴)資 源的過程。這其中牽涉到幾個議題：弱勢夥伴為何願意冒著得罪強勢者的風險，與弱勢 者聯盟？強勢夥伴擁有豐沛的資源，又為何需要與弱勢者合作？不論是「弱弱聯盟」或 是「弱強聯合」，都只是完美的想像，但現實上要實踐可能是窒礙難行的。因此，分析 研華如何克服這兩項不易達成的聯盟關係，將有助於理解制約下隨創的展現方式。
二、分析架構與資料分析
依據之前文獻，本文的分析架構有四個主要構念：制約、機會察覺、資源建構以及 權勢轉移(參見圖 5)。第一，制約：是指強勢者所施加的壓力（例如掌握技術）、環境的 限制（例如，市場後進者失去先機）或本身資源不足（例如，能力無法製作軍事規格產 品），這些制約使弱勢者無法開展市場。創新的重點不是開發新產品，而是解除制約。
制約也成為弱勢者於資源建構時的重要創新槓桿點。
第二，時機察覺：分析弱勢者如何找到反攻的機會，聚焦於如何由強勢者的強處找 出對方的弱點，反而更能找出弱勢者自己的強項。時機是逆強論的首要元素，目的在分 析「由強尋弱」以及「由弱轉強」的契機，醭清弱勢者如何識別看似無助的情況，轉化 為隨創的契機。這個步驟著重於分析弱勢者如何能將強勢者的優點與強項，變成強勢者 的阻力與障礙。這樣的時機察覺不是來自突然發生，或是天賦異稟的洞察力，而是弱勢 者可以於逆強思考過程中漸漸得出的策略。
第三，資源建構：回應制約時，弱勢者必頇先擁有資源，資源取得是重點。由於弱 勢者本身資源相對匱乏，又難以無中生有，必頇由對手夥伴「借得」資源。弱勢者如何 讓對手夥伴願意將資源借出，借到資源後又如何運用以解除制約，是分析資源建構的重 點。本文的分析會聚焦於對手的兩類夥伴，一為弱勢夥伴（經銷商），另一為強勢夥伴
（客戶）。當弱勢者要與這兩類夥伴合作時，必會遭遇困難，而且通常這些夥伴是不會 因憐憫而協助弱勢者。弱勢者如何運用某種社會建構方式來取得合作意願，進而形成資 源的新用途，是分析重點。
於本研究之設計，機會察覺與資源建構是交互的，因為察覺到機會時不一定馬上能 轉換為某種資源建構的做法。弱勢者往往必頇不斷審視機會，思考資源的建構方式。雖
於本研究之設計，機會察覺與資源建構是交互的，因為察覺到機會時不一定馬上能 轉換為某種資源建構的做法。弱勢者往往必頇不斷審視機會，思考資源的建構方式。雖