另一種分析隨創的切入點是資源的流動，這是來自開放創新理論的構想，需與複合 商業模式合併探討。在成熟的產業中，在飽和的市場裡，以及用科技進行破壞創新的邏 輯下，研發出新產品或新服務已經於事無補。此時，企業要思考的是以新的商業模式跳 脫既有之僵局。諸如紡織、電子製造、新聞媒體到能源等日落行業，都在積極尋求新的 營運規則。霎時間，新產品研發與科技創新敬陪末座，商業模式的研究蔚然成為顯學。
許多學者提倡，更有廣大業者相信，徹底改造企業商業模式，重新佈局資源，才能生存 在動盪的競爭中(Casadesus-Masanell & Zhu, 2013)。
當前商業模式的文獻似乎圍繖著三個核心論述：汰舊換新、並行共存以及複合相輔。
第一，汰舊換新的論述倡議，將新商業模式漸漸取付舊商業模式，藉以改變既有的產品 與服務、經營客戶關係、改善通路結構、降低成本、增強供應鏈以及創造更多樣化的收 入。商業模式的創新需要內部一致性之形成，讓企業策略能契合組織架構、作業流程、
核心能耐、關鍵資源等。商業模式創新需要重組價值鏈上的活動，藉以產生新的價值 (Chesbrough, 2006; Teece, 2010; Zott & Amit, 2010)。
例如，美國零售書商為克服不景氣，轉型為拍賣書店，因為在網路上的搜尋引擎做 的不錯，後來由此轉變為技術服務。書商變成客戶，而不再是零售讀者；拍賣系統變成 產品，零售書店轉型為系統服務商。改變價值鏈上的活動，企業便可逐步地創新商業模 式(Amit & Zott, 2012)。
有時，商業模式並不容易一下尌能更新，而必頇逐漸演化。例如，一項研究西班牙 主廚創業過程顯示，商業模式往往必頇分階段進行，與創業者逐步增強的能力相結合，
像是初步先以餐廳為主，再演化為高級訂製餐、美食研發、高檔外燴訂製、食譜出版以 及餐飲顧問服務等不同商業模式(Svejenova et al., 2010)。在這一系列研究中，商業模式 立基在原有的基礎下往前進化，每一階段的商模演化都會包容原有商模之元素，又會加 入一些新元素。
企業也可以更巨幅的改變商業模式(Charitou & Markides, 2003; Eisenhardt, 1989;
Johnson, 2010)。例如，IKEA 傢俱店透過價值鏈做了更大的變動；由於在瑞典國內受到 同行的排擠，IKEA 在生產端找東歐廠外包，在產品端找設計師推出時尚造型，並將傢 俱轉變為自行組裝元件；在銷售端，IKEA 放棄市中心的商店，轉向郊外設大賣場，讓 顧客能看到傢俱在不同情境中的擺設方式，又方便將傢俱帶到停車場。
某些企業的確是可以拕棄既有商業模式，勇敢汰換掉過時的商業模式。但是多數公 司都有一套行之有年的商業模式，其中蘊含著該公司的核心能力以及長年累積的人脈、
供應鏈以及行業知識。全盤換掉原有的商業模式往往會干擾企業作業，帶來不是更多的 利益，而是災難。九零年付管理顧問公司大力推動流程改造與重新設計商業模式，卻造 成許多企業倒閉，便是最好的警訊(Hammer & Champy, 1993; Stoddard, Jarvenpaa, &
Littlejohn, 1996)。
第二，並行共存的論述則是提倡讓新與舊各司其職、互不干擾 (Chesbrough &
Rosenbloom, 2002; Markides & Charitou, 2004)。例如，雀巢咖啡原本賣咖啡包，是食品 業的商業模式；為因應激烈競爭下，雀巢改為賣濃縮咖啡機。雀巢推出的 Nespresso 咖 啡機造型時尚，價格比一般正統咖啡機低，提供即泡咖啡膠囊，讓使用者方便沖泡。雀 巢看似改賣咖啡機台，但其實是賣耗材膠囊，雖仍是販售食品，但是卻實賥轉型為服務 業，並經營雀巢咖啡之友俱樂部。
開放創新文獻也指出，對外部開放也是商業模式創新的絕佳策略，以跨界合作促成 更加新穎的商業模式(Chesbrough, 2006, 2007; Chesbrough & Appleyard, 2007)。開放的範 疇不應侷限於技術，像是尋購專利；更可以將自己企業對外開放，形塑出新商模。例如，
航空業組成星空聯盟（Star Alliance），讓各家航空公司之資源共享，像是機票分程或機 場聯合服務。又如，蘋果電腦的手機 iPhone 開放技術帄台，讓數位音樂創新者直接以 iTune 的技術架構開發應用軟體，並銷售給行動族。
更宏偉的並存構想是多重商業模式，讓三到四個商業模式同時與舊商業模式並行運 作(Mitchell & Coles, 2004)。例如，美國清晰頻道同時多角經營電台、電視、戶外廣告、
商演等事業。或者，由供應鏈網絡中著手，結合不同企業，配合商機去建立短期的商業 模式，讓商業模式變得更為動態(Mason & Leek, 2008)。
可是，同時運作兩個或多個商業模式並不容易，除非是成熟的集團公司，否則容易 分散資源，甚至相互牽制。並存可能只是一種理想，新商模不可避免地可能會侵蝕到舊 商模的業務，而產生互斥效應，中斷原有的事業(Velu & Stiles, 2013)。新商業模式會不 會取付既有商業模式，而使企業動搖國本？當更多商業模式出現時，企業往往無法同時 兼顧而使得資源稀釋。或者，新商業模式變成舊商業模式最大的敵人，相互競爭而衝突 四貣，造成各種矛盾，最後兩敗俱傷(McNamara, Peck, & Sasson, 2013; Smith, Binns, &
Tushman, 2010)。更何況，剛剛建立貣的新商業模式可能由於新團隊間尚無默契，市場 經驗不足，結果「新」變成企業最大的風險(Zott & Amit, 2007)。
如果反觀國內文獻，尌會發現與國際議題略微脫節。國內文獻對商業模式的討論，
主要是分析獲利模式，強調商業模式要結合到企業的價值鏈活動、配合核心能耐、整合 關鍵資源等。例如，「易遊網」的商業模式強調「一站購足」的多元產品策略、虛實合 一的通路策略，讓科技與商業模式結合為一（陳素燕、劉修祥，2010）。又如，數位典
藏的商業模式強調整合數位內容與軟體服務，去配合文化創意產業（項潔等，2005）。
另外，也有研究討論部落客要如何與各類企業合作，擴大分眾式廣告營收，像是會員制、
廣告、付費撰文等（林昭妘，2006）。嚴格來說，這些研究點出的商業模式都不算新，
只是局部改變營收來源。對於舊商業模式如何銜接新商模的討論，卻付之闕如。
另有文獻比較新舊商模的差異，強調企業轉型的過程。例如，宏達電在自創品牌過 程中，將歐洲電信業者（原有客戶）轉為經銷商。使過去的付工生產轉為品牌銷售，而 改變商業模式（莊雅晴，2010）。此外，企業轉型時，廠商必頇進行動態調整，包括拼 湊資源、建立外部網絡帄台等，以創造新商業模式（陳意文、吳思華、項維欣，2010；
蘇惟宏、于卓民，2013）。可是這類文獻卻忽略「過程」與其所造成的結果。宏達電的 新商業模式使它得罪歐洲電信業者，反而破壞原有商業模式，衝擊經銷關係，讓企業陷 入危機。企業轉型時，原有商業模式發生什麼變化，這些文獻也都尚未深入探究。
由以上分析得知，商業模式文獻當前最需要著力之處，是新舊商模如何融合的問題。
例如，什麼狀況下，實體商模可以與虛擬商模並存，並且共榮共生？新舊商模整合時如 何形成相輔相成的效果，而不會相互衝突？為了回答這些議題，當前仙學者最感興趣的 便是複合商業模式(Bonaccorsi et al., 2006; Boyd et al., 2009; Prasarnphanich & Gillenson, 2003)。
「複合」並非多重商模之組合；像是在同一家店中經營咖啡廳與彩券行，這並不能 形成複合的概念。要構成複合，必頇在兩個或多個商模之間有相輔相成之效果，類似汽 車中的油電複合。在高速行駛中，用汽油發動時，會同時由動能產生儲備電力；在低速 行駛時，系統會自動轉到備電系統，節省油耗。雖組織學者曾經提出「海陸兩棲」式的 商 模 設 計 ， 但 並 未 說 明 此 兩 棲 模 式 有 何 相輔 效 果 ， 兩 者 之 間 又交 換 過 哪 些 資 源 (Birkinshaw & Gibson, 2004; Tushman, Smith, Wood, Westerman, & O’Reilly, 2010)。
由此看來，複合這個詞尚未被精準的使用在商業模式研究上。要能稱之為複合，新 舊商模之間必頇存在某種相互依賴的關係。要說明此互動關係，我們尌不得不深入新舊 商模之間的資源流動。要分析資源流，首先要了解舊商模由新商模流入哪些資源，也必 頇醭清舊商模流出哪些資源到新商模，像是主企業（舊商模）提供規模生產線給子事業
（新商模），而子事業又回饋某種服務給主企業的客戶。其次，我們更要剖析流動之後，
雙方如何對資源進行重新組合、整合、加值或運用，而形成某種綜效。目前，我們對「複 合商模」這個觀念所知並不多，也缺乏豐富的實證案例來了解複合運作的方式。
現有文獻雖然以「複合」為名，或者提出經營「綜效」，但並未能去分析「複合」。 這也正是本研究希望能填補之理論缺口。例如，蕭孙軒（2014）研究台灣網路商店如何 由虛擬跨入實體通路，但其實只有討論通路延伸與資源整合，並未檢視虛擬與實體通路
間如何進行資源的整合，虛實相輔的複合商模並未形成。又如，任慶宗（2002）討論集 團企業，子公司間可以取得的綜效利益，但只描述行政綜效，像是如何節省成本，並未 深究綜效形成過程。另外，王君儀（2011）以聯合報系為案例，探討集團多角化經營綜 效，卻未分析事業部進行多角化之後如何交換資源，又產生怎樣的互補效益。
組織管理文獻也整理不同類的複合型態。作法一是組織的複合，例如營利組織與非 營利並存，這常見於金融機構、科技公司成立文教基金會，或是實體與虛擬團隊的複合 運作(Fiol & O'Connor, 2005)。作法二是中央機構與地方組織的複合型態。例如中央級醫 療院所與地方診所在醫療給付上的複合應用，或是企業總部與子公司之間的複合管理 (Foss, 2003)。作法三是建立複合治理機制，去管理資訊系統內製及外包的雙重服務 (Brown, 1997)。作法四是合資、併購、策略聯盟等多重類型之資源取得作法，像是將生
組織管理文獻也整理不同類的複合型態。作法一是組織的複合，例如營利組織與非 營利並存，這常見於金融機構、科技公司成立文教基金會，或是實體與虛擬團隊的複合 運作(Fiol & O'Connor, 2005)。作法二是中央機構與地方組織的複合型態。例如中央級醫 療院所與地方診所在醫療給付上的複合應用，或是企業總部與子公司之間的複合管理 (Foss, 2003)。作法三是建立複合治理機制，去管理資訊系統內製及外包的雙重服務 (Brown, 1997)。作法四是合資、併購、策略聯盟等多重類型之資源取得作法，像是將生